近日，金沙江創(chuàng)投總經(jīng)理朱嘯虎，嘉御基金創(chuàng)始合伙人、董事長衛(wèi)哲就“匠心”在活動中展開討論。
以下為會議實(shí)錄，由億歐記者編輯整理。
衛(wèi)哲：我想讓朱嘯虎先說一下最近做投資的心得體會。
朱嘯虎：我稍微講一下互聯(lián)網(wǎng)對匠心的理解，不知道在座有多少人玩騰訊的游戲王者榮耀，這款游戲2016年1月份收入將近30億人民幣，它最近還和寶馬合作推出一款皮膚，一天收入1.5億人民幣，數(shù)據(jù)看上去很厲害。
實(shí)際上王者榮耀剛出來的時(shí)候幾乎是被騰訊內(nèi)部槍斃的狀態(tài)，當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部全力推另一個(gè)產(chǎn)品，所有的資源都向那個(gè)產(chǎn)品傾斜。
移動游戲講究平衡性，王者榮耀的每次更新就是在調(diào)整應(yīng)用數(shù)值，花錢推廣只有10%-20%的效果，很多用戶都有感受。我覺得匠心就是熱愛，做產(chǎn)品的人必須對這個(gè)產(chǎn)品非常熱愛，王者榮耀的日活量為什么這么活躍？應(yīng)用數(shù)值非常重要，同時(shí)數(shù)據(jù)必須和熱愛相結(jié)合。
衛(wèi)哲：CEO往往就是首席產(chǎn)品設(shè)計(jì)官，今天的產(chǎn)品設(shè)計(jì)已經(jīng)不僅僅包括外觀和功能，還包括這個(gè)產(chǎn)品的商業(yè)模式，團(tuán)隊(duì)和組織。古時(shí)候，匠心是不講究效率的匠心，給皇上做一個(gè)杯子可以做三五年，這在現(xiàn)在是十分奢侈的，做不到。
我覺得匠心最重要的還是效率二字，過去三年商業(yè)計(jì)劃書里經(jīng)常強(qiáng)調(diào)公司走得多快，做得多大，從來沒有說做快做大的時(shí)候公司效率能不能提升。
很多人不知道阿里當(dāng)年有多快，有多大，但都知道它對效率的追求有多高。阿里創(chuàng)始人馬云大學(xué)數(shù)學(xué)考三次不及格，跟這種人談數(shù)字要小心，他的算法和你是不一樣的。
馬云當(dāng)年定過三個(gè)指標(biāo)，阿里最早起步的業(yè)務(wù)是B2B的業(yè)務(wù)，說實(shí)話，這不是很互聯(lián)網(wǎng)，很多銷售是人工實(shí)現(xiàn)的，無論是地推還是呼叫中心。當(dāng)時(shí)馬云給這個(gè)團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)是人效，人均100萬人民幣收入，沒有人數(shù)控制。
為什么是100萬？我們產(chǎn)品的凈利潤率30%左右，也就是說人均要為公司帶來30萬人民幣利潤。我們看美國的互聯(lián)網(wǎng)公司，包括今天的騰訊、阿里，用它的利潤總額去除以人數(shù)，人均利潤不到10萬美元的公司都不是好的互聯(lián)網(wǎng)公司。
當(dāng)時(shí)馬云說阿里B2B最多是半個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，用半個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)準(zhǔn)要求人效，人均5萬美元。
后來馬云給淘寶定的人效是人均1億GMV，去年是3億GMV，為什么定這個(gè)數(shù)字？人均1億GMV，淘寶預(yù)估抽兩個(gè)點(diǎn)，無論什么模式，人均能為淘寶帶來200萬收入，凈利接近100萬人民幣。
為什么要談效率？現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)大眾創(chuàng)新，萬眾創(chuàng)業(yè)，這有好的地方，也有不好的地方，其實(shí)資本的使用效率在大幅下降，有很多不講究效率的創(chuàng)業(yè)者，而用前兩天看到的一句話來說是“不講究效率的增長不是慢性自殺，是加速自殺”。
所以我們今天說的匠心是有效率的匠心，有效率才可以規(guī)?；行什趴梢宰尳承挠欣麧?。創(chuàng)新要講效率，互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是最講效率的，現(xiàn)在很多公司反而披上互聯(lián)網(wǎng)外衣，燒錢燒得厲害，不講效率，我覺得非常奇怪。
朱總投了很多砸錢的項(xiàng)目，滴滴、餓了么、還有今天滿街跑的ofo單車，我一直想就效率和朱總交流一下，朱總怎么看待這些大手筆燒錢的項(xiàng)目？
朱嘯虎：現(xiàn)在資本在創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮著越來越大的作用，掩蓋了效率低下的情況，我覺得創(chuàng)業(yè)者一定要關(guān)注效率，當(dāng)然，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間被資本拖長了，更可怕的是商業(yè)運(yùn)營的程序留存可能不能按照你的假設(shè)來做。我覺得資本肯定會退潮的，資本退潮就可以看到，效率決定最終的勝負(fù)。
衛(wèi)哲：在座的媒體人很多，你們報(bào)道的時(shí)候總是報(bào)道企業(yè)融了多少錢，一天多少萬單，規(guī)模多大，覆蓋了多少城市，創(chuàng)業(yè)者也不會主動和你交流，但實(shí)際上效率往往是核心競爭力。
我們看到，滴滴燒掉了很多錢，但滴滴補(bǔ)貼錢的效率比他的同行高，至少和uber在中國最后一站的時(shí)候相比，補(bǔ)貼帶來的效率比uber高很多。我們不能和同行比誰融的錢多，要比融同樣多錢的情況下誰活得久。
現(xiàn)在很多所謂的創(chuàng)新不是基于人們的剛性需求，是想象出來的。我想向朱總請教，看一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，怎么判斷需求是剛性的還是想象的？現(xiàn)在有很多偽需求，當(dāng)不補(bǔ)貼的時(shí)候，這個(gè)需求可能就不存在了。
朱嘯虎：補(bǔ)貼要刺激用戶，這是關(guān)鍵點(diǎn)。我們?yōu)槭裁赐秓fo，投餓了么，是因?yàn)樗麄儎傞_始在沒有補(bǔ)貼的情況下用戶增長也非?？欤茵ば苑浅?qiáng)。
曾經(jīng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者找我聊，做上門洗衣的，說在上海三個(gè)月做到兩千單，客單價(jià)19元，他發(fā)的券值20元。我覺得這種情況下一天2000單都非常小，做10000單都有可能，這是非常典型的，補(bǔ)貼刺激的需求。
另外依賴性也很重要，有人做了一個(gè)共享雨傘，在地鐵口做雨傘租賃，下雨天很多人沒有雨傘，這是剛需，而且在南方頻次不低，比較穩(wěn)定，但是這對地鐵的依賴性非常強(qiáng)，等公司做大了，地鐵肯定會找你談，租金也要提高。
衛(wèi)哲：說到匠心，我要分享的第二個(gè)話題是“中國為什么不太愿意在設(shè)計(jì)上動腦筋”，我覺得中國人在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)上是很動腦筋的，但在產(chǎn)品、技術(shù)上不愿意花力氣，很大原因是中國在知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)上還有很多問題，不要認(rèn)為美國的知識產(chǎn)權(quán)是保護(hù)出來的，小公司是沒有能力去請律師對它的商標(biāo)、知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行注冊、備案的。
如果害怕被別人抄襲，有兩個(gè)解決方案，一是一錘子買賣，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)沒有迭代的能力。但好的匠心，好的設(shè)計(jì)本身應(yīng)該具有極強(qiáng)的迭代能力。
我們用互聯(lián)網(wǎng)精神看一些創(chuàng)業(yè)者，比如馬路上的各款單車，每隔一段時(shí)間就會進(jìn)步，我們會看到三代甚至四代不同的車，而傳統(tǒng)的自行車在兩三年里都看不到變化。競爭對手除了抄襲，也在超越，在根據(jù)用戶體驗(yàn)不斷改進(jìn)。所以我覺得有不斷持續(xù)創(chuàng)新的能力，才是好的匠心，才不用擔(dān)心被別人抄襲。
第二個(gè)解決方案，注重商業(yè)模式背后的執(zhí)行力。很多公司表面的模式都是可以抄的，類似阿里B2B在全國有2000多個(gè)，無論是垂直的還是綜合的，只要是同樣做B2B的業(yè)務(wù)，說實(shí)話，打開網(wǎng)頁的時(shí)候，掐頭去尾，不看公司的LOGO，不看成立的地方，我們都分不出來阿里的網(wǎng)站和別的網(wǎng)站有什么區(qū)別，淘寶也是，不斷點(diǎn)開每個(gè)電商網(wǎng)站，我們發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)都是一樣的。
不能抄襲的地方在哪里？其實(shí)抄不到的還是執(zhí)行力，注重細(xì)節(jié)，注重效率，這是一個(gè)模式背后真正的精神力。如果你的模式僅停留在一次設(shè)計(jì)，沒有迭代能力，沒有產(chǎn)品的推進(jìn)能力，這種產(chǎn)品被被別人抄了也是活該，靠一個(gè)想法融到錢，一個(gè)主意變成獨(dú)角獸的時(shí)代已經(jīng)過去了。
朱嘯虎：衛(wèi)總講的很好。
衛(wèi)哲：我們看到美國經(jīng)濟(jì)好像沒什么增長，GDP1%，2%的樣子，但美國企業(yè)的盈利能力不斷在提升。中國企業(yè)利潤的增長往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上收入的增長，收入增長得快，毛利率、利潤率、庫存周轉(zhuǎn)率等所有效率指標(biāo)都在下降。
如果一家公司的收入，用戶數(shù)都實(shí)現(xiàn)了增長，所有的效率指標(biāo)維持不變，能掙錢，規(guī)模上升效率沒有下降，很好。收入漲得慢一點(diǎn)，效率不斷提升也不錯(cuò)。當(dāng)然我們最喜歡的項(xiàng)目還是用戶數(shù)增長的同時(shí)效率也要提升，別說一個(gè)獨(dú)角獸，十個(gè)獨(dú)角獸都能長出來。
朱嘯虎：今天人力成本上升得很厲害，那我們怎么提升效率呢？
衛(wèi)哲：我覺得效率不一定是靠管理管出來的，基本的流程設(shè)計(jì)很重要，我建議把一個(gè)人從管理驅(qū)動更多地變成自我驅(qū)動，一個(gè)人的能力增長的想象空間比我們了解的大，工資再怎么漲也是有限的，但潛能的喚發(fā)可能是百分百。
以前阿里管理工程師，用的方法是“人日”，如果要開發(fā)一個(gè)功能，選擇一百個(gè)人一天或者十個(gè)人一百天的方式來進(jìn)行，我覺得工程師不應(yīng)該用“人日”來管理，兩個(gè)不同的工程師用不同的方法做一天，效果肯定不一樣。
后來我們大膽改變了“人日”的做法，打游戲的時(shí)候，前面有一個(gè)怪，打掉它就有一萬金幣，至于用多少時(shí)間打，用什么方法打，我不管。我們用游戲管理的辦法管理工程師，阿里不再對一個(gè)項(xiàng)目談“人日”管理了，而是把項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)怪物分配給工程師，工程師知道人越多，分到的分?jǐn)?shù)就越少，所以當(dāng)時(shí)很多項(xiàng)目由上千個(gè)“人日”變成幾十個(gè)“人日”。
剛才朱嘯虎提到工資漲了，人力成本上升了，我不在乎，因?yàn)楣こ處煹男适潜晃覀兲岣吡?倍甚至10倍。
那是不是只有高端工程師會起到這樣的效果呢？不是。
阿里地推的戰(zhàn)斗力很厲害，厲害在我們一個(gè)員工抵外面四五個(gè)。阿里當(dāng)時(shí)的拜訪量是一天八次有效拜訪，我們同行一天兩拜，上午一個(gè)下午一個(gè)。我們的人均效率是別人的四倍，阿里地推團(tuán)隊(duì)代理是別人的兩倍，我們也貴。
當(dāng)時(shí)阿里地推的銷售人員很多是百萬富翁，我在阿里的第一年，給銷售第一的員工交了四五十萬的所得稅，因?yàn)樗兂闪俗晕因?qū)動。這時(shí)候工資的上升和員工成倍提升的人均效率相比，就可以忽略不計(jì)了。
朱嘯虎：我覺得剛才講的非常好，匠心就是關(guān)注很多數(shù)據(jù)，活下去的關(guān)鍵在于你的效率、數(shù)據(jù)，運(yùn)營是否健康。
衛(wèi)哲：“匠”，里面是一個(gè)斤，斤斤計(jì)較，回到我們今天的主題，匠心精神就得斤斤計(jì)較，就得對自己的效率斤斤計(jì)較?！敖场笔且粋€(gè)口缺了一邊，是開放式的，如果加一豎這個(gè)字就一定不能念“匠”，匠心精神是有開放精神的，拆一個(gè)字作為結(jié)尾。謝謝大家！
