一、平臺能否擁有足夠多的決策人
在平臺發(fā)展中，至關(guān)重要的一點是：能否比傳統(tǒng)行業(yè)更有效地找到交易環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵決策人，并且影響決策人。
不同行業(yè)的決策人是不一樣的。決策人未必是一家公司的老板，但TA一定是交易環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵人(key person)。以“優(yōu)料寶”為例，它抓住的“決策人”就是設(shè)計師；而在塑料原材料行業(yè)中，決策人就是需要去做改性、染色或者對塑料產(chǎn)品指標(biāo)有要求的那個人。
二、找到?jīng)Q策人最需要的相關(guān)服務(wù)
當(dāng)找準決策人后，有哪些核心因素是可以最大程度影響決策人的決策？這就在于平臺能夠提供什么樣的服務(wù)。
1.專業(yè)化的服務(wù)
專業(yè)化的服務(wù)因其知識性和針對性，在滿足用戶需求的同時，也構(gòu)建了平臺自身的壁壘，比如“優(yōu)料寶”提供的就是時尚趨勢、設(shè)計理念上的咨詢。
2.更為廣泛的周邊服務(wù)：金融、倉儲物流etc.
除了專業(yè)化的服務(wù)，能夠更加有效率地促進交易、縮短產(chǎn)業(yè)鏈、提升行業(yè)效率的應(yīng)該是諸如金融、倉儲物流等周邊服務(wù)。
大部分時間，限制貿(mào)易公司發(fā)展的都是金融杠桿，同時大量B2B交易中牽涉到金融，如果從金融切入，對效率的提升應(yīng)該是最大的。因為新的商業(yè)形態(tài)需要新的金融手段與之匹配并為之服務(wù)。亦或是說，新的金融手段本身有輸出的訴求，因此它也會主動尋找新的資產(chǎn)標(biāo)的物和新形態(tài)的貿(mào)易商提供服務(wù)。
傳統(tǒng)的金融模型受到制約，對新型的B2B交易和供應(yīng)鏈提升沒有太大幫助，而新的互聯(lián)網(wǎng)化金融平臺有為新的B2B交易提供金融服務(wù)的可能性。通過互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的手段，迅速幫助企業(yè)成長，就是一個平臺能夠?qū)崿F(xiàn)的價值。
盛景網(wǎng)聯(lián)彭志強：機構(gòu)對B2B項目的熱情在升溫
現(xiàn)在確實有越來越多的基金管理人在關(guān)注ToB領(lǐng)域，包括IDG熊曉鴿的演講，認為第一個風(fēng)口變化就是對ToB的關(guān)注。
從整個經(jīng)濟總量來看，相當(dāng)大部分還在ToB領(lǐng)域，而且所謂ToB外延非常大，無論是機器人、智能制造、工業(yè)4.0，包括VR，其實跟ToB都有這樣那樣的關(guān)聯(lián)和連接。對于2B和企業(yè)級服務(wù)來講這是一個小風(fēng)口，大家開始關(guān)注，熱情明顯上升，這個趨勢剛剛開始，我們預(yù)測在未來五年這是一個非?？梢源_定的、非常長期的一個趨勢。
在中國，2B投資大約占到整個VC、PE領(lǐng)域投資的5-10%之間，而美國所有VC當(dāng)中2B占到40%，以色列沒有本土的人口巨大市場甚至到80%以上，中國未來在2B領(lǐng)域、深度技術(shù)領(lǐng)域、企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域，這個風(fēng)口是長期的、確定的、不可逆轉(zhuǎn)的。
以太資本卞愷靈：判斷B2B交易平臺的三個維度是市場、團隊和商業(yè)模式
我總結(jié)了三個判斷B2B交易平臺的維度，分別是市場、團隊和商業(yè)模式。
一、市場決定天花板
1、市場規(guī)模太小，難以支撐大的B2B交易平臺
B2B的交易越往上游走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺的所選擇的標(biāo)的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵(2.5萬億)、塑料(1萬億左右)；而玻璃(近6000億)相比之下市場規(guī)模較小，形成B2B交易平臺較困難。
雖然越往下游走，市場規(guī)模變小、利潤率提升，但通常百億的市場對于B2B平臺來說天花板過低。
2、“逐漸消亡”的市場
隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)變成夕陽行業(yè)，市場規(guī)模逐漸縮小或在可預(yù)見的將來會不斷衰減，那么在這樣的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，團隊經(jīng)常會被質(zhì)疑“站在沉默的泰坦尼克號”上。
值得注意的是，一些基礎(chǔ)行業(yè)(如鋼鐵、紡織)由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規(guī)模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大；而越靠近下游，可能越容易受到產(chǎn)業(yè)變更和消費升級的影響，比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代。
隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉(zhuǎn)移至線上。但中國的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經(jīng)濟不平衡等特點在一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。
3、紅海游泳要謹慎
如果一個早期團隊所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈、類似商業(yè)模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現(xiàn)了足夠的張力和執(zhí)行力，也有漂亮的既往數(shù)據(jù)，也將使投資人舉棋不定。
4、行業(yè)特征導(dǎo)致很難被互聯(lián)網(wǎng)改造
不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網(wǎng)，一些行業(yè)上下游過于集中、上下游供應(yīng)關(guān)系非常穩(wěn)定、中間層級發(fā)揮了舉足輕重的作用、產(chǎn)品難被標(biāo)準化、行業(yè)交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業(yè)中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。
二、團隊決定起點
1、團隊太傳統(tǒng)
“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維”，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”、“沒有通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價值”、“和傳統(tǒng)的貿(mào)易商沒有區(qū)別”……
有時候，團隊無法把自己的模式用簡明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來，不理解互聯(lián)網(wǎng)的語言和思路，也有可能會被認為“傳統(tǒng)”。一個上市公司CEO在人們的印象中是可以清晰而準確地將信息傳遞給團隊和公眾的。
2、團隊不穩(wěn)定
一些團隊的股權(quán)結(jié)構(gòu)在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半(或非常近似)、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例(比如超過30%)；或者團隊核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè)。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔(dān)憂。
此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。
3、跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)
O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零凸零”；B2B風(fēng)出起來的時候，2B青年歡樂多，不少團隊屬于跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)。但是投資人不會把賭注下在一個對傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。
三、商業(yè)模式?jīng)Q定路徑和速度
1、媒體轉(zhuǎn)電商未必能玩轉(zhuǎn)
隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領(lǐng)團隊往電商模式轉(zhuǎn)移升級。然而受制于團隊基因、行業(yè)特點等，媒體轉(zhuǎn)電商未必可行。即使媒體時期有1萬家上游、2萬家下游，轉(zhuǎn)為電商后是否能有足夠的轉(zhuǎn)化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù)。
2、資源撬動不可持續(xù)
在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團隊往往自帶某個行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協(xié)會、行業(yè)資深玩家、上下游標(biāo)桿型企業(yè)。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務(wù)、粘住用戶，那么往往度過冷啟動時期數(shù)據(jù)可能只會拉出一條平穩(wěn)的線。
3、可持續(xù)發(fā)展能力才是競爭門檻
許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)打成一級結(jié)構(gòu)，用一級經(jīng)銷商的價格向下游供貨。然而價格優(yōu)勢是不可持續(xù)的競爭力，在流通領(lǐng)域中得到的低價不是長期無法復(fù)制的。一個更好的做法是跳出價格，注重價值，即平臺在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。
4、跨區(qū)域復(fù)制能力弱
聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競爭壁壘(未必是地方保護主義)，但由于本地優(yōu)勢(最后一公里配送)、產(chǎn)業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢會比較明顯，跨地域復(fù)制能力被質(zhì)疑?？鐓^(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應(yīng)未知，比如最后一公里的高效配送網(wǎng)絡(luò)需要在另一個區(qū)域重新打造，基于本產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系并不能向別的區(qū)域遷移。
5、切入點沒有命中紅心
一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創(chuàng)造價值，再通過D點變現(xiàn)，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創(chuàng)造價值并獲得回報。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，彎道會消耗能量、產(chǎn)生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。
6、變現(xiàn)模式
前期為了擴大市場占有率，形成行業(yè)地位，B2B撮合平臺通常免費撮合。一些B2B交易平臺的撮合交易量非常大，動輒1個月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環(huán)，或無法追溯。然而撮合轉(zhuǎn)自營(尋找利潤高的產(chǎn)品進行自營)的邏輯未必在所有行業(yè)成立，轉(zhuǎn)自營之后平臺也未必能獲得持續(xù)的交易轉(zhuǎn)化。
易一天使："熊六刀"是易一天使選擇投資項目的六大標(biāo)準
"熊六刀"是易一天使選擇投資項目的六大標(biāo)準，即用戶和用戶價值、業(yè)務(wù)模式、營運模式、相對競爭、市場規(guī)模及創(chuàng)業(yè)團隊。
1、關(guān)于用戶和用戶價值，種子期項目尤其要注意這個標(biāo)準。創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)計劃書應(yīng)明確告訴投資人，產(chǎn)品的用戶和用戶價值。種子期項目的用戶一定要精準，目標(biāo)用戶群鎖定后，要了解其最迫切需要解決的問題。商業(yè)計劃書也很重要，雖然主要是理論，但也會出資進行證實，讓創(chuàng)業(yè)者向早期用戶不斷學(xué)習(xí)并改進產(chǎn)品，實現(xiàn)價值證實及增長模式證實。在種子期，最關(guān)鍵的不是創(chuàng)業(yè)者發(fā)展的用戶數(shù)量，而是比競爭對手學(xué)得更多。
關(guān)于產(chǎn)品和產(chǎn)品價值。種子期項目，產(chǎn)品一定要有其核心功能及核心價值，形成獨特賣點，并要有明確的使用場景。創(chuàng)業(yè)者在自己行業(yè)里發(fā)現(xiàn)問題而去解決遠比自己想出一個問題而去解決靠譜。
在使用場景方面，也應(yīng)該明確。比如想要出差、旅行，用戶首先會想到攜程，而想要網(wǎng)上購物，則立即會想到淘寶。因此，創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)品要讓用戶有明確的場景聯(lián)想，從而讓你的產(chǎn)品成為其首選。當(dāng)然，附加功能也要有，因為這關(guān)乎用戶體驗，但并非在產(chǎn)品推出早期，而是在產(chǎn)品不斷通過早期用戶進行測試與改進的循環(huán)過程中完成。
2、關(guān)于運營模式，關(guān)鍵要注意以下幾點：
首先，產(chǎn)品核心價值要提煉。一定要用簡單明了的語言提煉產(chǎn)品核心價值，從而給用戶留下深刻印象。創(chuàng)業(yè)者最好能用四個字向投資人概況其產(chǎn)品價值。例如，美國著名的快遞服務(wù)UPS的口號為"使命必達"，聯(lián)邦快遞快遞的口號為"次日送達"，美國的達美樂披薩口號為"30分鐘送達"。這些企業(yè)的成功之處，不僅在于其對產(chǎn)品核心價值的提煉，還在于其為實現(xiàn)這樣的核心價值付出的巨大努力。
其次，用戶增長模式非常重要。常用的增長模式包括代理模式、廣告模式、病毒模式、口碑模式及粘度模式等。增長模式與用戶定位密切相關(guān)，不同用戶定位需要選用不同增長模式。
種子期項目早期用戶要限制在可控范圍內(nèi)，該階段用戶主要作用在于供創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)和產(chǎn)品測試，在早期產(chǎn)品功能不完善的情況下發(fā)展用戶反而可能導(dǎo)致?lián)p失該部分用戶。例如，偉大的Facebook，在獲得第一輪50萬美元投資之前，其早期用戶就只選擇了哈佛大學(xué)的學(xué)生。不到一個月，哈佛80%的學(xué)生都在用Facebook;且每個用戶每天的使用時間在一個小時以上。前者說明這個產(chǎn)品有價值;后者說明通過病毒傳播的增長模式很有效。這是種子期項目投資人最關(guān)注的兩點。
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