有時候,保持清醒的頭腦很難,很難，再簡單的事也怕套路，比如你會被套路認(rèn)為“餓了不需要吃飯”，而且還會打了雞血般興奮的認(rèn)為發(fā)現(xiàn)了新大陸，只是突然就會有那么一天突然感覺哪里不對勁：誰說餓了不能吃飯？餓了不吃飯怎么辦？事小則可, 就怕大事也被套路，那就真真不好玩了。
現(xiàn)在提起“企業(yè)服務(wù)”其實有兩個陣營：項目導(dǎo)向和SaaS導(dǎo)向，而且基本上是對半的比例。
項目導(dǎo)向的保本或盈余發(fā)展，吃喝不愁自給自足，主要訴求在當(dāng)下，天花板比較低；SaaS導(dǎo)向的吃了上頓沒下頓、要靠接濟(jì)為生（融資），主要訴求在未來，但天花板很高。若按照這種嚴(yán)格的劃分，兩類的玩法是很不相同的，團(tuán)隊要求也不一樣，而且，彼此之間也經(jīng)常互相看不上眼，你說我短視，我說你浮躁等等。
這就是被套路整蠱了，兄弟同根生，相煎何太急？
看事物看本質(zhì)。首先我們要剖析一下“以客戶為中心”這個信條，具體講就是“以客戶的需求為中心”，無論瞄準(zhǔn)當(dāng)下還是未來，其實都是瞄準(zhǔn)客戶和市場的，這肯定沒錯，但差異就在于“客戶的需求哪些是當(dāng)下的，哪些是未來的？” 這考驗企業(yè)洞察和分析能力，2B業(yè)務(wù)的需求分析是很復(fù)雜的，除此之外就是要對自己的綜合業(yè)務(wù)能力做精準(zhǔn)判斷，或者說自我認(rèn)知，這說難也難，說容易也容易，難的是如果你的業(yè)務(wù)格局已經(jīng)成型或成熟，接下來的選擇或許是個問題，至少得分兩種情況對待 （初創(chuàng)團(tuán)隊暫且不談）：
1）當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大，比如不超過200人
主要看創(chuàng)始人是創(chuàng)新開拓型還是穩(wěn)扎穩(wěn)打型，這是最關(guān)鍵的，此時盡管業(yè)務(wù)已上規(guī)模但尚不足以形成自我屏障，那么憑借創(chuàng)始人的創(chuàng)新調(diào)性完全可以開拓新的疆域，即使已有的業(yè)務(wù)是相對傳統(tǒng)的項目服務(wù)，也不妨礙轉(zhuǎn)型為SaaS。
2）企業(yè)上了規(guī)模，比如500人
此時需謹(jǐn)慎，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)形成反向力量，或者說企業(yè)基因已經(jīng)太強(qiáng)，即使老大想改變，還得看綜合影響力，比如你的團(tuán)隊已經(jīng)嚴(yán)重依賴既有的操作模式，調(diào)頭轉(zhuǎn)向都不容易（比如傳統(tǒng)軟件提供商）。
其實，第1種情況比較理想，縱觀天下，純SaaS處女團(tuán)隊生存是很艱難的，成功的SaaS團(tuán)隊都是從項目服務(wù)這條河淌過來的，沒有這個打底可謂是頭重腳輕。
有必要分析下SaaS的定義：software as a service 是既定的定義，反過來呢？service as a software, 把你多年做項目服務(wù)的歷程轉(zhuǎn)換成軟件，這個更具場景感是不是？更重要的還不在此，讓我們再回到需求：只有在項目服務(wù)中打磨過、歷練過，才能真真切切的感受用戶的需求與業(yè)務(wù)流程。
而SaaS產(chǎn)品就是把需求與流程高度提煉并標(biāo)準(zhǔn)化，此種深入淺出的功夫不經(jīng)過項目服務(wù)的摔打決無他路。
而且，當(dāng)你的SaaS產(chǎn)品上線開始運(yùn)營之后，也并非意味著與項目服務(wù)脫離了干系。都知道需求難把握，當(dāng)然產(chǎn)品的運(yùn)營過程也是不斷洞察和滿足需求的過程，但這種洞察是在你產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化或在一個既定的維度下進(jìn)行的，客戶很多新的、在這個維度之外的需求你是捕捉不到的，這無疑就是把產(chǎn)品迭代的路給慢慢屏蔽了。
同樣重要的是，企業(yè)尤其是中國的企業(yè)都是貓有貓道、鼠有鼠道，即使同一個業(yè)務(wù)模塊在不同的企業(yè)就有不同的版本，他們最需要的是“切合自身業(yè)務(wù)場景”的解決方案，關(guān)鍵詞是“場景”和“解決方案”， 但這并不意味著你拋棄標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品路線轉(zhuǎn)而去做項目定制，而是意味著你的產(chǎn)品要有“融入場景和解決方案的能力”，只有這樣，產(chǎn)品才能真正體現(xiàn)價值。前段時間有篇文章也討論了企業(yè)軟件的價值問題，指出很多企業(yè)軟件沒有與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)需求緊密捆綁，甚至有的顯得比較雞肋，這就是缺乏融入業(yè)務(wù)場景和解決方案的能力使然。
那么這種能力從何而來？首先，如本文開始提到的，那些具有豐富項目經(jīng)驗又兼具創(chuàng)新開拓與開發(fā)能力的團(tuán)隊占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，然后就是在實際的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里面設(shè)置SaaS與項目服務(wù)兩個事業(yè)單元，“融入”的能力潛臺詞是“不能離開”，你也可以把項目服務(wù)看作是“需求制造”單元。產(chǎn)品與項目兩個單元相對獨(dú)立運(yùn)營，但互相支持、齊行并進(jìn)。
當(dāng)然這樣會面臨兩個問題：
1）如何跟投資人說？
如果你在融資，投資人需要明確界定你的商業(yè)模式，那么他可能質(zhì)疑這種雙軌制影響模式的快速復(fù)制，但這就是企業(yè)服務(wù)特有的畫風(fēng)，雙方需要達(dá)成一致。
有必要談?wù)勍顿Y的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)年創(chuàng)投界拿著2C的標(biāo)準(zhǔn)去衡量2B模式，搞得大家都心累，記得有一次談到項目成熟需要3-5年，一位投資人表示時間太長，這就是拿著2C的標(biāo)準(zhǔn)看2B。
但經(jīng)過這兩年的沉淀，畢竟中國的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)才剛剛起步，業(yè)界已經(jīng)意識到2B不能copy 2C的的路子，比如海量拼用戶、免費(fèi)模式等等，那么快速復(fù)制何嘗不是？2C用戶使用一個產(chǎn)品沒有那么高的壁壘，所以快速復(fù)制是可行的，但2B則不同，企業(yè)環(huán)境錯綜復(fù)雜，讓企業(yè)客戶使用一個SaaS產(chǎn)品的說服與維持成本是很高的，其中一個關(guān)鍵就是產(chǎn)品要持續(xù)切中需求。
這不是主觀上想快速推進(jìn)就能奏效的事情，很多事情比如你認(rèn)清一個需求、確定升級方案等等都有它自己的客觀規(guī)律與成熟周期，這種情況下快速復(fù)制反而意味著很快掉隊，因為這樣可能導(dǎo)致需求把握不準(zhǔn)、產(chǎn)品太糙、服務(wù)跟不上等等，資本模式下快速復(fù)制是必須的，但復(fù)制周期標(biāo)準(zhǔn)與2C 大不一樣，這也是創(chuàng)投雙方需要同步更新的認(rèn)知。
其實這就是SaaS業(yè)界流行的“客戶成功“的精髓所在，為什么說它不是”客戶服務(wù)“，客服是幫你把產(chǎn)品用好，但客戶成功是幫你發(fā)揮或創(chuàng)造出產(chǎn)品價值，具體講就是通過使用產(chǎn)品實現(xiàn)業(yè)務(wù)提升，這必須是以“切入場景和解決方案“作為潛臺詞背景的。
2）項目服務(wù)與SaaS沖突怎么辦？
可能會遇到這樣的質(zhì)疑：做SaaS就是要替代項目服務(wù)的耗時耗力，你怎么可能兩者同時都做？這豈不是自相矛盾？
以營銷為例，首先，讓當(dāng)前的中國企業(yè)通過自行使用SaaS完成營銷任務(wù)這個目標(biāo)還是需要時間，長期形成的外包習(xí)慣恐怕還會持續(xù)很久，所謂“以客戶需求為中心”，這就是當(dāng)前階段的客戶需求，無論它是對還是錯，無論你想順應(yīng)還是想顛覆，這個需求都是必須面對的；
其次即使上述目標(biāo)實現(xiàn)了，營銷SaaS也不能覆蓋所有的營銷任務(wù)，它是工具或平臺，可以幫助提升效率或營收，但不是萬能藥，營銷是活的，是動態(tài)的，工具永遠(yuǎn)是為人所用，即使將來營銷的工具滲透率大大提高，也仍然會有項目外包的需求；
第三，盡管客戶事事外包的需求在某種程度上代表了落后的生產(chǎn)力，但實現(xiàn)生產(chǎn)力升級最聰明的策略是軟著陸，通過項目服務(wù)可以搭建通往SaaS最順暢的路徑，在項目服務(wù)的過程中滲透工具和產(chǎn)品，客戶也得到最切實的體驗與教育，當(dāng)然還有很重要的一點(diǎn)就是信任。
舉個例子說明。你可能覺得流量運(yùn)營型的企業(yè)需要有自己的運(yùn)營團(tuán)隊和運(yùn)營日常，所以這類企業(yè)對相關(guān)外包的需求并不強(qiáng)烈。但事實并非如此，比如很多大型電商的SEO都是外包的，你會說SEO對于他們也是核心價值啊，直接帶來流量和訂單轉(zhuǎn)化啊。嗯，理兒是這個理兒，但反正事實上很多不是。但是，我可以通過外包推進(jìn)業(yè)務(wù)升級。我們給一家電商做了一年的網(wǎng)站優(yōu)化，合同結(jié)束之后，客戶的SEO團(tuán)隊也基本上路了，日常的流量運(yùn)營他們可以自己做，我們轉(zhuǎn)而以一款優(yōu)化產(chǎn)品繼續(xù)合作，外加部分咨詢與培訓(xùn)。這樣一來，我們始終沒離開業(yè)務(wù)場景，客戶業(yè)務(wù)能力也得到了提升，滿意度也最高。
最后要說的是業(yè)務(wù)主線與核心價值。
我們的利好是市場很大，客戶分層，需求也分層，即使在同一個行業(yè)里面，有對外包依賴的客戶，也有敢于嘗鮮的客戶，對于一個既定的產(chǎn)品，也總有最適合群體與非合適群體，但這恰恰意味著選擇的成本。
最大的挑戰(zhàn)是，未來很美但現(xiàn)實殘酷，在現(xiàn)實資源有限的情況下，怎樣平衡、怎樣取舍？ 怎樣搭配項目服務(wù)和SaaS服務(wù)的比重？怎樣清晰界定自己的業(yè)務(wù)標(biāo)簽與核心價值？這是考驗團(tuán)隊智慧與心力的地方。
