2015年被稱為B2B垂直電商元年。在快消品領(lǐng)域，掌合天下、惠民網(wǎng)、進(jìn)貨寶等平臺(tái)相繼獲得融資快速崛起，吹皺一池春水。到2016年，隨著阿里、京東等巨頭高調(diào)入場(chǎng)，方興未艾的快消品B2B電商平臺(tái)幾乎在一瞬間就硝煙彌漫，各大巨頭黑馬跑馬圈地，有人一擲萬(wàn)金有人黯然離場(chǎng)，城頭變幻大王旗。
互聯(lián)網(wǎng)終將改造每一個(gè)行業(yè)，包括快消品流通行業(yè)，這是毫無(wú)疑問的。但現(xiàn)在唯一的問題是，何時(shí)何地，何種方式？
從目前的市場(chǎng)情況來看，突破口有兩個(gè)點(diǎn)：終端，和流通環(huán)節(jié)。
通過自營(yíng)超市和便利店拿下終端，靠手中的訂單倒逼供貨商，這是一個(gè)思路。
通過物流配送改造流通領(lǐng)域，幫供貨商切切實(shí)實(shí)降低供貨成本，幫終端提升訂貨體驗(yàn)，從而強(qiáng)化供貨商和超市對(duì)平臺(tái)的黏性，最終切入到整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)——這也是一種思路。
快消品經(jīng)銷商的物流之痛無(wú)需多言，小超市訂貨訂單分散，客單價(jià)上不來，一輛車裝半廂貨還得東城西村滿街竄，最后一算利潤(rùn)扣掉燃油損耗人力也就沒剩下多少了，更不用說高昂的庫(kù)房和車輛投入。
小超市也痛，兩天一配、三天一配，斷貨了只能干等，不同的貨不同的供貨商送，一次次收貨每次服務(wù)體驗(yàn)還都參差不起。雖然小超市沒什么話語(yǔ)權(quán)，但不說不代表不痛。
為什么會(huì)痛？究其原因是“多對(duì)多”，多個(gè)超市對(duì)多個(gè)供貨商，關(guān)系一分散，成本就上來了體驗(yàn)就下去了。
這時(shí)候，平臺(tái)整合的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來了。把供貨商的貨物和訂單整合起來，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，原先十個(gè)供貨商用一萬(wàn)平米庫(kù)房20輛車的，現(xiàn)在平臺(tái)用八千平米庫(kù)房5輛車搞定，你好我好大家好。
快消品產(chǎn)業(yè)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都有各自的痛點(diǎn)，但物流的痛點(diǎn)最能發(fā)揮平臺(tái)整合的優(yōu)勢(shì)。從物流切入快消品B2B，優(yōu)勢(shì)非常明顯。
首先是“基本無(wú)害”。其實(shí)很多經(jīng)銷商做資源整合，但經(jīng)銷商自己做不起來，因?yàn)榕卤粚?duì)方吃掉，但是由平臺(tái)介入就不一樣了，因?yàn)樗堑谌降模惶峁┪锪鞣?wù)，該是誰(shuí)的渠道還是誰(shuí)的渠道，不動(dòng)任何人的蛋糕。
其次是“適逢其會(huì)”。對(duì)于經(jīng)銷商來說物流是個(gè)很尷尬的投入，作為支撐部門必不可少，但本身又是一個(gè)巨大的成本部門。尤其是對(duì)于改革開放后的第一代生意人，如今都到了知天命的年紀(jì)，本來就沒多大沖勁，這幾年又遇到電商猛烈沖擊，可能就萌生了退意。怎么退？先把手頭的成本一項(xiàng)一項(xiàng)剝離掉，那首當(dāng)其沖的就是物流了。既然如此，就把物流交給平臺(tái)，那不是多贏嗎？
其三是“鏈接重置”，這也是平臺(tái)進(jìn)一步發(fā)展的切入點(diǎn)，值得細(xì)細(xì)說道。
傳統(tǒng)的供貨商和超市是強(qiáng)鏈接關(guān)系，從銷售到送貨收貨一條龍，這里根本沒有平臺(tái)什么事兒，除非平臺(tái)同時(shí)做自采自銷壟斷供貨渠道（那就不叫平臺(tái)了），否則無(wú)論是從服務(wù)質(zhì)量還是親疏程度都沒有任何優(yōu)勢(shì)。這就導(dǎo)致絕大多數(shù)快消品B2B平臺(tái)的一個(gè)巨大隱痛：用戶粘性不強(qiáng)，有補(bǔ)貼了來玩一把，沒補(bǔ)貼了走人。
事實(shí)上，這種強(qiáng)鏈接是多（超市）對(duì)多（供應(yīng)商）的關(guān)系，本質(zhì)上效率是相對(duì)粗放的，由于物流資源的空置和浪費(fèi)，供貨成本在無(wú)形中被放大了。
這時(shí)候平臺(tái)切入物流，將超市和供貨商之間原先的“銷售-配送”鏈接打破，變成“（供貨商）銷售-（平臺(tái)）配送-（超市）收貨”的關(guān)系，同時(shí)將原先配送環(huán)節(jié)的“多對(duì)多”轉(zhuǎn)化成“多對(duì)一對(duì)多”的有序鏈接。這是超市、供貨商和平臺(tái)都能獲益的模式。
這樣一來，供貨商成本降低了，超市獲得了一日兩配甚至三配的高效服務(wù)，平臺(tái)也成功從入局，為用戶提供真正有價(jià)值的、不可替代的服務(wù)，以此聚集大量高粘性的超市終端用戶和平臺(tái)供貨商，正所謂“多贏”。
