一邊是炙熱火焰，2015年B2B交易規(guī)模達到18萬億，之前一直“冷門”的B2B領域也成為了投資圈的兵家必爭之地，統(tǒng)計顯示：2016年上半年B2B行業(yè)共發(fā)生了81起投融資事件，金額總計76億人民幣。
另一邊卻是如履薄冰，這是身邊常見的真實案例，朋友做了一個B2B平臺，交易量很大，一年達到十幾億，但是做的越大，資金鏈越緊張，流水越大，越覺得危險。
主要問題在于他的結構設計，B2B行業(yè)選擇和價值定位非常重要，如果選擇不當，做得越大，結果反而可能是垮得越快。
B2B模式設計的核心在于SKU選擇和交易模式設計，通過對易極付平臺上兩百多家大型B2B平臺，2300萬注冊用戶使用習慣的分析對比，我們得出以下結論：
平臺的價值定位。
平臺交易的價值是指你解決了買賣雙方的什么問題？價值只有這4類，效益、效率、安全、體驗。而在這四類里，B端交易是逐利的，所以效益是最剛性的價值，要么可以降低成本，要么可以擴大收入。
在做B2B平臺的過程中，首先必須要解決熟客交易和撮合交易飛單的兩大難題。B2B一定是熟人之間的交易，那何必要通過中間平臺做生意呢？
撮合交易所面對的另一個難題則是飛單，易一天使投的豬八戒網(wǎng)以前也遭遇過這種情況，一開始收5%到15%的傭金，最高的時候收到20%，所以它線下飛單很多，后來有錢了，豬八戒網(wǎng)干脆就此免除傭金了。
那要怎么解決這個問題？我們通過研究易極付平臺上的兩百多家B2B交易平臺，發(fā)現(xiàn)SKU的選擇特別重要，盡可能選則價格波動的SKU。
假設說今天我通過平臺找你，你給我一個很便宜的價格，明天我再找你的時候，你不是最便宜的，那你的價格就沒有優(yōu)勢了，這時撮合平臺就有價值了。比如說有色金屬，比如說化工原料產(chǎn)品，它價格是波動的，今天你家最便宜，明天可能就不是你家了，那我平臺做撮合就有價值。
其次是標準品和非標品的問題。
當然大家都喜歡做標準的品類，第一，它價格有波動，但它質量沒有二異性，第二，它不會跑到線下去成交。非標品還有線下看貨的環(huán)節(jié)，還要談判。上個月我看了一個做工程機械的項目，他們要現(xiàn)場看貨，之后現(xiàn)場簽合同，這個就很難做到線上交易。
所以，如果是標品，同時它的價格經(jīng)常波動，那撮合的價值就比較剛性，找鋼網(wǎng)、有料網(wǎng)、化纖幫等大宗商品領域很多都是這個屬性。
另外就是利潤率和批量里，至少要有一個占優(yōu)勢，你要么選擇小批量高利潤，要么選擇大批量低利潤，如果又大批量又高利潤的，那一般是石油、煙草這些壟斷性資源，不好找。如果是小批量利潤又薄的，建議就不要去做了，基本很難做起來。
然后就是上下游集中度，上游和下游都是越分散越好。對B端企業(yè)來說，效益是最剛性的價值。效益從哪里來的？肯定是壓榨某一方，才能得到效益嘛。所以你要找個利潤率高的，上游做比價，下游做批量。如果這兩個都不占，撮合平臺就要反思一下自己平臺上面SKU的設計。
以上這些，回到根本上，其實就是易一天使投資理論“熊六刀”里面的第一刀：清晰的用戶定位、及格的價值、正確的交易場景。
買賣買賣，是先有賣，還是先有買？這個問題有點像是先有雞還是先有蛋？從商業(yè)本質上來說，一定是先有買，再有賣。我舉個例子，為什么下雨天，地鐵站門口有那么多人賣雨傘？是因為有買方需求存在嘛。
那反過來看，會不會有人下雨天在小區(qū)的樓下賣雨傘？基本上不太會，因為我家里有傘，沒有購買需求，所以一定是先有買再有賣。先有買，買什么呢？買產(chǎn)品、買服務，這個就是SKU了。那什么樣的SKU一定要上撮合平臺買呢？
價格波動比較頻繁的、上下游集中度都是比較分散的，這類的產(chǎn)品，很難繞開平臺。再加上利潤率相對比較高的、相對標準的，這就是平臺選擇SKU的原則。
1、B2B交易鏈
通過分析對比易極付上接入的諸多B2B平臺，我們得出B2B的完整交易結構就是這個流程：T-B-B-F-B-B-T，左邊半邊是供應鏈，右邊半邊是分銷鏈，F(xiàn)為制造中心。物流一路向右，資金流一路向左。
右邊的T是終端店，出去就是消費者，例如煙酒店、便利店、零售店。上游的T也是終端點，比如前兩天，我在上?？戳艘粋€做中藥材的平臺，這個T就是收購這些藥材的經(jīng)紀人、收購站，再往上游是種植藥材的農(nóng)民。
這是完整的B2B產(chǎn)業(yè)鏈結構，所有的行業(yè)都可以裝到這個鏈條里來，哪怕是做企業(yè)服務、代稅也好，都可以裝到這里面來。我隨便舉一個，比如說培訓平臺，學校上來你這平臺上面買課程，然后再給他的學生做培訓，如果課程是你平臺自己開發(fā)的，平臺就是F。如果說這課程是別人開發(fā)，那你就是分銷商、分銷平臺。
在這里，一套課程就是一個標準產(chǎn)品，當課程到達下游買家，也就是那些購買課程的學校，產(chǎn)品就進入了分銷流通環(huán)節(jié)。
這個流程圖里面，最難裝下的其實是超市。因為從長尾理論來說，越往后碰到的T越小。當我們把超市裝在T這一塊，他出去就是消費者，送貨進超市里面的大部分是經(jīng)銷商，個別有廠家，這個流程圖超市一樣適用。只不過如果我開一家超市，它就是小T。如果我開著像華潤萬家一樣的連鎖就是大T，由無數(shù)個小T組成的一個大T，所有的行業(yè)都裝得進來，我們把它窮舉掉了。
2、B2B的四類交易模式
再說交易模式。B2B平臺的交易只有4種模式：N-1，1-N，N-N，N-1-N。
1-1就是單對單的交易，基本上跟在線平臺沒有關系，所以就不討論了； N-1叫集采；1-N叫分銷；N-N叫撮合，這種模型里平臺只是中介方，不參與任何中間的貿易環(huán)節(jié)；N-1-N叫集采分銷，你平臺先把貨買過來，然后你平臺再賣出去，你來開票。
除此之外，還有個很多人在提的saas平臺模式，但它其實是一個技術服務跟軟件服務的提供商，并不是交易平臺，所以我把它單列出來。但如果有一天saas把門打開，賣方之間可以相互串貨的話，它就變成了一個交易平臺。
N-N撮合平臺，我把它又細分出一種N-P-N的模式。這個P是平臺自己，平臺不參與交易，但是平臺資金過賬，平臺代收代付，實際上它并沒有參與交易，也不開發(fā)票，它也不參與售后質量保證，這些還是由上游供應商自己來提供的。所以在N-P-N的模式下中間加了一層，他和N-1-N也有區(qū)別，帶1的是自營的，比如京東，是集采分銷的在線供銷鏈。
3、四類交易模式的價值定位
平臺的價值只有四類：效率、效益、安全、體驗?，F(xiàn)在我們逐個來分析這四類交易模式的平臺價值分別是什么？
N-1的平臺集采模式上有很多的賣方，買方就只有一個。這種模式一定不是說創(chuàng)造了多少效益，而是現(xiàn)在從線下轉到線上，讓效率更高。
這種模式下，下游和大部分上游本來就是認識的，比如說超市，它的SKU特別多，所以一般規(guī)模大一點的超市都會有一個系統(tǒng)，用來管理庫存、訂單、收銀等，然后超市把這個庫存情況發(fā)布出來給它的供應商，給每個供應商一個賬號，供應商自己登上來看，貨物低于安全庫存，供應商自己來補貨，補完貨過兩個月，超市再來結算。
訂單是由賣方驅動生成的，不是由買家來下，超市是N-1模式的一個典型代表。易一天使也投過一個N-1的saas平臺，名叫“企企通”，廣州曼妮芬就是通過企企通來管理自己向上游的采購訂單。
一個集中采購平臺，它首先解決的是效率問題，因為買賣雙方的角色并沒有發(fā)生太多變化，但是它效率提升了，效率就是N-1模式的主要價值。
反過來也是一樣，1-N的分銷平臺，提供的價值也是效率。比如易一天使投資的“訂貨寶”，它是國內最大的saas訂貨平臺，1-N分銷模式，客戶是供應商自己帶到線上來的，在線下供應商一樣能賣貨，但轉到線上來能提升效率和優(yōu)化管理，隨時了解物流和資金流的情況。
未來在哪種情況下，它有可能會創(chuàng)造效益嗎？
當把金融導入平臺以后。原來下游買家只有100萬的資金，只能進100萬的貨，當金融工具介入，再給下游買家提供100萬周轉資金，買家就可以賣200萬的貨了，它就能夠創(chuàng)造更多效益。
所以1-N分銷平臺，一定要想辦法從分銷管理的工具平臺轉成交易平臺。如果你做自營的，先把你現(xiàn)有的產(chǎn)品賣掉，把現(xiàn)有的渠道轉到線上來，然后迅速向N-1-N去轉型，把上游的供應商拉進來，把新的品種拉進來，不要自己去買，那樣你的資金壓力會非常大。你可以選擇做代銷或者寄售的方式，這樣你就變成了一個真正做生意的平臺。
第三種是N-N的平臺，目前國內超過70%的平臺都是這種模式。平臺上有N個賣家、有N個買家，自由買賣市場，比如說找鋼網(wǎng)，比如說我們易一天使投資的“豬八戒網(wǎng)”，都是這種模式。
N-N模式是目前最有想象力的，玩法最復雜的，但同時也是最不容易做好的平臺。為什么這么說呢？
因為純粹的N-N撮合是在做雷鋒，你收傭金別人就跑了，不收傭金的話你又活不下去，對吧？所以N-N里面總會帶一部分的自營或代銷，才有可能活得長久。
N-N撮合交易類的平臺，首先肯定要找好平臺主打的爆款產(chǎn)品，要有一個特色菜，別人才愿意來。
以漫山遍野最常見的快消品平臺來舉例，如果說平臺上有兩個爆款產(chǎn)品，分別叫農(nóng)夫山泉和怡寶，在我這的價格比你在外面看到的最低價格都還要便宜1毛錢/瓶，那么這個平臺就很有可能會成為全中國最大的快消品B2B平臺，因為這兩個品類是快消品里出貨量最大的品類，純粹的撮合平臺都需要這么一兩個主打的爆款SKU。
在N-N的撮合模式里，重點再說一下N-(P)-N，這里的P為什么要加個括號呢？這表示平臺代收資金，不是實際買賣方。平臺收了錢之后再付給上游，實際上這種模式是有問題的。
因為第一，你不是交易對向，而且也沒開票，錢進到你的對公賬戶里面去，這種模式需要去當?shù)囟悇請髠€備，并且需要你的經(jīng)營范圍里有物流，通過物流代收來解釋平臺這種大額資金代收代付的行為。
但如果你不是物流公司代收，錢進到你的對公賬戶上是有問題。這個問題怎么解決呢？
要么接銀行的支付，要么接一家持牌的第三方支付公司，因為這兩個天生就是干這個事的，國家發(fā)了牌照，允許其從事支付結算業(yè)務。例如易極付，它的基本職能就是代收代付。
很多平臺不懂支付業(yè)務，完全是按照互聯(lián)網(wǎng)體驗官或者技術人員的想象來設計資金支付模式，國家規(guī)范管理之后，這種模式的平臺都會慢慢的被消滅淘汰掉。
今年是支付、非金融機構監(jiān)管的元年，管的非常嚴，最近已經(jīng)拿X團開刀了，你不是支付公司，買家錢全部付給你了，你又在結算給商家，萬一跑路了怎么辦？
這樣風險很大，國家監(jiān)管不允許。在這里提醒一下大家，在做支付結構設計的時候，一定要考慮到這些問題了。
第四種是N-1-N，它是綜合了前兩種模式，N-1加上1-N，將這兩個模式放在一起，這個模式價值是最剛性的，也是最賺錢的，但也是最難做大的，因為右邊要找客戶，左邊要找供應商，中間還要解決物流問題，做的比較重。
但只要過了臨界點，它就會活得很好，因為價值夠深，對買方來說，效率提升了，降低成本了；對上游來說，多了一個銷售渠道。
舉個例子，易翎資本投資的丹露網(wǎng)，全國最大的白酒分銷B2B平臺，從1批到2批到3批，都可以在平臺上獲得想要的好處（1批是一級代理商，即省代理商；二批是二級城市代理商，三批是我們小區(qū)門口的煙酒店），按照這個結構，再往上面就是廠家了。
丹露網(wǎng)以前做白酒為主，紅酒啤酒為輔。我們作為投資方，正在給他們導入德國的一個爆款啤酒，做這個品類的自營，加上易一系易生活、訂貨寶、企富通等資源，可以直達全國500萬家終端門店，如果丹露網(wǎng)的每個門店、每個月賣出一件德國啤酒，丹露網(wǎng)就有2000萬的利潤。如果一個月賣5件啤酒，就有一個億的利潤。
最后再說說saas，純saas的模式就像玻璃罩里的飛蛾，看到眼前一片光明，但就是沖不出去。
saas靠租賃費、會員費是不長久的，saas一定要從工具屬性轉向交易，為商戶創(chuàng)造更多的效益才是硬道理，而創(chuàng)造效益的最佳方式就是創(chuàng)造增量交易。
