目前，快消品B2B模式從開發(fā)主體來看，區(qū)分廠家主導(dǎo)型和經(jīng)銷商主導(dǎo)型；從運(yùn)作模式來看，區(qū)分封閉自營性和開放撮合性。
分析一種商業(yè)模式的合理性，不能僅從一段業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。必須要從全產(chǎn)業(yè)鏈的角度進(jìn)行分析，必須要從把握行業(yè)發(fā)展趨勢的角度進(jìn)行分析，必須從廠家、流通商、物流商、終端零售商的角度進(jìn)行分析。
1）商品市場的變化分析：由于受消費(fèi)者市場變化的影響，快消品商品市場必然要發(fā)生一些新的變化。
分析當(dāng)前的消費(fèi)者市場，呈現(xiàn)非常明顯的三期迭代的需求特點(diǎn)，集滿足基本需求、重視消費(fèi)品質(zhì)、關(guān)注消費(fèi)體驗(yàn)三期迭代。不僅消費(fèi)者群體存在三期迭代，單一個體也同時存在三期迭代。
在三期迭代的消費(fèi)者需求環(huán)境時代下，消費(fèi)者的需求，表現(xiàn)得更為復(fù)雜，消費(fèi)訴求更為廣泛，消費(fèi)手段更為多樣化。具體來講，消費(fèi)者已不僅僅滿足買到商品，也不僅僅限于是有良好品質(zhì)保證的產(chǎn)品，更多關(guān)注于消費(fèi)過程的個人體驗(yàn)。
體驗(yàn)消費(fèi)是一個內(nèi)涵廣泛的消費(fèi)過程。個體之間差異巨大，不同的個體體驗(yàn)差距巨大。產(chǎn)品可以標(biāo)準(zhǔn)化，品質(zhì)可以標(biāo)準(zhǔn)化，體驗(yàn)難以標(biāo)準(zhǔn)化，更多的是以個性化的形式存在。這也是當(dāng)前消費(fèi)者市場復(fù)雜的原因之所在。
目前，大部分快消品處于滿足基本需求時期，處于品質(zhì)保證時期，這與當(dāng)前的三期迭代的消費(fèi)者需求特點(diǎn)尚有較大差距。這也由此導(dǎo)致了大量品質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的商品，難以引起消費(fèi)者的購買興趣，難以滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求。分析這一消費(fèi)趨勢，在商品市場極大豐富，經(jīng)濟(jì)社會進(jìn)一步發(fā)展的環(huán)境下，將會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。
根據(jù)以上的分析，今后市場上的商品，爆品、統(tǒng)品所占的市場份額將會降低，個性化、差異化的商品所占的份額將會提升。馬云預(yù)測：8020將取代2080法則，目前從快消品商品市場發(fā)展來看，大有這一趨勢。商品的銷售方式，也將會逐步轉(zhuǎn)向體驗(yàn)與服務(wù)。
這一變化所帶來的是幾十年快消品經(jīng)營理念的變革、經(jīng)營方式的變革，不論廠家、流通商、終端商都要進(jìn)行變革。這種變革不是簡單的調(diào)整，而是革命性的變革，是整個經(jīng)營模式的重新搭建。目前在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，一些企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行這樣的變革，如紅領(lǐng)服裝集團(tuán)的C2F模式的變革；寶潔公司也在進(jìn)行變革，在原來去屑（海飛絲）、營養(yǎng)（潘婷）、柔順（飄柔）品牌定位的基礎(chǔ)上，垂直開發(fā)適合燙發(fā)、焗油等功能的洗發(fā)水，開發(fā)適用于卷發(fā)的潘婷和適用于中等厚度頭發(fā)的潘婷，更加重視商品的個性化方向發(fā)展。一些品類已經(jīng)明顯體現(xiàn)出了這一更加滿足個性化消費(fèi)的變化，如廚房清潔用品，已有原來的單一餐洗凈，延伸發(fā)展出水果、玻璃、不銹鋼、瓷器、微波爐、烤箱、油煙機(jī)等多功能選項(xiàng)的清潔用品。
2）終端商品表現(xiàn)的發(fā)展變化分析：不論實(shí)體店還是C端店，終端對快消品的銷售貢獻(xiàn)價值非常重要。再好的商品到不了終端、或在終端沒有一個良好的展示表現(xiàn)、合理的銷售方式、不能影響消費(fèi)的購買，都不會產(chǎn)生良好的市場價值。
按照商品市場發(fā)展趨勢來分析，今后快消品商品的SKU數(shù)量將成倍增長，如此密集的商品功能細(xì)分、增加如此多的商品品種，對終端的商品組合、品類管理、商品陳列、貨架表現(xiàn)提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：如果不進(jìn)行變革調(diào)整，增加的功能細(xì)分商品不僅不會產(chǎn)生增加商品銷售的效果，反而會產(chǎn)生相反的惡果。因此，以往的一些品類管理、商品陳列的理念、原則不再適用。
結(jié)合目前的消費(fèi)需求特點(diǎn)、市場商品發(fā)展趨勢特點(diǎn)，目前的表現(xiàn)最佳方法就是：生活化分區(qū)、情景式陳列。就是站在顧客的角度，按照顧客的消費(fèi)訴求，對門店商品進(jìn)行生活化分區(qū)，在每一個分區(qū)內(nèi)，再按照消費(fèi)場景進(jìn)行商品陳列。使門店的商品表現(xiàn)，最大化的貼近消費(fèi)者的實(shí)際生活體驗(yàn)，最大化的展示商品的功能價值、最大化的觸動消費(fèi)者購買感覺。
3）流通渠道的發(fā)展變化分析：要想達(dá)到這種良好的商品組合和陳列展示效果，需要廠家和終端門店之間更好地配合，達(dá)到對產(chǎn)品理解的基本一致?；谶@種要求，扁平化的流通渠道將是重要的選擇。只有建立在廠家與終端之間更緊密配合、更有效溝通基礎(chǔ)上的合作，才能確保這一結(jié)果的達(dá)成。也就是說，今后快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈需要廠家、流通商、終端之間更緊密的聯(lián)合、配合。
4）物流的發(fā)展變化分析：借用濟(jì)南流通業(yè)供應(yīng)商協(xié)會孫武虎會長的觀點(diǎn)：物流行業(yè)必然是集約化、規(guī)?；男袠I(yè)，只有集約化運(yùn)營、規(guī)?；l(fā)展才能效率更高、成本更低。
1）經(jīng)營目標(biāo)定位不清：分析目前B2B運(yùn)營商大多存在以下突出問題：
目標(biāo)定位不清：是做全品類、還是發(fā)展垂直品類，是服務(wù)全區(qū)域客戶、還是服務(wù)某一領(lǐng)域客戶；
經(jīng)營策略不清晰：缺乏骨干品類支撐；或品類過窄，品類之間缺乏關(guān)聯(lián)性等問題。如此模糊的經(jīng)營策略，難以形成對目標(biāo)客戶的有效吸引。
2）兩個B端不掌控：大部分運(yùn)營企業(yè)走上了目前經(jīng)銷商的老路。目前的經(jīng)銷商階層是一個非常尷尬的環(huán)節(jié)，廠家、終端兩個B端、兩頭資源都說了不算，只有承擔(dān)責(zé)任、干好活的份。廠家的銷售壓力要轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上，終端企業(yè)的業(yè)績壓力也要轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商這邊。
對廠家一端：目前大部分廠家對B端業(yè)務(wù)還沒有引起足夠重視，甚至處處限制。平臺與廠家特別是大品牌廠家缺乏全方位、更緊密的合作；對終端一端：也只是建立簡單的銷售關(guān)系，缺乏有效掌控。對核心的兩端都沒有形成有效掌控的模式，沒有前途，其結(jié)果，就是目前的經(jīng)銷商境地。
3）功能缺陷：目前的B端運(yùn)營企業(yè)大部分只具備簡單商品進(jìn)銷職能，對品牌廠家更進(jìn)一步的市場深度開發(fā)、出貨率、陳列等相關(guān)要求承擔(dān)不了；對終端KA系統(tǒng)更難有作為；對小B企業(yè)也僅僅是建立簡單的銷售關(guān)系，對他們目前迫切需要的提升做店能力、提升銷售能力的需求難以滿足。小店能力的提升是建立有效銷售網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵基礎(chǔ)，一個沒有銷售能力、關(guān)系極不穩(wěn)定、關(guān)系脆弱的市場網(wǎng)絡(luò)毫無價值。因此講，單一銷售功能的運(yùn)作模式存在嚴(yán)重缺陷。
4）統(tǒng)倉統(tǒng)配是權(quán)宜之計(jì)：基于上面對物流行業(yè)發(fā)展趨勢的分析，目前一些經(jīng)銷商采取的統(tǒng)倉統(tǒng)配的實(shí)踐，只能分析為是權(quán)宜之計(jì)。
搭建一種合理的商業(yè)模式，有三個關(guān)鍵點(diǎn)：清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略、有效把控核心資源、高效率的運(yùn)營體系。
任何一種商業(yè)模式，其核心點(diǎn)在于經(jīng)營。因此，確定科學(xué)、合理的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營策略是最為重要的。戰(zhàn)略和策略確定不科學(xué)、不合理，再好的運(yùn)營平臺，也難逃失敗的結(jié)果。
搭建一種科學(xué)的商業(yè)模式，在高度競爭的市場環(huán)境下，把控核心資源是成功的關(guān)鍵。如果這種模式?jīng)]有資源優(yōu)勢，或者不能形成對核心資源的有效掌控，就沒有存在的商業(yè)價值。
以承擔(dān)商品流通職能的B端平臺，本身是中間環(huán)節(jié)，擔(dān)負(fù)聯(lián)系、服務(wù)廠商、終端門店的職責(zé)，其運(yùn)營效率尤為關(guān)鍵，不僅僅對自身來講非常重要，對廠家、終端客戶選擇你也是最為重要的考量。
B端模式誕生于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用快速發(fā)展的大背景下，本身就是以從效率的提升上，以革新傳統(tǒng)快消品流通模式為使命。它本身的關(guān)鍵點(diǎn)是：以商品流通為經(jīng)營的核心，以互聯(lián)網(wǎng)的高效率為經(jīng)營手段。因此在搭建其商業(yè)模式時，首先要評估的要素是經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營策略是否合理，其次才能是平臺自身運(yùn)作的效率模式。同時，必須深刻分析目前經(jīng)銷商環(huán)節(jié)在現(xiàn)實(shí)階段中存在的問題，必須把模式的搭建要建立在能夠消除現(xiàn)有經(jīng)銷商問題的基礎(chǔ)之上。
根據(jù)市場營銷的一般原則，結(jié)合快消品市場變化特點(diǎn)，以及商品、生產(chǎn)、流通、終端各環(huán)節(jié)的發(fā)展趨勢，結(jié)合B端模式自身的優(yōu)勢及市場競爭趨勢，對搭建B端模式，提出如下建議：
總的講就是要建立：更加精準(zhǔn)的市場定位、與品牌廠家緊密聯(lián)合、對終端資源的有效掌控、合理有效商品組合、提供高效物流服務(wù)、能為廠家及終端提供多功能支持、自身具備高效率低成本運(yùn)作體系。要從以上七個方面全面進(jìn)行分析評估。
1）更加精準(zhǔn)的市場定位：根據(jù)市場營銷的一般規(guī)則，確立任何一種商業(yè)模式，必須建立在精準(zhǔn)市場定位的基礎(chǔ)上。分析B端模式的競爭發(fā)展趨勢，必然要形成各自更加精準(zhǔn)的市場定位，形成明確的市場細(xì)分。從目前的發(fā)展趨勢來看，主要有以下幾個方向：按商品細(xì)分：綜合、垂直；按客戶細(xì)分：是服務(wù)于哪一類、那個層次的客戶；按區(qū)域細(xì)分：是服務(wù)全國市場、還是服務(wù)地區(qū)市場。
市場細(xì)分就是在評估品類特點(diǎn)、競爭環(huán)境、自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，作出的定位選擇。
2）與品牌廠家緊密聯(lián)合：B端模式，是以經(jīng)營商品為核心的，因此，在確立自身的經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須首先考量與品牌廠家的緊密合作問題。商品對于經(jīng)營來講是第一要素。沒有強(qiáng)大的商品支持，沒有強(qiáng)大的品牌商品支撐，就沒有開展經(jīng)營的基礎(chǔ)。必須首先考慮與大品牌的緊密合作。大品牌有著非常強(qiáng)大的市場價值，對于開拓市場、吸引客戶有著非常強(qiáng)大的市場拉力。必須要認(rèn)真考量與各個品類中的一線品牌特別是第一位的品牌展開合作。如可口、伊利、娃哈哈、恒安、寶潔、海天、達(dá)利等。
在目前多數(shù)廠家還缺乏對線上增量市場足夠認(rèn)識的環(huán)境下，還在糾結(jié)于如何平衡線下經(jīng)銷商與線上B端客戶關(guān)系基礎(chǔ)上，更是需要B端平臺以更加主動的姿態(tài)，更加優(yōu)惠的政策吸引與品牌的合作。只有與品牌廠家形成緊密合作的經(jīng)營，才能具備健康發(fā)展的基礎(chǔ)。
3）對終端資源的有效掌控：對于廠家來講，經(jīng)銷商的價值非常重要的一個方面就是具備市場網(wǎng)絡(luò)資源，對B端平臺來講，同樣如此。
在目前，線下經(jīng)銷商、線上B端平臺都在爭搶線下小B的環(huán)境下，最關(guān)鍵一點(diǎn)，就是看誰能形成對線下小B的有效掌控，是否能建立起穩(wěn)定的、關(guān)系緊密的、健康發(fā)展的、有活力的市場終端網(wǎng)絡(luò)。只有能真正掌控終端的B端，才會是最終真正有競爭力的平臺。
如何掌控B端？關(guān)鍵點(diǎn)就是要抓住小B的核心問題點(diǎn)、把握其真實(shí)需求，非常有針對性的切入，從而建立起穩(wěn)固的合作關(guān)系。
從一定意義上講，目前小B最缺的不是商品，是合理的商品組合，缺的是做店的能力、營銷的能力、管理的能力。只有把握住這些關(guān)鍵點(diǎn)，形成有效切入，才能形成有價值的合作，由此建立的合作關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)體系才會有價值。
如何切入？要運(yùn)營互聯(lián)網(wǎng)的思維，先予后取、先幫助其提升；建立信任、體現(xiàn)平臺價值；通過平臺后臺的信息化管理置換小B的核心經(jīng)營職能、減輕其經(jīng)營壓力；最終形成對平臺的依賴關(guān)系。
具體操作來講：
1、適當(dāng)投入：小B很講究實(shí)際的，要想首先取得她的信任，必須給點(diǎn)甜頭。必須要做適當(dāng)?shù)耐度?。如：店招、收款機(jī)、后臺系統(tǒng)等，其實(shí)這些也是都可以整合的。
2、引入經(jīng)營技術(shù)，快速提升門店經(jīng)營能力。讓門店盡快感受到技術(shù)對銷售增長的貢獻(xiàn)。
3、整合商品資源，把更合理的品類、適合的商品引入門店。
4、托管部分后臺職能，如：品類管理、補(bǔ)貨等，簡化門店工作，并使門店產(chǎn)生依賴，形成穩(wěn)固的合作關(guān)系。
5、建立相應(yīng)的培訓(xùn)、考核、指導(dǎo)、管控機(jī)制，密切與門店的聯(lián)系，幫助門店不斷改善經(jīng)營管理。
在此基礎(chǔ)上建立的網(wǎng)絡(luò)體系，已完全置于自己的掌握之下，對任何的商品開發(fā)，廠家的拉力都會形成非常重要的作用。對適應(yīng)商品變化、消費(fèi)者變化，更好的做好終端商品表現(xiàn)才會更有效率。
4）合理有效商品組合、策略組合：任何的經(jīng)營都要講究科學(xué)的經(jīng)營策略，所謂策略就是一種科學(xué)的組合，結(jié)合商品經(jīng)營活動來講，就是商品組合、品類組合、品牌組合、毛利政策組合等，只有形成有效、科學(xué)的組合，才能發(fā)揮經(jīng)營策略的力量。商品要有不同的定位：有進(jìn)攻型的，有守衛(wèi)型的，有盈利型的，科學(xué)的經(jīng)營策略對B端平臺的經(jīng)營非常重要。
5）提供高效物流服務(wù)：對于終端來講，高效的補(bǔ)貨體系對經(jīng)營的影響至關(guān)重要，關(guān)系到防止缺斷貨、保持合理庫存等重要方面。因此，物流服務(wù)能力，對于B端平臺的經(jīng)營發(fā)展非常重要。不僅僅是能“到”的問題，關(guān)鍵在于補(bǔ)貨效率，核心在于補(bǔ)貨周期短、效率高、缺斷貨率低。
6）能為廠家及終端提供多功能支持：單一銷售功能的模式，沒有優(yōu)勢，僅僅是提供銷售過程撮合、物流、融資的模式也缺乏核心競爭力。必須要結(jié)合廠家、終端的更多需求，建立更強(qiáng)大的支持功能，才能形成更強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。從一定意義上分析，今后的經(jīng)營模式，已不能僅僅是銷售型的，必須是服務(wù)型的模式。
在上一部分中，分析了終端的一些需求。同時，也要具備能夠滿足廠家需求的能力，如深度分銷、陳列、促銷、體驗(yàn)等方面。只有功能更強(qiáng)大，優(yōu)勢才會更突出。
7）具備自身高效率低成本運(yùn)作體系：正如前面所講到的，B端模式，是在革新傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式效率低、成本高痼疾使命上的一種創(chuàng)新。因此，要在自身的運(yùn)作上必須要更加高效率。要在流程設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化等各個方面，充分體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的先進(jìn)性。同時，必須清醒，以作中間商模式的經(jīng)營，本身不是高毛利、高產(chǎn)出的行業(yè)，從一定意義上講，它的盈利能力是受限的。因此，必須要靠借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，使自己的運(yùn)作效率更高、成本更低。
