編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID:Notesman），作者陳春花，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
筆記之前，請先思考：
企業(yè)無論好壞都得轉(zhuǎn)型，核心原因是什么？
海爾、新希望六和如何轉(zhuǎn)型？
騰訊、阿里巴巴、谷歌等優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)在都在做什么？
確保企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的2大關(guān)鍵因素是什么？
企業(yè)轉(zhuǎn)型的能力體系如何構(gòu)建？
在轉(zhuǎn)型的實際操作過程中，我們會遇到什么樣的困難？它的挑戰(zhàn)和實際遇到的問題是什么？為什么我們要做轉(zhuǎn)型？
因為不可持續(xù)是無法持續(xù)的。
有人說陳老師：“我非常想做大?！?/p>
我問：“你做大干什么？”
他說：“我要賺很多錢，活得更久一點?！?/p>
其實你最終的目標是要活得久一點。
為什么我最近喜歡跑步？因為我最喜歡的人德魯克活到了97歲。他成為大師中的大師，就是因為他活得最久，所以我也得干這事，拼命鍛煉，最后剩我一個人講話，那我肯定是大師了。
因此你會發(fā)現(xiàn)，其實活得久是最重要的。
這就變成這個持續(xù)性其實是對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，并不是你做多大，并不是你今天賺多少錢，你能不能一直持續(xù)下去。這個持續(xù)下去的要求是什么？就是你要不斷地持續(xù)好?？墒悄惚緛砭筒荒艹掷m(xù)了，當然是不可持續(xù)了。
我們今天為什么要談?wù)麄€國家的轉(zhuǎn)型？整個國家的經(jīng)濟增長方式要轉(zhuǎn)，因為在我們之前的30年，一直追求的是高增長，追求讓GDP變大，一直想成為全世界最大的國家?？墒俏覀儼l(fā)現(xiàn)走了30年之后，這個“大”無法持久，所以我們就必須轉(zhuǎn)。這是你看到的一個最根本的起因。
這個轉(zhuǎn)型最重要的不在于今天好與不好，而在于你活得久，因為可持續(xù)是一個根本的選擇。
討論這個話題的時候，我們要關(guān)注的最根本東西是什么？就是今天跟昨天之間的關(guān)聯(lián)到底是什么？
我們今天跟之前最大的不同，就是未來跟現(xiàn)在之間的時間差很短。
以前未來跟現(xiàn)在的時間差是可以很長的：
我小時候想要過年，覺得要等很久，日子很漫長，今天一眨眼好像就要過年了，這個時間差實在太短了。小時候?qū)懽魑?，人類進入2000年的時候會變成什么樣子？我覺得那是一個遙遠的神話。
但是今天討論的都是往后會怎么樣？因此它帶來的最根本性東西就是未來已經(jīng)來了。
如果未來已來的時候，那么有5件最重要的事情：
第一，你的觀念要不要終結(jié)？
第二，發(fā)展模式要不要更新？
第三，經(jīng)驗對你有沒有幫助？
第四，代際和諧的終結(jié)？
第五，穩(wěn)態(tài)的終結(jié)？
代際的時間變得非常短了，以前講50后、60后、70后，可是到80后就分了兩段了：80后跟85后，90后有90后、92后、95后。講到00后可能會有6段，為什么都會變短？
因為未來發(fā)生的一切讓觀點徹底調(diào)整。
現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)00后跟你講的語言是完全不一樣的，我跟我女兒之間有些詞我是聽不懂的。
我們在企業(yè)的經(jīng)營中就有這5件事情不得不面對，這就是你為什么要轉(zhuǎn)型的原因。有嘉賓說企業(yè)非常好的時候不用轉(zhuǎn)，我告訴你企業(yè)非常好的時候也要轉(zhuǎn)，因為這5個東西已經(jīng)存在了，企業(yè)沒有邊界了。
你會發(fā)現(xiàn)最好的玩的是什么？跨界的人把你打掉，因為他從來不用你的邏輯來打。百度、阿里巴巴、騰訊發(fā)展非常迅猛，誰能不能變成其中最強的一個？這個問題無法回答，因為可能會冒出一個把這三個都干掉。
這個時候你就會發(fā)現(xiàn)這種新的生活方式、新的技術(shù)、新的思想，關(guān)于未來所有的討論其實徹底改變了。還有一個更可怕的就是全新的人，包括機器人，這些人出現(xiàn)的時候，我們所有的邏輯都被顛覆了。
所以我想告訴各位，其實轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)不在于你的經(jīng)營業(yè)績，而在于時代已經(jīng)轉(zhuǎn)過去了，當時代已經(jīng)轉(zhuǎn)過去的時候所有人都得跟著轉(zhuǎn)，這是沒有辦法的。
因此我們告訴各位，真正的核心是：未來已來時的你與世界的關(guān)系是什么樣子？
如果你代表的是一個企業(yè)，這個未來已來時的企業(yè)長什么樣子，你得知道；這個未來已來時的世界變成什么樣子，你必須得知道。因為當你知道這一切的時候，你才能真正做得到。這就是我們?yōu)槭裁匆嬖V你：不可持續(xù)真的就是無法持續(xù)的。
我們能學(xué)習(xí)的是誰？在今天依然優(yōu)秀的企業(yè)。
有幾個企業(yè)我覺得很可怕，比如谷歌、微軟、Facebook，甚至今天的亞馬遜。為什么？因為他們做的很多東西是今天普通人不可想象的事情，當他去做不可想象的事情時，你就會發(fā)現(xiàn)這個未來正在以不可思議的方式改變。
這些優(yōu)秀的企業(yè)在做什么事情？
第一，想盡辦法、咬緊牙關(guān)保持增長。
比如廣州，在亞運會的時候有一個廣州塔、海心沙公園，可是到了2016年的今天，廣州如果依然還是在講廣州塔，不能再換一個東西，我對廣州的競爭力是絕對擔心的。
這就意味著什么？
意味著你沒有去做增長，你是在亞運會的時間點做了一個非常漂亮的增長和轉(zhuǎn)型，可是亞運會走到今天已經(jīng)很長時間過去了，廣州又可以跟大家講什么呢？
所以我非常希望轉(zhuǎn)型家明年的會議不在這個塔上，在更加新的地標上介紹廣州，廣州就有希望。我們今天看深圳和廣州就會發(fā)現(xiàn)，亞運會這幾年當中，深圳變得完全不一樣了。
而當深圳完全不一樣的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)具有的競爭力遠超過了廣州。我們要的就是這個概念，你不能停在一個點上，必須不斷做增長。
第二，用持續(xù)轉(zhuǎn)型變革獲取自己的成長。
這些企業(yè)最大的特點就是不斷變革自己，變革最主要是改變自己，不是改變其它東西。我曾經(jīng)調(diào)整企業(yè)的時候，一個主軸的語言就是向自己挑戰(zhàn)，這是優(yōu)秀企業(yè)非常重要的一部分。
第三，遵從于市場規(guī)律和客觀發(fā)展規(guī)律。
這為什么這么重要？企業(yè)任何戰(zhàn)略選擇最重要的是符合趨勢，而我們今天所看到的這個市場的趨勢最大的特點就是變化。無論好與壞都得轉(zhuǎn)，是因為你必須跟這個市場的趨勢保持一致。
有人說這么個轉(zhuǎn)法會不會非常困難？不會，因為這也是市場的規(guī)律，始終跟顧客走在一起，你一定會成功。我記得有一次人家問拿破侖：你為什么會輸?shù)?？他講了一句意味深長的話：因為我很久沒有跟士兵喝湯了。這就是他輸?shù)舻脑颉?/p>
我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ駨倪@個市場的規(guī)律，就在于你必須回到市場，你的轉(zhuǎn)型才會成功。如果你不是在市場那個地方，你做的所有努力是沒有用的。這樣我們就可以看得到，企業(yè)如果真正做一個轉(zhuǎn)型，它其實是一個內(nèi)生長。這種自我生長的能力就是做兩件最重要的事情：
一件就是持續(xù)的變革；
一件是持續(xù)的自我更新。
我個人在持續(xù)20年的研究中研究了5個企業(yè)，3個外企，一共只研究8個企業(yè)，我的夢想是連續(xù)跟蹤30年，看看能不能找出一些規(guī)律性的概念。
我研究的華為、聯(lián)想、TCL、寶鋼以及海爾，這5家企業(yè)其實是從1992年的數(shù)據(jù)開始研究，一直到今天，分別做了兩個十年對他們的評價?，F(xiàn)在是第二個十年，我總結(jié)了2002年到2012年這5家企業(yè)所做的事情。
我們在1992年到2002年第一個十年當中，中國企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是如何獲取規(guī)模增長，所以這5家企業(yè)在1992年到2002年的規(guī)模增長當中都取得了巨大的成功。
可是2002年到2012年，所有中國企業(yè)在第二個十年當中面對最大的挑戰(zhàn)是變化。在這個變化當中，這5家企業(yè)又做了什么使得他們依然保持領(lǐng)先？就是因為他們做到了這5件事情。
比如海爾。這家企業(yè)花十年的時間做一件事情——基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
海爾甚至為了基于用戶的概念，把整個組織都打碎了，一家8萬人的企業(yè)裁掉了6萬人，變成了2萬人，三個人就是一個經(jīng)營單元。這個調(diào)整使得這家這么傳統(tǒng)的家庭電器制造企業(yè)，成為今天可以在世界產(chǎn)生自己價值的一家企業(yè)，甚至可以收購?fù)ㄓ秒娖鞯碾姎獠糠帧Ｎ覀兛吹竭@么強的一個理想，是因為它有真正的用戶思維。華為、TCL、聯(lián)想、寶鋼就不需要更多的介紹了。
因此，生長就是一個關(guān)于轉(zhuǎn)型變革的選擇。
我也特別欣賞轉(zhuǎn)型家所做的這些努力，如果企業(yè)一定要做生長，一定是一個關(guān)于生長，關(guān)于變革，關(guān)于轉(zhuǎn)型的基本選擇。如果你不做轉(zhuǎn)型是沒有辦法談生長的，這就是大家一定要部分關(guān)注的基本話題。
企業(yè)轉(zhuǎn)型是自我完全的轉(zhuǎn)型，不僅僅是洋氣，是一種脫胎換骨。
我一直欣賞華為有一句話：
“如果你要轉(zhuǎn)型一定是脫胎換骨，你不脫胎換骨是沒有辦法轉(zhuǎn)型的?！?/strong>
這些企業(yè)為什么會成功？
我們說褚橙非常好，是因為他告訴你，他用所有的努力把這個橙子種出來了。褚橙是真的種出來的，他告訴你酸度是多少它就是多少，這個酸度恰恰是這個產(chǎn)品最重要的核心。所以你要關(guān)注他對于橙子徹底的轉(zhuǎn)變，他給你的橙子是可以承諾酸度的橙子。我相信這就是對整個橙子行業(yè)的徹底轉(zhuǎn)變。
日航企業(yè)也是我們一直以來非常欣賞的。
稻盛和夫2010年2月?lián)稳蘸綍L，當年日航創(chuàng)造了歷史上最高盈利記錄——1884億日元，這不是因為他調(diào)整市場巨大的變化，他把成本直降了50%，是什么原因？
就是全員的徹底改造。
當你把全員徹底改造的時候，你就一定可以得到最佳的改變。我一直認為在轉(zhuǎn)型當中，為什么轉(zhuǎn)型比升級難，就是自己一定要脫胎換骨，否則轉(zhuǎn)型不太可能做得到。
這些企業(yè)都是完全類似于重生的概念來做的，像今天的GE不再去做家庭電器，不再去做財務(wù)杠桿，不做制造企業(yè)的服務(wù)企業(yè)。他用了一句最新的詞——可以改變效率，他用所有利他的能力，對他客戶效率的承諾，使他所服務(wù)的產(chǎn)業(yè)和客戶都有了巨大的成功。
我用三個企業(yè)告訴大家，徹底的改變都是有可能成功的，這就需要我們一定要真正理解這種生長，一定是一個自我真正的脫胎換骨的改變。這個轉(zhuǎn)型才會成功，否則是不太可能成功的。
轉(zhuǎn)型是從戰(zhàn)略到企業(yè)家，到組織到業(yè)務(wù)模型全要轉(zhuǎn)，所以做轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)非常大，它是一個整體的轉(zhuǎn)型。
比如新希望六和的轉(zhuǎn)型。
這個轉(zhuǎn)型使得我們要從一個飼料企業(yè)變成一個食品企業(yè)，從組織系統(tǒng)上變成供應(yīng)鏈型的企業(yè)，要保證食品安全的可追溯的封閉一體化。我們整個組織的形態(tài)會從原來的層級結(jié)構(gòu)變成一個完全的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，當然在轉(zhuǎn)型的同時不能犧牲利潤。
很多人跟我講轉(zhuǎn)型一定有代價，但是這個代價不是你的利潤，轉(zhuǎn)型如果沒有用利潤做支撐，轉(zhuǎn)型中途就會被殺掉。
我們中國企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型很難？因為我們中國企業(yè)的利潤空間都非常小，當它空間非常小的時候真的很難轉(zhuǎn)型，很多人都很想轉(zhuǎn)，但沒有錢、沒有空間轉(zhuǎn)。
我們在轉(zhuǎn)型的同時必須恢復(fù)利潤的增長，如果利潤增長不能恢復(fù)，轉(zhuǎn)型是不可能成功的，這就是轉(zhuǎn)型中很困難的地方。
我們在做轉(zhuǎn)型的時候需要大家真正理解，我們在這三年當中把銷售額往下調(diào)，是因為我要把落后的產(chǎn)能砍掉。我們內(nèi)部的口號就叫瘦身戰(zhàn)略，我們要減掉產(chǎn)品，減掉品類，減掉我們的工廠。我會把產(chǎn)能整體砍掉，把落后的東西拿掉，但是我同步要求利潤要漲。
這個過程使我們得到了好的肯定，我們不是為轉(zhuǎn)型去做的，而是為了增長去做的轉(zhuǎn)型，我們不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，我們是為了獲取真正的能力而轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型是一個內(nèi)生能力的獲取，就是你在做轉(zhuǎn)型的時候一定要把自己內(nèi)在的能力系統(tǒng)打造出來。當你內(nèi)在能力系統(tǒng)打造出來的時候，你可能就會看到未來可增長的空間，這樣的增長空間才是你要做的事情。
我們整體內(nèi)在的系統(tǒng)是怎么樣構(gòu)成的？為什么我們可以保證轉(zhuǎn)型過程中又能夠盈利？它其實就是兩件事情要同步做：
第一件事，存量要激活。
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，我們稱之為存量。存量要做激活，就是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)一定要把它激活，不能簡單砍掉它。很多企業(yè)家跟我說：我做轉(zhuǎn)型，我把所有東西都賣掉，做新的東西。我覺得這不叫轉(zhuǎn)型，這叫跨界，跨界跟轉(zhuǎn)型是兩個詞。把原來的東西賣掉做新的東西這是對的，但是這是跨界。如果原來的東西還保留，再做新東西，這叫轉(zhuǎn)型。
但是原來保留的東西不能成為包袱，甚至要釋放空間讓你去做新東西，這才叫做存量激活。在存量激活里面三件事情最重要：
重構(gòu)成本；
組織結(jié)構(gòu)；
激活個體。
我的書《激活個體》就是這樣寫出來。
第二件事，增量成長。
增量部分要做什么？一定要做增長。增量做增長的時候大家要記住，它跟存量激活內(nèi)容完全不一樣，增量增長要做價值重構(gòu)、整合資源、新組織平臺，所以一定是兩組人去做這兩件事。
如果你要轉(zhuǎn)型成功，它的關(guān)鍵要素實際上是做兩件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增長。
企業(yè)轉(zhuǎn)型需要依靠整體系統(tǒng)能力的打造，簡單來講分為兩部分：
1、轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素：
戰(zhàn)略意圖；價值重構(gòu)；短期盈利；整合資源；新業(yè)務(wù)。
構(gòu)成要素就是從戰(zhàn)略上要把意圖明確了，新希望不只是做飼料，我們要做食品，還要做一個美好的公司。有了這個明確的意圖之后就做價值重構(gòu)，這個價值重構(gòu)做好之后就一定要保持短期盈利，我們拿出一個食品業(yè)務(wù)板塊讓它以最短的時間做到盈利，用來說明我做這件事情是可以操作的。再接下來就是整合資源，我們就用了一個新希望六和+，把所有能做轉(zhuǎn)型的資源全部整合在一起，然后我們就發(fā)揮新的業(yè)務(wù)。
2、轉(zhuǎn)型的支持要素：
知識技能；信息系統(tǒng)；組織平臺；溝通體系；統(tǒng)一思想。
技術(shù)系統(tǒng)是無法做轉(zhuǎn)型的，轉(zhuǎn)型最重要的是改變所有人的行為習(xí)慣。但是我比較認真告訴各位：
人的行為習(xí)慣是最難改的，而且是最不想改的。有了技術(shù)做支撐，你就告訴大家所有的動作都在這個技術(shù)上，他就不得不改，所以轉(zhuǎn)型的核心是行為改變，而行為改變的支撐是要靠信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)就非常重要了，包括了知識技能、系統(tǒng)信息、組織平臺、溝通體系等等。
轉(zhuǎn)型最后要落到能力體系當中，你真的要做轉(zhuǎn)型，就要有一個非常強大的能力體系。
怎么構(gòu)建呢？
第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)者必須成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，你不能談?wù)l的權(quán)力大，你不能談?wù)l說了算，你不能談干掉誰，你自己要知道有變就要接受，管理者要做的事情就是推動變化。
第二，對的人。
這個對的人是什么概念？就是大家的價值觀是一致的。
轉(zhuǎn)型當中的每一個人，這個時候的人不是要能人，我們要對的人。能人和有經(jīng)驗的人對轉(zhuǎn)型都是有傷害的，能人不相信這一套，有經(jīng)驗的人根本不愿意調(diào)整，因為他過去被證明過是對的。
所以我給大家一個建議，當你做新業(yè)務(wù)和新東西的時候，你可以換一批新人去做，但是必須得有一個公司信得過的人給他足夠的資源和授權(quán)。有的時候你用新人去，你還在懷疑他的時候也不行，所以他一定是對的人。
第三，有效溝通。
有了人之后我們就開始上下同欲。老板說我們要轉(zhuǎn)，下面的人在鼓掌，心里卻在搖頭，走了之后就不動了，所以某種意義上這沒有意義。也許他不鼓掌，跟你辯論，跟你吵架，跟你交流，甚至流眼淚，這種情況下應(yīng)該高興，因為他心在動。
我在轉(zhuǎn)型100天的時候，跟100多位經(jīng)理人對話，這100位經(jīng)理人是我要動的最大的事業(yè)板塊。他們跟我對話時，有些是流著眼淚說的，有些是帶著憤恨說的，有些直接拍桌子說的：“陳老師，你一定是錯的?！?/p>
這個時候我內(nèi)心里是很感動的，因為我知道他們心動了。如果他什么都不表態(tài)就熱烈鼓掌，其實是很麻煩的。這就是溝通是要真正表達出來上下同欲，真正信息對稱。
第四，平臺型組織。
轉(zhuǎn)型一定是一個平臺的組織，一定是多元業(yè)務(wù)的組合，一定是多業(yè)務(wù)的概念。
第五，發(fā)動機文化。
有了這一切之后最難的是什么？文化。
中國的文化是不能錯的，錯了就被罰、被批評，錯了就沒有機會。如果你做轉(zhuǎn)型，面對這個新的時代文化，一個最大的調(diào)整就是要允許別人犯錯誤。因為互聯(lián)網(wǎng)時代最大的特點就是試錯、糾正、迭代，一直都是這樣。
如果你的文化不肯讓他錯，你就不可能做轉(zhuǎn)型，這個文化就變成一個發(fā)動機的文化，不斷鼓動大家。我的同事說：陳老師這個事情我不會做，我說你去試，他說我錯了怎么辦？我說做壞的沒關(guān)系，繼續(xù)做，這樣他就可以比較容易去做。
這就是三年來我們新希望六和可以做的巨大調(diào)整，現(xiàn)在調(diào)整成這個樣子，跟我們的能力打造有非常大的關(guān)系。
一個企業(yè)的整個能力體系當中，從管理者到員工，到溝通，到文化，然后到我們對這個平臺的結(jié)構(gòu)要求。如果你把這五個東西做出來，你整個能力的體系基本上就建造出來了，所以這就是我想跟各位簡單介紹的部分。
謝謝大家！
陳春花 ：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師；新加坡國立大學(xué)商學(xué)院組織與管理系客座教授；曾任新希望六和聯(lián)席董事長，首席執(zhí)行官；
活動：2016年11月24日-26日 2016中國互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型年度盛典 筆記俠作為合作媒體。
