過去5年，中國經濟逐步進入了新常態(tài)，互聯(lián)網在中國蓬勃發(fā)展；同時，借助互聯(lián)網浪潮，不同行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)也開始利用互聯(lián)網來轉型。然而，“互聯(lián)網+傳統(tǒng)產業(yè)”并沒有形成大規(guī)模的成就，傳統(tǒng)企業(yè)或觀望，或淺嘗輒止。究其原因，傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯(lián)網面對的重重困難讓傳統(tǒng)企業(yè)望而卻步。
托比研究認為，產業(yè)價值鏈沖擊、線下資源利用、推動轉型的決心與勇氣、團隊組建、轉型思維差異等方面是傳統(tǒng)企業(yè)轉型最容易遇到“坑”。根據(jù)案例分析，有些企業(yè)轉型相對順利，有些企業(yè)轉型相對困難。轉型相對順利的企業(yè)，很多時候亦是在轉型中遇到過這些“坑”，但是較好的跨過去了；而轉型相對困難的企業(yè)，碰到過一些“坑”，短時間內還難以脫困。比較而言，傳統(tǒng)企業(yè)決策層轉型的決心與勇氣、團隊組建兩個方面容易遭遇挑戰(zhàn)，其次是傳統(tǒng)企業(yè)決策層思維差異、已有資源利用方面。總體而言，大趨勢下，企業(yè)轉型有風險；但若不轉型，風險仍是風險。
對此，托比研究截取《問題、思路、案例：中國傳統(tǒng)企業(yè)轉型報告（2017）》報告中案例部分在托比網公眾號進行推送，期望他們的轉型經驗能為行業(yè)人在傳統(tǒng)企業(yè)轉型之路上提供借鑒。
案例2：震坤行—— 一站式MRO工業(yè)用品超市[1]
案例價值點：震坤行從原來一家從事化工產品的貿易商，轉型做工業(yè)品電子商務服務平臺，經營電子商務平臺的同時發(fā)現(xiàn)了MRO市場是一個空白，從而重點做一站式MRO工業(yè)用品超市，不斷探索新的業(yè)務模式，借助信息化手段和便捷的線下設施，為客戶提供了良好的服務體驗。本案例，對于震坤行轉型路徑變化和商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的經營策略調整提供了詳細分析。
備注：[1]此案例部分內容引用了行業(yè)分析：《震坤行：工業(yè)超市的轉型之路》，《中歐商業(yè)評論》2015年12月號。
.1.走近震坤行
震坤行工業(yè)超市（上海）有限公司（以下簡稱“震坤行”）成立于1998年。作為工業(yè)超市的領先者， 震坤行基于“開放、共享”的合作理念，打造服務制造業(yè)的“一站式MRO工業(yè)用品超市”。19年來，震坤行在服務傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)過程中，運用“+互聯(lián)網”戰(zhàn)略實現(xiàn)升級轉型，在工業(yè)用品采購和管理智能化方面趟出了一條新路。公開資料顯示，截止2016年，震坤行有超過5000家供應商，10000家客戶，經營MRO 產品SKU（單品數(shù)量）超30萬。
.2.轉型背景
成立于1998年的震坤行，最初從事膠粘劑和潤滑劑等化學產品的代理銷售。公司創(chuàng)始人陳龍在與客戶的交流中發(fā)現(xiàn)，制造企業(yè)常常為如何采購到滿意的工業(yè)用品而苦惱。一方面，企業(yè)生產過程中所用到的各種原料、輔料和輔助生產的設備，多屬易耗品，采購多品種、小批量，而工業(yè)用品的銷售商大多專注于某幾類產品，企業(yè)需要通過多個供應商才能完成全系列采購；另一方面，銷售商往往割據(jù)一方，產品價格較為混亂，品質參差不齊，企業(yè)通常需要花費大量的精力去調研市場，把控采購質量。甚至有些品類的工業(yè)用品在完成訂購后，還需要在現(xiàn)場進行專業(yè)安裝和調試服務，而傳統(tǒng)銷售商往往難以提供專業(yè)的售后服務……
在陳龍看來，痛點意味著發(fā)展的機遇，他開始思考從兩個方面入手尋求突破：一是解決客戶一站式的采購需求，實現(xiàn)價格透明；二是解決客戶現(xiàn)場的技術服務以及個性化的物流需求。這一思考，為從事工業(yè)用品代理銷售的震坤行打開了一扇新的大門。
.3.轉型路徑
圖1 震坤行轉型的不同階段
數(shù)據(jù)來源：公司資料、托比研究
2011年，震坤行開始了第一次轉型的嘗試，從傳統(tǒng)的貿易型企業(yè)向電子商務平臺轉型。焦點是解決客戶一站式采購的痛點。
首先，震坤行推出網上工業(yè)品市場——震坤行工業(yè)超市（www.zkh360.com），在線銷售各類工業(yè)易耗品，一面逐漸豐富產品品類，從最初的工業(yè)膠粘劑產品到全品類工業(yè)用品，擴充長尾，目標是建立全品類在線工業(yè)品超市，用網絡化的銷售模式實現(xiàn)低價與透明。在此過程中，擴大產品線的同時，將傳統(tǒng)銷售信息可視化，在平臺中可以分析用戶是誰，跟蹤他們的點擊，對其進行分類，分析他們的偏好，并能做更好的互動體驗。依托每次客戶服務記錄，反向促進震坤行團隊自身的技術儲備。
隨著對用戶理解的加深，陳龍逐漸意識到，MRO領域（Maintenance 維護、Repair 維修、Operation 運行，即不直接構成產品，只用于維護、維修、運行設備的物料和服務，可理解為非生產原料性質的工業(yè)用品）是市場空白，由此，震坤行開始致力于為客戶提供MRO產品的一站式采購和服務。
震坤行工業(yè)超市運營了3年之后，震坤行的產品品類已獲得極大豐富。這時候解決工業(yè)用品采購第二個痛點的需求提上了日程。相比發(fā)達國家，國內工業(yè)領域仍缺乏專業(yè)服務工廠的工業(yè)用品成熟供應體系。從2013年開始，震坤行著手建立深入工業(yè)區(qū)、靠近工廠的區(qū)域服務中心，加強線下的技術支持工作。同時進行自建倉儲物流，滿足客戶個性化的配送需求。公司銷售人員在現(xiàn)場為客戶提供選型、報價、技術、售后等一系列服務。震坤行還聯(lián)合行業(yè)內專業(yè)的技術團隊，為客戶提供遠程技術支持。
過去企業(yè)對于工業(yè)用品的管理較為粗放，通常大量訂購，卻帶來浪費。工業(yè)用品的日常使用中常常是以下場景：有些小件工業(yè)用品（刀具、緊固件等）需要頻繁領用，企業(yè)就將它們大量放置在生產現(xiàn)場，很容易出現(xiàn)浪費、庫存短缺等問題。中國工業(yè)企業(yè)的供應商分布較廣，多品種小批量采購的工業(yè)用品很難實現(xiàn)精準管理。如何將服務與管理的能力延伸到工業(yè)用品的使用場景中？陳龍希望借鑒德國工業(yè)4.0的理念與豐田的精益生產模式，運用信息化技術為客戶提供免費的智能管理軟件和硬件，實現(xiàn)庫存管理智能化。陳龍認為，借助飛速發(fā)展的信息系統(tǒng)和物流技術，工業(yè)用品也可以實現(xiàn)精益化的管理。他希望震坤行能夠像提供便捷的水電服務一樣，實現(xiàn)客戶對工業(yè)用品的即需即用。
2016年，陳龍在公開場合首次提出，震坤行基于“開放-共享”理念打造的MRO工業(yè)品行業(yè)生態(tài)圈，通過該計劃團結更多合作伙伴服務先進制造業(yè)。
作為客戶供應鏈上的智能供應商，震坤行致力于幫助更多客戶實現(xiàn)工業(yè)用品的在線采購和智能管理，大幅降低企業(yè)的采購和管理成本，建設緊鄰客戶的服務中心，實現(xiàn)“有工廠的地方，就有震坤行”。
.4.商業(yè)模式與經營策略
震坤行通過不斷的探索，整合行業(yè)各類資源，目前形成了如下的商業(yè)模式。商業(yè)模式中包括自身運營系統(tǒng)、網絡平臺、智能倉儲設施、供應商和客戶五大部分?？蛻羰巧虡I(yè)模式服務的核心，線上信息處理系統(tǒng)和線下服務設施是提供便捷客戶服務的關鍵，供應商體系是服務客戶的保障。
圖2 震坤行商業(yè)模式
資料來源：中歐商業(yè)評論、震坤行
震坤行商業(yè)模式的創(chuàng)新，離不開自身經營策略的調整。經營策略調整依次為重塑體驗式戰(zhàn)略、做實最后一公里、互聯(lián)網+智能硬件+企業(yè)服務平臺、組織和文化調整。
4.1重塑體驗式戰(zhàn)略
為實現(xiàn)工業(yè)4.0理念下的轉型愿景，震坤行重新調整戰(zhàn)略，并對各項子戰(zhàn)略進行了相應的調整。
產品戰(zhàn)略電子商務和智能硬件的結合，互聯(lián)網到物聯(lián)網的應用，形成了震坤行新的業(yè)務模式。在新的業(yè)務模式下，震坤行通過網上工業(yè)超市為客戶提供一站式、價格透明、質優(yōu)價廉的工業(yè)用品。對于工業(yè)超市的定位，公司有過兩種思考：一是促成產品交易，二是提升客戶體驗。前者需要公司不斷地豐富產品線，但即便是像沃爾瑪這樣的企業(yè)，也很難滿足客戶的全部產品需求。
經過分析，震坤行認為，與消費品不同，工業(yè)用品的采購人員具有相關領域的專業(yè)知識，采購過程更加理性，更關心產品的性能、價格、標準等溝通管理的簡化。由此，震坤行更需要增加產品的寬度，為每一個品類提供最具競爭力的幾款產品。公司要將更多的精力放在優(yōu)化產品結構、提升服務質量上。對于客戶而言，簡單的產品更方便使用和管理，而震坤行提供的線下服務則可以幫助客戶更好地體驗。無疑，最終企業(yè)選擇了第二種工業(yè)超市的定位。
基于“提升客戶體驗”的定位，震坤行設立了學習的標桿——德國阿爾迪集團，希望通過優(yōu)化產品結構打造核心競爭力，深耕垂直市場。。震坤行將MRO產品做了更具體的細分：可樂型，長尾型和阿爾迪型產品。針對市場知名度高的可樂型產品，保證正品低價；長尾型產品真正做到整合標準化，滿足個性化需求；阿爾迪型產品，做到SKU 極簡，品質可靠，廠家直供，性價比更高，保證品質和價格的最優(yōu)化。也是震坤行不斷提升供應鏈效率，降低制造業(yè)成本的重要舉措之一。
啟用網上工業(yè)品超市的運營模式后，公司銷售戰(zhàn)略也進行了相應的調整。震坤行將更多權限授予一線銷售人員，以客戶需求為導向，以提升客戶體驗為目標，有權決定是否接單以及調整產品價格。為了激勵銷售人員更具備互聯(lián)網思維，公司對銷售人員的業(yè)績考核進行了調整，實行客戶體驗一票否決制。始終堅持以客戶為中心，為客戶利益全力以赴。
為實現(xiàn)MRO行業(yè)的共同發(fā)展，震坤行2017年啟動分銷合作伙伴計劃。在業(yè)務暫時輻射不到的區(qū)域，聯(lián)合當?shù)豈RO小型貿易商和個人，進行分銷賦能。震坤行通過六項服務（品牌授權、產品與技術支持、IT系統(tǒng)支持、智能倉儲管理授權經營）的賦能合作，與更多MRO企業(yè)打造覆蓋全國的區(qū)域銷售網絡，實現(xiàn)整個行業(yè)的共同優(yōu)化。
4.2做實最后一公里
淘寶、京東在C2C和B2C領域中取得了耀眼的成功，做輕線下資產，專注于線上銷售平臺的搭建，成為工業(yè)用品銷售企業(yè)紛紛效仿的模式。但不同于普通消費品，工廠客戶對工業(yè)用品銷售的專業(yè)性、技術性有特殊要求，如果銷售商只負責銷售而忽視售后服務，是對客戶體驗的極大傷害。工業(yè)用品銷售的“最后一公里”是行業(yè)的普遍痛點。在震坤行向網上工業(yè)品超市轉型的過程中，陳龍始終堅持做實這最后一公里。
震坤行的客戶經理全面負責產品銷售及售后，自建物流嚴格保障產品供應時間。過去產品品類較少，銷售人員對產品知識的了解比較深，可以深度服務客戶。而現(xiàn)在公司產品的SKU超過30萬個，公司就對銷售進行了細分，嘗試小組制的運營模式。為幫助銷售人員適應海量產品的銷售需求，除了常規(guī)的業(yè)務知識培訓外，公司還將技術團隊和銷售人員進行串聯(lián)。
為解決“最后一公里”難題，公司堅持自建倉儲和物流。工業(yè)用品的客戶主要是各類工廠，由于工廠生產的連續(xù)性和專業(yè)性，客戶對產品送貨的準時、準確有極高要求，使用第三方物流往往會成本很高，且很難保證萬無一失。震坤行為每一位銷售經理配有專屬車輛，為客戶提供送貨和上門調試服務。同時公司還擁有化學危險品儲運的資格，即使客戶生產需要危險品，也可以安全及時地配送。
震坤行在上海設立總部和總倉，在蘇州、南京、無錫、青島、武漢、深圳、天津、北京等30個省市建立區(qū)域服務中心，不斷深耕進化，解決工業(yè)用品“最后一公里”的問題。
4.3“互聯(lián)網+智能硬件+企業(yè)服務平臺”
陳龍經常思考：作為工業(yè)產業(yè)的服務商，震坤行的未來在哪里？只靠電商能支撐起工業(yè)品超市的未來嗎？
帶著這樣的思考，陳龍發(fā)現(xiàn)，很多客戶對工業(yè)用品的管理方式，仍停留在手工管理的階段。于是，開發(fā)“智能化倉儲”系統(tǒng)的想法浮出水面，2014年，震坤行嘗試開發(fā)智能倉庫，在得到試用客戶的肯定之后，陳龍更堅定了公司“硬件產品+互聯(lián)網”的工業(yè)4.0布局，智能倉儲的研發(fā)也加快了進程。
震坤行的智能倉儲可以解決客戶購買產品后的管理問題。客戶收到貨物后，要把貨物分到每一個車間和班組，手工分發(fā)的工作量很大。有些客戶的生產線是24小時運轉，在生產線分發(fā)產品，需要派人值班，增加了很多成本。另外小件產品的人工計數(shù)存在很大的困難，粗放式的管理又很容易產生浪費。智能倉儲系統(tǒng)則致力于解決這些問題。系統(tǒng)由后臺管理軟件和放置在生產現(xiàn)場的管理硬件兩部分組成。智能小倉庫安置在工廠生產現(xiàn)場，用于放置工廠生產中常用的工業(yè)用品。現(xiàn)場生產人員通過智能卡就可以領用物料。管理人員可以對每次的領用數(shù)據(jù)進行自動聚集并分析，杜絕浪費，也減少了值班成本。在系統(tǒng)后臺，產品缺貨時會及時通知震坤行服務中心進行補貨。智能倉儲還減少了客戶的資金占用，在商品領用之后才確認購買，無需支付管理小倉庫中產品的庫存費用，大大節(jié)約了采購成本。
隨著產品品類和訂單的不斷增加，支持銷售和服務工作需要一個龐大的信息體系。為此，震坤行將客戶管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)管理系統(tǒng)（ERP）、訂單管理系統(tǒng)（OMS）、倉儲管理系統(tǒng)（WMS）統(tǒng)一起來，供應商和客戶的信息實現(xiàn)了無縫融合。
震坤行通過客戶及市場調研，2017年正式推出ESP（Enterprise Service Platform）企業(yè)服務平臺，這一套集流程審批、采購管理對接于一體的企業(yè)服務系統(tǒng)，真正意義上了工業(yè)用品的電子化采購。ESP系統(tǒng)通過定制協(xié)議產品，為客戶提供透明的產品價格體系；多角色管理，為客戶定制企業(yè)客戶關系，分配賬號及設置權限；在線詢價，為客戶提供非協(xié)議產品的便捷報價功能；快捷審批規(guī)范流程，降低企業(yè)經營風險。
震坤行ESP、云采購等一系列系統(tǒng)采用SAAS化方式，開放給客戶、供應商及次終端賦能，不斷打通供需上下游，形成MRO行業(yè)IT系統(tǒng)生態(tài)圈閉環(huán)。
4.4組織與文化調整
為了保證布局工業(yè)4.0的戰(zhàn)略實施，震坤行還依據(jù)組織能力“楊三角”理論，從員工思維模式、員工能力和員工治理方式三個方面開展組織能力建設。在陳龍看來，一個公司的企業(yè)文化類型取決于創(chuàng)始人的文化基因，為此他發(fā)起了一場自上而下的企業(yè)文化建設工作，鼓勵員工創(chuàng)新和冒險，向市場型文化轉型，以客戶需求為中心，強化全力以赴、結果導向的創(chuàng)業(yè)精神。
震坤行在人才培訓方面形成一套成熟體系，2011年開始，每年在全國各大高校進行校園招聘，應屆生隊伍進行儲備干部培養(yǎng)。組織架構上，以震坤行以“不說謊、不作假，為客戶利益全力以赴，簡單實用，嚴謹高效”的企業(yè)組織文化為核心，采用小團隊自組織，完全扁平化的構成。震坤行總部平臺式的集約化，一線分布式的服務化模式，總部進行IT、財務、運營、市場等平臺支持，一線得到充分授權，以客戶為中心客戶，需求為導向。始終堅持“提升供應鏈效率，降低制造業(yè)成本”這一共同使命，不斷為客戶利益全力以赴。
商業(yè)模式的創(chuàng)新，輔以經營策略的調整，保障震坤行能夠為客戶提供良好的客戶體驗。
圖3 震坤行組織架構圖
資料來源：震坤行
圖4 震坤行良好客戶體驗的保障
資料來源：托比研究整理
.5.發(fā)展現(xiàn)狀
連續(xù)十余年業(yè)績持續(xù)增長，區(qū)域服務中心覆蓋30個中國制造重點區(qū)域，震坤行在2016年交出的成績單讓人眼前一亮。作為MRO行業(yè)的“藍籌股”，震坤行在過去一年完成了眾多突破，整體銷售額同比增長135%；公司整體產品線高速發(fā)展，現(xiàn)已擁有25條產品線超過30萬種產品；在線智能倉儲系統(tǒng)獲得客戶良好口碑，用戶數(shù)呈現(xiàn)倍數(shù)增加；與阿里巴巴、京東、用友等行業(yè)大鱷進行跨界深度合作；公司運營系統(tǒng)在不斷優(yōu)化升級下完成更多跨平臺對接等等。
展望未來，震坤行基于“開放-共享”理念打造MRO工業(yè)品行業(yè)生態(tài)圈。震坤行工業(yè)超市通過一站式MRO工業(yè)用品采購平臺和在線智能倉儲管理，及線下的區(qū)域服務中心、自主倉儲物流以及專業(yè)的產品、銷售、客服團隊作為核心圈。圍繞這個核心圈，上游聯(lián)合產品供應商和服務提供商，通過核心圈為客戶提供產品和相關服務，收集終端信息；下游通過聯(lián)通區(qū)域服務中心自營銷售，區(qū)域合作伙伴加盟授權，平臺合作等加大覆蓋，抵達制造業(yè)第一線，提高服務深度和精度，共同服務于先進制造業(yè)。
圖5 震坤行的MRO生態(tài)圈
圖片來源：震坤行
這是震坤行第一次對公眾和業(yè)內發(fā)布自己的生態(tài)圈計劃，也是整個MRO領域第一次系統(tǒng)的以生態(tài)圈概念闡述行業(yè)未來發(fā)展。
陳龍總結認為，MRO行業(yè)的本質其實歸根到底圍繞在“服務”，工業(yè)超市旨在達到規(guī)模與服務的平衡，震坤行采用總部平臺式的集約化，一線分布式服務化的模式，平臺通過IT、運營、市場等一系列支持，不斷促進供應鏈效率提升和制造業(yè)成本降低；一線充分授權，為客戶進行專業(yè)的產品和服務，分布式滿足客戶個性化需求服務，始終以客戶為中心，不斷提高客戶滿意度。
.6.案例啟示
回顧轉型，陳龍感悟頗深，他說：“傳統(tǒng)企業(yè)要實現(xiàn)成功轉型，不能是基于自身生存的需要，而是要能更好地滿足客戶的需求。要實現(xiàn)‘+互聯(lián)網’，首要的是‘+互聯(lián)網人才’讓專業(yè)的人做專業(yè)的事?！?/p>
綜合分析，震坤行的轉型離不開公司在工業(yè)用品行業(yè)十余年的沉淀，借助電子商務平臺網聚供應鏈上下游資源，進而做好線下業(yè)務，通過建立區(qū)域服務中心、自建物流和倉儲設施，借助信息化技術，提升庫存智能化管理水平，提升供應鏈效率，降低制造業(yè)成本。憑借物流、倉儲和技術增強客戶粘性，用互聯(lián)網思維來擴大自身的生態(tài)圈。
對于行業(yè)人士而言，震坤行的轉型只是制造業(yè)“+互聯(lián)網”的一面鏡子，尚不能代表中國制造業(yè)已經從思想上和實質上完全的融入了互聯(lián)時代。但通過研究震坤行發(fā)展的三個階段，能夠清晰看到制造型企業(yè)了解用戶，親近用戶，從中摸索出轉型切入點，通過合理科學的布局和管理，結合“小步快跑，逐步試錯”的方式，是可以形成溫和漸進、富有制造業(yè)特色的企業(yè)改革。陳龍希望這種升級模式，能夠走通對制造業(yè)轉型升級之路，并愿意分享給同業(yè)者。震坤行在這一路所獲得的經驗，而這對中國制造來說，未嘗不是一種良性的嘗試和新的啟迪。
