對于其他三個標(biāo)準(zhǔn)，即相對競爭、市場規(guī)模、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，對于早期項目而言，重要性相對降低。
3、相對競爭，越到項目后期階段越重要。正如雷軍所說，"不要因為戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。"在相對競爭上，一定要有差異化思路。
4、對于市場規(guī)模而言，有時會與用戶價值存在沖突。用戶價值做得很深時市場比較小眾;市場規(guī)模擴(kuò)大，用戶增加，用戶價值就會做得淺一些。所有的天使投資機構(gòu)都希望投到的項目產(chǎn)品用戶價值很深，即用戶不得不用你的產(chǎn)品;同時，能用這種產(chǎn)品的用戶群體要足夠大。投資人可以按其中一種標(biāo)準(zhǔn)來選擇擬投資項目。投資機構(gòu)寧愿投用戶只有兩百多萬而用戶一定會用這個產(chǎn)品的項目，也不會愿意投有一億用戶，但一定會用這個產(chǎn)品的只有5000人的項目。
5、對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的選擇。團(tuán)隊領(lǐng)袖要實事求是、有激情、有信念、有優(yōu)勢、會學(xué)習(xí)。如果達(dá)不到這個標(biāo)準(zhǔn)，就要考慮團(tuán)隊成員的集合優(yōu)勢，即聯(lián)合創(chuàng)始人要分別具備前述品質(zhì)，從而形成一種優(yōu)質(zhì)組合。
但凡早期項目，用這六個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行投前評估，基本上都能挑選出優(yōu)質(zhì)項目。種子期項目一般會經(jīng)過幾次轉(zhuǎn)型，有的成功，有的失敗。失敗者，或因為太貪心，或喜歡高舉高打，或太固執(zhí)或執(zhí)著，或太自以為是，對用戶價值、產(chǎn)品核心價值未進(jìn)行充分證實。反之，用戶價值深，用戶規(guī)模大的項目，最終都成就了偉大的公司。
GGV管理合伙人童士豪紀(jì)源資本：B2B市場扁平化有巨大機遇
一個是B2B市場扁平化，B2B市場比較傳統(tǒng)，中間環(huán)節(jié)特別多，導(dǎo)致效益不高。我們認(rèn)為這個產(chǎn)業(yè)會發(fā)生這樣一些變化。首先是中間環(huán)節(jié)縮短，變少，我一直認(rèn)為任何一個行業(yè)只有中間的環(huán)節(jié)超過三個，就有變化的可能，其次是信息和現(xiàn)金流動變快。這樣的變化，會使得在傳統(tǒng)行業(yè)里頭，會產(chǎn)生新的巨無霸公司出現(xiàn)，尤其是在農(nóng)業(yè)、鋼鐵、化工等進(jìn)行大宗交易的行業(yè)，顛覆的最有可能發(fā)生在這些行業(yè)。
雄牛資本李緒富：非?？春靡曰ヂ?lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的模式
1、我們非常看好以互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的模式，在中國經(jīng)濟(jì)30年發(fā)展的過程中，所有的產(chǎn)業(yè)鏈，所有的供應(yīng)鏈都是落后，這落后體現(xiàn)幾個方面，低效率，高成本，不透明，所以這種落后的供應(yīng)鏈必須得改變，這種改變的結(jié)果一定是高效能代替低效能，低成本替代高成本，不透明變成透明的，簡潔代替不復(fù)雜的。
2、我們看好這個模式對產(chǎn)業(yè)的價值?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”引發(fā)渠道的變革，通過渠道的變革來引發(fā)集中，通過交易的集中來引起倉儲的集中，甚至是物流的集中，在此基礎(chǔ)上，通過供應(yīng)鏈的金融融通整個產(chǎn)業(yè)鏈，在這樣一個過程中電商為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了很多的價值。從整個供應(yīng)鏈角度來說，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)以后，這種優(yōu)化的空間還是非常大的，我們這種模式為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了很多的價值。
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