大多數(shù)管理者都懂得，供應(yīng)鏈一旦遭受突發(fā)性事件的破壞，將損失慘重，然而很少有企業(yè)采取防范措施。
為什么會(huì)這樣？企業(yè)該如何保護(hù)其供應(yīng)鏈免遭重大破壞？
21世紀(jì)初發(fā)生了幾起最令人觸目驚心的供應(yīng)鏈中斷事故：
2011年的日本海嘯使得全球汽車也在長達(dá)數(shù)月的時(shí)間里舉步維艱；
同年在泰國發(fā)生的水災(zāi)，使得依賴硬盤的計(jì)算機(jī)廠商和在泰國設(shè)廠的日本汽車制造商遭遇供應(yīng)鏈危機(jī)；
2010年冰島火山噴發(fā)，影響了高時(shí)效要求的空運(yùn)業(yè)務(wù)。
今天，大多數(shù)管理者都深知保護(hù)供應(yīng)鏈的重要性。為了避免供應(yīng)鏈遭受嚴(yán)重破壞，損失慘重，可采取幾個(gè)最明顯的解決方案，比如增加庫存、在多地增加產(chǎn)能、與多家供應(yīng)商合作。
然而，調(diào)查表明，雖然管理人員認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈中斷的不良影響，但是他們并沒有采取什么實(shí)際行動(dòng)來預(yù)防此類事件或減輕其影響。
這是因?yàn)?，在管理者看來，這些降低風(fēng)險(xiǎn)的解決方案都不利于提高供應(yīng)鏈的成本效率，會(huì)影響公司的財(cái)務(wù)業(yè)績。
企業(yè)高管如何才能降低供應(yīng)鏈面臨的破壞性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又不放棄辛辛苦苦提高供應(yīng)鏈成本效率而獲得的財(cái)務(wù)業(yè)績？
他們大體上有兩種選擇：
一種是一邊降低風(fēng)險(xiǎn)，一邊提高供應(yīng)鏈效率；
另一種是在降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，控制此舉對(duì)供應(yīng)鏈成本效率的不利影響。
供應(yīng)鏈細(xì)分
Zara公司從歐洲工廠采購最時(shí)髦的貨品，以便迅速生產(chǎn)、迅速供應(yīng)歐洲客戶。
但是對(duì)于像白色T恤這類無須做到同等快速響應(yīng)的基礎(chǔ)貨品，它就從土耳其和亞洲其他一些地區(qū)的低成本供應(yīng)商處采購。
大型公司可以效仿Zara的做法。
對(duì)于需求不確定性低的大批量商品，供應(yīng)鏈應(yīng)具有專業(yè)化、分散式運(yùn)營的能力。
對(duì)于那些快速消費(fèi)的基本產(chǎn)品（通常利潤率較低），企業(yè)可以向多個(gè)低成本供應(yīng)商采購。
這種方法在降低成本的同時(shí)，還減少了單一地區(qū)破壞性事件對(duì)全局的影響。
供應(yīng)鏈區(qū)域化
由于燃料價(jià)格上漲帶動(dòng)運(yùn)輸成本水漲船高，如今最具成本效益的網(wǎng)絡(luò)是分散型網(wǎng)絡(luò)。
區(qū)域化不僅有助于公司降低成本，同時(shí)還能控制諸如自然災(zāi)害或地緣政治沖突等破壞性事件對(duì)特定地區(qū)的影響。
當(dāng)一地發(fā)生問題，受影響的市場可由鄰近地區(qū)的供應(yīng)鏈暫時(shí)供應(yīng)。
降低風(fēng)險(xiǎn)并控制對(duì)成本效率的影響又有以下兩種策略。
降低資源集中度
當(dāng)建設(shè)生產(chǎn)廠或配送中心的成本較低時(shí)，在不同地點(diǎn)擁有多處設(shè)施能夠降低供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)水平，又不至于大幅提升成本。
從長遠(yuǎn)角度看，忽視或低估破壞性事件發(fā)生概率會(huì)付出高昂的代價(jià)，這等于把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里。
哪怕只有兩個(gè)籃子也是好的，雖然這會(huì)增加成本，卻能大大提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
每個(gè)額外增加的籃子常會(huì)帶來較大的邊際成本，同時(shí)小幅降低供應(yīng)鏈的脆弱性。
然而，大多數(shù)情況下籃子數(shù)量超過兩個(gè)就屬于預(yù)防過度，這會(huì)大幅增加成本，而降低供應(yīng)鏈脆弱性的效果又不是很明顯。
通過高估值破壞性事件的發(fā)生概率來降低風(fēng)險(xiǎn)
通過高估破壞性事件的發(fā)生概率來降低風(fēng)險(xiǎn)
2000年，飛利浦電子設(shè)在美國新墨西哥州的一處工廠發(fā)生火災(zāi)，導(dǎo)致對(duì)愛立信和諾基亞兩家主要客戶的關(guān)鍵手機(jī)芯片供貨中斷。
諾基亞只用三天就設(shè)法找到了替代供貨源，但愛立信因此停產(chǎn)一個(gè)月左右，損失高達(dá)2億美元。諾基亞的重組能力來自前期投入的成本，這些投入在降低破壞性風(fēng)險(xiǎn)方面得到了回報(bào)。
從長遠(yuǎn)角度而言，低估破壞性事件的可能性比高估這種可能性所需付出的代價(jià)高得多。破壞性事件一旦發(fā)生，其損失通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過不采取任何控險(xiǎn)措施所省下的投資。
企業(yè)高管必須愿意加大投入來增強(qiáng)供應(yīng)鏈彈性，哪怕很長時(shí)間可能都見不到成效。
