今天一起聊聊B2B。準(zhǔn)備還是分兩次碼，字?jǐn)?shù)比較多。
這個(gè)時(shí)代顛覆無處不在，變革與挑戰(zhàn)老生常談。B2B購買的決策也正在演變成一個(gè)復(fù)雜的歷程，挑戰(zhàn)著許多組織存在已久的銷售習(xí)慣。
之前和某個(gè)電信行業(yè)主要供應(yīng)商的CEO談話發(fā)現(xiàn)他感到異常的郁悶，因?yàn)橐豁?xiàng)嘗試提高銷售并且將公司的產(chǎn)品組合向更高附加值部分轉(zhuǎn)變的行動(dòng)一直停滯不前，而且這還并不是因?yàn)楣緵]有為之努力。他們舉辦了一系列的市場營銷活動(dòng)，旨在強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的特性，并在此幫助下，一線的銷售經(jīng)理也順利地和他們在OEM（原始設(shè)備制造商）客戶公司里的采購聯(lián)系人進(jìn)行了幾次電話溝通，然而，銷售經(jīng)理們反映客戶并沒有進(jìn)行購買的意愿。問題不僅出自于客戶CPO（首席采購官）刁難的采購需求，還包括社交媒體上對公司售后服務(wù)的負(fù)面言論，甚至不知道是誰在某個(gè)產(chǎn)品評分網(wǎng)站上對公司某個(gè)產(chǎn)品的滿載成本（fullyloaded costs）提出了疑問。
歡迎來到B2B銷售的“新常態(tài)”。進(jìn)行采購的決策權(quán)已悄然離開了那些熟悉的個(gè)人與角色——通常是那些和B2B銷售團(tuán)隊(duì)有著長久關(guān)系的人。就像數(shù)字化變革使得曾經(jīng)可以預(yù)測的消費(fèi)者購買行徑變成了一個(gè)更像有著眾多觸點(diǎn)的圓環(huán)模式，當(dāng)客戶調(diào)研、客戶評估、客戶選擇以及產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)分享變得愈發(fā)“非線性”的時(shí)候，B2B銷售也變得同樣如此。在對于供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和價(jià)格進(jìn)行估量的時(shí)候，組織中越來越多的人（多虧了數(shù)字化參與的渠道變多，甚至是組織外面的很多人也）扮演著關(guān)鍵的角色，因此達(dá)成交易的途徑也變得愈發(fā)復(fù)雜。
我們來探索一下市場營銷人員該如何針對影響B(tài)2B客戶決策歷程的重大變革做出相應(yīng)。
B2B客戶的決策歷程正在經(jīng)歷重大的變革：
為了應(yīng)對B2B客戶采購中的變革，市場部門可以在這整個(gè)歷程中的每個(gè)階段對他們施加影響：
市場營銷人員也可以幫助他們的銷售人員在整個(gè)歷程的每個(gè)階段都更有效地進(jìn)行銷售：
對于前面那個(gè)問題的最好答案也許就是擁抱新的環(huán)境和狀況。那些準(zhǔn)備在決策歷程中的不同觸點(diǎn)上去接觸客戶的銷售會更充分地挖掘數(shù)據(jù)工具的潛力、更好地分配銷售和市場資源、并在兩個(gè)部門之間促進(jìn)更好的合作、同心協(xié)力去贏得那些“猶豫”的買家。我們和許多以B2B銷售為主的公司的合作經(jīng)驗(yàn)揭示道，盡管改變是重大的，但是帶來的好處也是巨大的。
市場營銷人員長久以來習(xí)慣于明確地在零售消費(fèi)者和商業(yè)采購人員之間劃出清晰地界線。消費(fèi)者畢竟非常關(guān)心品牌、更容易被廣告、媒體信息、特價(jià)和優(yōu)惠券所影響。除此之外，對于將要買的東西，他們常常向家人和朋友尋求建議，容易沖動(dòng)消費(fèi)，并且可以輕易地從一個(gè)品牌換到另一個(gè)品牌而只付出非常小的成本。商業(yè)購買者，相反，會做大量的調(diào)研，仔細(xì)地閱讀產(chǎn)品規(guī)格說明，遵循正式的采購流程，承受很高的轉(zhuǎn)換成本，并且常常擔(dān)心產(chǎn)品的功能。
然而溝通工具和互動(dòng)渠道的爆發(fā)激化了商業(yè)購買者的期望和想象。更多有影響力的人以及決策者參與到企業(yè)的采購流程中來，而商業(yè)采購員則被他們作為消費(fèi)者的購物經(jīng)歷所重新塑造，他們的行為變得越來越像終端消費(fèi)者。冷不丁的電話推銷再也不會存在了：客戶希望銷售代表們非常了解他們的業(yè)務(wù)，甚至可能還需要了解他們的個(gè)人信息——至少需要了解這個(gè)采購員是否是千禧一代，他們是從在線分享自己的生活中成長起來的。在其他方面，采購流程也在變得更加不固定。
更社交化。商業(yè)客戶也暴露在同樣的網(wǎng)絡(luò)中，并且時(shí)刻可以接受到來自各方面旨在影響個(gè)人消費(fèi)決策的意見海洋里。社交網(wǎng)絡(luò)中“贊”這個(gè)按鈕同樣適用于B2B銷售。以前銷售主管們擁有許多和采購決策者之間1對1的關(guān)系，并倚賴這些關(guān)系達(dá)成銷售，然而如今卻變成了1對多的關(guān)系。此外，重要影響者（包括高級主管）的行為在采購流程中對于供應(yīng)商而言常常是無法知曉的?？蛻艨赡茉阡N售代表提供某些產(chǎn)品、服務(wù)或報(bào)價(jià)之前，就已經(jīng)“喜歡”或者“不喜歡”它們了。舉例來說，一個(gè)擁有眾多數(shù)據(jù)分析師作為粉絲的知名博主（科科），可以改變?nèi)藗儗τ谀膫€(gè)供應(yīng)商擁有下一代數(shù)據(jù)分析能力的認(rèn)知；在貿(mào)易展銷會（或者TED）上的一個(gè)演講者——她的訊息會被她的聽眾們通過數(shù)字渠道放大——或許會對CEO們就關(guān)于市場趨勢的認(rèn)知以及對他們企業(yè)下不同B2B供應(yīng)商的認(rèn)知有特別的影響。就如同我們通常所說的“意見領(lǐng)袖”，例如狼教授：
更實(shí)時(shí)化。數(shù)字信息流已經(jīng)進(jìn)一步使得商業(yè)采購變得民主化。到2016年底，已經(jīng)有超過50%的B2B采購將在數(shù)字平臺上完成，并且B2B數(shù)字廣告的開支到2018年會翻一翻。獲得授權(quán)的采購員會越來越多地要求與各類工具進(jìn)行實(shí)時(shí)的數(shù)字化互動(dòng)，譬如與產(chǎn)品配置器和計(jì)價(jià)器。并且這些事情可以在發(fā)消息、發(fā)郵件、和銷售團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商、幕后內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)、客服中心以及技術(shù)代表的日常討論同時(shí)進(jìn)行。平均來說，在整個(gè)決策歷程中，一個(gè)B2B客戶將通常使用6種不同的互動(dòng)渠道，而現(xiàn)實(shí)是其中的大部分會因?yàn)椴煌缼淼牟灰恢麦w驗(yàn)和信息而感到沮喪和失望。
更模塊化。對于使用RFPs來進(jìn)行和達(dá)成交易的傳統(tǒng)也正在發(fā)生變化。有這么一個(gè)公司，他們的運(yùn)營總監(jiān)希望尋找能夠改善流程效率和售后服務(wù)的辦法，為了能夠增加他們的選擇，他們不顧之前采購部門對某一產(chǎn)品要求3個(gè)報(bào)價(jià)的做法，而是取而代之要求了6個(gè)報(bào)價(jià)，并且要求采購部門提供模塊化的招標(biāo)書，這樣跨職能的團(tuán)隊(duì)就可以在例如服務(wù)和財(cái)務(wù)等方面來檢驗(yàn)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品、方案等具體細(xì)節(jié)。在如此多角度的影響下，難怪如今近2/3的B2B交易在招標(biāo)流程尚未啟動(dòng)前就已宣告“流產(chǎn)”了。
這些變化正在破壞傳統(tǒng)的銷售途徑，過去我們將產(chǎn)品通過線性的漏斗推送給客戶，包括線索的產(chǎn)生、線索的跟蹤及鑒定、方案及報(bào)價(jià)、溝通與談判以及最后達(dá)成交易。在過去衡量銷售漏斗各環(huán)節(jié)的指標(biāo)可以幫助我們跟蹤銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并且記錄每天的“勝率”。但如今的問題是太多的消費(fèi)者已經(jīng)不再使用這種方法（或沿著這種軌跡）來進(jìn)行購買了（現(xiàn)在在B2C領(lǐng)域也有“波紋”逐漸取代“漏斗”的說法），而且這種跟蹤方法也不能很好地揭示是什么原因促成了購買以及是什么原因鞏固并加強(qiáng)了客戶的忠誠度。
決策影響者的增長、擴(kuò)散——伴隨著關(guān)于他們以及他們行為的數(shù)據(jù)量的增長——顛覆了漏斗的邏輯。數(shù)字科技使得現(xiàn)在企業(yè)關(guān)注消費(fèi)者的意見領(lǐng)袖成為可能，而不僅僅是迫使他們反過來關(guān)注銷售組織的動(dòng)態(tài)。在裝備好最先進(jìn)的信息技術(shù)之后，供應(yīng)商們常常找到了新的購買模式，那些和之前已開拓出的線性路徑完全不一樣的模式。盡管極具挑戰(zhàn)，在這個(gè)可以擁有24x7多渠道極致客戶體驗(yàn)的世界中，同樣可以創(chuàng)造出更多的可以影響購買的機(jī)會。更加復(fù)雜的互動(dòng)可以反映出客戶的行為鏈——之前被隱藏著的——并使用大數(shù)據(jù)及分析進(jìn)行評估。而那些得到的專有洞察，可以反過來形成更多的定向銷售行為的基礎(chǔ)。
各行各業(yè)的B2B公司正在向基于決策路徑的銷售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。我們在工業(yè)設(shè)備制造商、軟件公司、專業(yè)服務(wù)公司、電信運(yùn)營商和基礎(chǔ)材料公司中看到很多這樣成功的案例。有三個(gè)行動(dòng)是決定性的：
根據(jù)客戶細(xì)分的結(jié)果來繪制不同客戶的決策路徑，并且在這條路徑上的每個(gè)階段都深度探討客戶的期望和需求；
著重處理那些令人頭疼但會卓有成效的資源重定向，將銷售和市場資源重新分配去那些最有可能影響購買決策的行為活動(dòng)中；
適當(dāng)改變組織架構(gòu)來加大銷售部門和市場部門之間的合作；
當(dāng)B2B公司的銷售總監(jiān)和市場總監(jiān)穩(wěn)步向前時(shí)，他們還需要助力在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識，使每一個(gè)事業(yè)單元和部門都更加明確“以客戶為中心”的方針。
