真順基金李祝捷：3個趨勢的發(fā)展更是催化了2B2產(chǎn)業(yè)的發(fā)展
第一個趨勢是信息流往交易流轉(zhuǎn)。比如58和趕集傳統(tǒng)做信息交易的，開始做二手車向交易環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)，而且交易一旦上市的話，規(guī)模會更大。
第二個趨勢是各行各業(yè)都在更高效的鏈接，中介去掉了。李祝捷舉例道，比如小米，將中介環(huán)節(jié)干掉，直接2C?！霸瓉懋a(chǎn)業(yè)鏈里面大概有60%的成本是被渠道消耗掉了，具體到中國經(jīng)濟的各個方面，各種各樣的批發(fā)城，就是傳統(tǒng)渠道流通的形態(tài)，這種形態(tài)在今天中介會倒很多次手，再到終端B或者是C端的用戶手里面。這些渠道層級的簡化也是各行各業(yè)都在發(fā)生的明顯趨勢?！崩钭＝菡J(rèn)為。
第三個趨勢就是硬件技術(shù)底層改變造
成了流通環(huán)節(jié)的巨變。技術(shù)手段的改變引起了商業(yè)形態(tài)的改變。比如智能手機的流通，引起的移動電商的興起。李祝捷認(rèn)為技術(shù)手段永遠是一個催化點。
源碼資本：交易型B2B領(lǐng)域的六大投資邏輯
在源碼資本的投資邏輯里，互聯(lián)網(wǎng)最大的價值是能夠幫助各個環(huán)節(jié)以及各個行業(yè)提升效率、優(yōu)化甚至改變原有產(chǎn)業(yè)的格局。借助技術(shù)手段、以新的開拓思路去實實在在地改善行業(yè)、創(chuàng)造價值，是創(chuàng)業(yè)公司和源碼資本共同的立身之本。
總結(jié)了一套篩選判斷的標(biāo)準(zhǔn)：
1、行業(yè)的上下游都足夠分散，越分散越好。一般來說，上游有很多中小廠商，下游有眾多中小微客戶，才能更好的發(fā)揮平臺的鏈接匹配價值，這一點是很大的利好。
2、交易的動態(tài)化，越動態(tài)越好。因為企業(yè)與企業(yè)之間的交易決策，和C端客戶的交易決策大大不同，企業(yè)間會有很多內(nèi)部流程，還涉及灰色利益。一家企業(yè)的交易對象，往往是很有限的，而且交易關(guān)系越簡單，越容易形成固化的供應(yīng)關(guān)系。顯然對平臺不利，這一點需要格外審慎。
3、產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)化。所謂“相對”就是，太標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，利潤太薄，如大宗商品；非常不標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，賣家又難以基于線上信息做交易決策，因此需要在過程中平衡篩選。
4、價格波動相對頻繁。如果過于頻繁了，當(dāng)交易數(shù)額比較大，很容易出現(xiàn)違約風(fēng)險；適度頻繁，平臺的價值更容易發(fā)揮。
5、SKU多。越多越好，多到一定量級，比如“萬”這個級別，B2B平臺相對線下貿(mào)易商的優(yōu)勢會顯著提升，畢竟線下貿(mào)易商覆蓋的SKU是有限的。
6、客單價適中。客單價太高了，超過100萬，十有八九是通過線下交易，和平臺無關(guān)；客單價太低，B2B平臺覆蓋的客戶數(shù)相對2C業(yè)務(wù)始終是有限的，從而流水會起得慢，勢能就起得慢。
7、看該B2B盈利空間如何？如果有一家金融機構(gòu)能很好地深入到行業(yè)，和他們的業(yè)務(wù)結(jié)合起來并做好風(fēng)控，那么金融服務(wù)就能順其自然地開展起來。結(jié)合倉儲物流的貨權(quán)質(zhì)押貸款、基于交易數(shù)據(jù)的信用貸款、應(yīng)收賬款保理、供應(yīng)鏈金融，都是目前很好的金融業(yè)務(wù)形態(tài)。在行業(yè)發(fā)展過程中，我們相信還會有更多模式有待探索。
首鋼基金李晨松：B2B 2.0的本質(zhì)是供應(yīng)鏈效率的提升
B2B電商的本質(zhì)是什么？李晨松認(rèn)為，是供應(yīng)鏈效率的提升，更是產(chǎn)融結(jié)合。對于投資人，當(dāng)前的供給側(cè)改革是富礦。尤其B2B投資邏輯離不開供給側(cè)改革。當(dāng)然在生意的實現(xiàn)上，B2B的道路要漫長和曲折很多，因為B端相對C端的決策要更加理性，且鏈條上的利益主體多而分散，交易過程長、實現(xiàn)起來異常復(fù)雜。
李晨松坦言，1.0時代的B2B，解決的核心問題是信息不對稱；2.0時代的B2B，已經(jīng)通過在垂直領(lǐng)域切入交易，推動渠道重構(gòu)，并大幅的提升了交易和資金使用效率，比如找鋼網(wǎng)的周轉(zhuǎn)天數(shù)比傳統(tǒng)經(jīng)銷商提高了50%，但要想真正做到圍繞交易的倉儲、物流服務(wù)甚至供應(yīng)鏈金融，做到全產(chǎn)業(yè)鏈效率的提升，依然需要不懈的努力；3.0時代的B2B，就有可能依托海量交易量和產(chǎn)業(yè)鏈上的大數(shù)據(jù)，倒逼產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、甚至為產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整提供依據(jù)，真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的重塑。B2B電商，對于傳統(tǒng)制造業(yè)的供給側(cè)改革，有著喚醒、融合、改造、重塑的發(fā)展邏輯。
零一創(chuàng)投吳運龍：零一B2B投資的標(biāo)準(zhǔn)
B2B今年上半年比較好，下半年有一點泡沫，我覺得我們作為VC，也提醒周邊的企業(yè)家，和VC聊的話，千萬不要忽悠VC，你一定要和他們分享你解決什么痛點，這個行業(yè)有什么痛點，買家什么痛點，賣家什么痛點，把轉(zhuǎn)化率、交易量做起來，最近見了很多企業(yè)家，第一句話是今天做了多少億，下個月做多少億，希望大家把活躍度、轉(zhuǎn)化率說清楚，說難聽一點，今天大宗產(chǎn)品過億是比較容易的，有一些投資者可能挖的不夠深，覺得投了幾個億年底可以上市了，明年可以上新三板了。
我建議很多企業(yè)家踏實一點，未來兩個月三個月六個月做什么東西，招什么人，想解決什么問題，你的客戶的轉(zhuǎn)化率是什么樣的要說清楚。今天商家和平臺合作B2B，有沒有可能性，他會把一半的訂單通過我這個平臺走。千萬不要出現(xiàn)留存不好的情況，我們看了很多情況，可能很恐怖，一萬的注冊用戶，激活可能五千，后來繼續(xù)用的只有一千。這樣太恐怖了。先把已經(jīng)有的客戶提升黏性度這是最重要的。把漏洞解決了，把客戶的痛點解決了，大規(guī)模做銷售就可以了。因為很多做B2B都是貿(mào)易商出身的，銷售的話有渠道，很多人能把線下的單帶過來，但是具體解決什么痛點很重要，不要解決大客戶的痛點。
今天我不知道這里有沒有做外貿(mào)的B2B，舉個例子，如果進奶粉和尿布，我從海外帶過來，服務(wù)國內(nèi)的B2C，可以和京東合作，和一號店合作，和蜜芽合作，但這個領(lǐng)域是應(yīng)該要解決小客戶的問題，就是長尾。B2B最后要解決的事情就是長尾。不是國有體系的客戶，是民營企業(yè)的長尾，如果把民營企業(yè)長尾整合起來的話，就能夠賺錢了。話說的太多了，如果大家有什么問題，我們可以交流一下。
知初資本孫劍波：B端項目要抓住真實痛點并能驅(qū)動傳統(tǒng)力量的行為習(xí)慣發(fā)生轉(zhuǎn)變
B端傳統(tǒng)行業(yè)的守舊勢力和習(xí)慣力量非常強大，鬧革命需要依靠最有動力的主體。在投資B端項目的時候，初心資本尤其重視發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈里小B這個創(chuàng)業(yè)主體，觀察商業(yè)模式是否真正激活了小B的創(chuàng)業(yè)活力。
小B有兩類，一類是存量市場的現(xiàn)存小B(如出行領(lǐng)域的出租車司機)。他們在產(chǎn)業(yè)鏈里境況不佳，面臨強大生存壓力和精神壓力，迫切需要有人幫助他們創(chuàng)業(yè)，因而革命激情更容易被點燃。知初投的幾個代表性項目都是激活現(xiàn)存小B：“開干”激活廣告創(chuàng)意人，通過集中獲客和BD，讓廣告人可以心無旁騖的致力于打造創(chuàng)意價值；“ASK”激活醫(yī)院科室主任，讓他們有效管理自己的患者用戶和科研數(shù)據(jù)，并帶來新增收入；“智采”激活零售經(jīng)銷商的BP人員，讓他們可以把更多經(jīng)銷商的貨賣到自己客群關(guān)系良好的零售終端去；“美美買車”則為4S店的汽車銷售顧問提供銷售工具，幫助他們提高下單轉(zhuǎn)化率和維護售后老客戶。
還有一類是增量市場的新生小B(如出行領(lǐng)域的專車司機)。
B端項目由于行業(yè)的不同，對商業(yè)模式構(gòu)建和創(chuàng)新的能力要求非常之高，要抓住真實的行業(yè)痛點并有能力驅(qū)動傳統(tǒng)力量的行為習(xí)慣發(fā)生轉(zhuǎn)變，找到變革型的行業(yè)專家是關(guān)鍵。B端創(chuàng)業(yè)要求創(chuàng)始人對垂直行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)都有很好的感覺，沒有充分行業(yè)經(jīng)驗的跨界創(chuàng)業(yè)需要保持謹(jǐn)慎，而傳統(tǒng)行業(yè)人士不熟悉互聯(lián)網(wǎng)打法的也容易受限。我們固然不可能深入了解每一個垂直行業(yè)所有細(xì)節(jié)，但也不能因所謂的“不懂”而不敢涉足全新的領(lǐng)域，充分深入的交流和必要的上下游訪談足以讓我們判斷創(chuàng)始人是否我們正在尋找的變革型行業(yè)專家，在抓住業(yè)務(wù)要點的基礎(chǔ)上，大膽的押我們認(rèn)為對的人仍是關(guān)鍵。
早期投資的決策依據(jù)主要基于對創(chuàng)始人的判斷，B端項目當(dāng)然也不例外。作為主要投資天使輪和小A輪的知初資本來說，我們在投資分析之外非?？粗匚覀儗τ陧椖縿?chuàng)始人的直覺感受，因為我們本質(zhì)上投的不僅是一個項目，更是一家公司，一個創(chuàng)業(yè)團隊，或者更直接點說，一個人。
順融資本夏偉峰：解讀B2B的五大投資邏輯
接下來看看B2B，為什么先講B2C，第一大家好理解。第二個，我發(fā)現(xiàn)很多的創(chuàng)業(yè)者和投資人用B2C的邏輯在B2B創(chuàng)業(yè)，我覺得這里面有非常大的誤區(qū)。首先2B和2C的顯著區(qū)別在哪里？
第一個是決策。大部分2C的服務(wù)決策都是很短的。解釋一下短決策和長決策，短和長是有兩層含義，第一個含義是決策時間的長短，我要買這樣一個東西需要多長時間決策，第二個是決策流程長短，所以你會發(fā)現(xiàn)B2C里面絕大部分是一個人決策的決策，有些大的消費品也無非加上幾個家人決策。但是B2B里面是兩個和兩個人以上的決策。
第二個講全人群。因為在B2C里面，因為人與人之間的需求是大部分重合的，所以你很難發(fā)現(xiàn)全人群的服務(wù)，就是大家都需要的服務(wù)。但是在B2B里面，除了MRO，也就是非生產(chǎn)資料的某些領(lǐng)域和金融領(lǐng)域，是大家都需求的一個，其他的占企業(yè)大部分支出的領(lǐng)域，不同行業(yè)之間差距是巨大的。我生產(chǎn)一個手工器的企業(yè)是絕對不可能占服裝企業(yè)的面料的。這是一個重合與不重合。
還有，高頻與剛需的表現(xiàn)。在B2C領(lǐng)域里面，如果你能提供非常高性價比的高頻、剛需的服務(wù)，那就意味著什么？意味著個人消費者會頻頻關(guān)注你的網(wǎng)站或者是打開你的App，但是在B2B里面，一個企業(yè)有這樣的東西，或者是有些東西頻繁采購，他會做什么樣的事情？他會請來一些供應(yīng)商，選擇幾家供應(yīng)商，簽訂一個長期的供貨協(xié)議。所以B2B的企業(yè)他更希望的是發(fā)展合作伙伴來幫助他們做決策。
然后，再看支付。B2C里面絕大多數(shù)是一次消費一次結(jié)賬，屬于非常簡單的支付。但是在B2B領(lǐng)域，企業(yè)更傾向于多次服務(wù)，一次結(jié)帳叫月結(jié)，也就要剛才說的要有金融。很多中間商的環(huán)節(jié)其實你都發(fā)現(xiàn)是承擔(dān)很多金融的服務(wù)在里面。還有企業(yè)的支付，它需要滿足財務(wù)和稅務(wù)的需求。比如說支付寶完全不適用于B2B的支付，還有一個關(guān)鍵點，B2B的支付比B2C的支付一直以來都要完善得多，他們沒有什么動力要去做非常大的改變。
聊完這些你會發(fā)現(xiàn)B2C與B2B的基礎(chǔ)是不一樣的，B2C因為它的特點導(dǎo)致他喜歡愿意在海量平臺的商品中購物。而企業(yè)它是專業(yè)性，決策也是復(fù)雜的，所以更傾向于建立多方面的長期合作伙伴關(guān)系，這就是B2B企業(yè)連接的基礎(chǔ)，它跟B2C企業(yè)從基礎(chǔ)連接上都是不一樣的。
熊貓資本李論：B2B要想殺出重圍必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務(wù)環(huán)節(jié)
對于2B的大量交易，其核心不在交易本身。B2B平臺交易的發(fā)生地點取決于影響交易的服務(wù)，如金融、物流、倉儲、SAAS等。在B2B領(lǐng)域，要想殺出重圍，就必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務(wù)環(huán)節(jié)。
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