疫情將叫醒命中人，讓管理層重新思考如何應(yīng)對(duì)未來(lái)可能有的沖擊。疫情的蔓延沖擊了中國(guó)的制造商，而這些制造商又在其他公司的供應(yīng)鏈中發(fā)揮左右，這種沖擊已經(jīng)波及了全世界。例如電子和汽車(chē)行業(yè)就受到了巨大的影響，而像醫(yī)藥，金屬，乃至一系列消費(fèi)品和工業(yè)品領(lǐng)域——外科防護(hù)服和電池，也受到了影響。
我們?nèi)绾味蛇^(guò)這場(chǎng)危機(jī)，又該如何思考這一危機(jī)帶來(lái)的警示？
過(guò)去三十年，供應(yīng)鏈日漸全球化。這是由高速增長(zhǎng)的商品貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易驅(qū)動(dòng)的。而貿(mào)易，又往往是產(chǎn)地和消地分離的形態(tài)定義的。貿(mào)易的核心因素包括物流成本和產(chǎn)品的保存期（是否易腐爛的屬性）。因此，那些相較體積和運(yùn)費(fèi)具有高相對(duì)價(jià)值的商品，在低成本（生產(chǎn)）的確生產(chǎn)并運(yùn)輸他們相對(duì)合理。降低這些成本（包括提高國(guó)際物流的效率）已經(jīng)鼓勵(lì)更多公司向全球?qū)ぴ?制造模型轉(zhuǎn)移，允許他們利用低成本勞動(dòng)力和原材料、乃至其他優(yōu)勢(shì)。
另一個(gè)全球供應(yīng)鏈增長(zhǎng)的要素在于子合同/子供應(yīng)商的采用。由于產(chǎn)品采用的器件越來(lái)越復(fù)雜等因素，供應(yīng)商多層化已經(jīng)廣泛存在。類(lèi)似的原因還包括生產(chǎn)制程專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題，對(duì)某些器件采用敏捷采購(gòu)、按需定制的能力等等。結(jié)果供應(yīng)鏈往往非常復(fù)雜，一家企業(yè)依賴(lài)于他的供應(yīng)商們，而他的供應(yīng)商們又依賴(lài)于他們的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)商層級(jí)超過(guò)四級(jí)以上在普遍不過(guò)。但這樣的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)意味著企業(yè)很難真正讓自己的供應(yīng)鏈可視化，知道真正由誰(shuí)在提供服務(wù)。這是每當(dāng)巨大危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候大家會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的糟糕程度感到吃驚的原因之一。
向全球多段生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈遷移發(fā)生在消除貿(mào)易壁壘和所有參與方的善意環(huán)境下，大家接受增長(zhǎng)的相關(guān)性和聯(lián)合的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。但過(guò)去十年，我們連著遇到了幾個(gè)黑天鵝事件（本身這些事件的出現(xiàn)幾率都會(huì)很?。?/p>
1.2010年中國(guó)對(duì)稀土的出口管制
2.2011年?yáng)|日本地震和海嘯
3.2019年下半年的泰國(guó)洪水
4.中美貿(mào)易戰(zhàn)
5.現(xiàn)在的疫情大爆發(fā)
從2011年的事件開(kāi)始，一些公司做出調(diào)整，開(kāi)始建立備用供應(yīng)鏈，尤其是日本那珂地區(qū)的相關(guān)半導(dǎo)體廠商。但很多公司開(kāi)始自滿，盡管經(jīng)歷了近期的貿(mào)易戰(zhàn)，仍然有許多公司維持現(xiàn)狀——他們認(rèn)為替換目前的中國(guó)供應(yīng)商幾乎絕無(wú)可能。
疫情的爆發(fā)讓這種風(fēng)險(xiǎn)以前所有為的規(guī)模顯現(xiàn)出來(lái)。沒(méi)有人可以預(yù)測(cè)世界第二大經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)大幅下滑、跨境出口物流徹底關(guān)閉時(shí)候究竟會(huì)有多大的影響。供應(yīng)鏈分層，集裝箱運(yùn)輸?shù)难舆t，讓很多企業(yè)希望能夠是種和他們的供應(yīng)鏈之間保持充分的連接。
重新評(píng)估供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)前顯示出供應(yīng)鏈碎片化、全球化的風(fēng)險(xiǎn)是代價(jià)巨大切往往被忽略的。對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)和全球化多層供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)將導(dǎo)致危機(jī)。這對(duì)于需要理解自身供應(yīng)鏈戰(zhàn)略脆弱性的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)無(wú)異于敲響警鐘。下面是可以考慮的一些潛在舉措：
中美貿(mào)易戰(zhàn)將區(qū)域性生產(chǎn)的問(wèn)題翻上臺(tái)面。一些生產(chǎn)產(chǎn)能已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)遷移，本地化的供應(yīng)基地建設(shè)也應(yīng)納入考慮。當(dāng)豐田當(dāng)年在日本開(kāi)創(chuàng)精益生產(chǎn)的時(shí)候，他的供應(yīng)商本身是在其生產(chǎn)基地附近的。中國(guó)的制造商在1990年代，2000第一個(gè)十年的早期有著類(lèi)似的運(yùn)營(yíng)理念。然而很多公司，則被效率和相對(duì)廉價(jià)的物流和運(yùn)輸因素誘惑，在全球網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)形態(tài)下開(kāi)展精益生產(chǎn)和敏捷制造。當(dāng)前的危機(jī)暴露了這一方式的脆弱性。值得注意的是，豐田與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，仍然保留了較大程度的本地化——事實(shí)上，豐田的喬治城、肯塔基工廠中，超過(guò)350個(gè)供應(yīng)商位于美國(guó)本土，甚至是超過(guò)100家就坐落于肯塔基州。
盡管開(kāi)發(fā)備用供應(yīng)鏈和增加安全庫(kù)存需要付出成本，仍然會(huì)帶來(lái)供應(yīng)鏈穩(wěn)定的長(zhǎng)期收益。真正的挑戰(zhàn)在于，供應(yīng)集中往往是生產(chǎn)的規(guī)模集中、獨(dú)特的供給能力、或者是特定資源的地理要素驅(qū)動(dòng)的?？紤]到這種情況，重新評(píng)估安全庫(kù)存的邊際就變得尤為重要。如果開(kāi)發(fā)一個(gè)替代供應(yīng)商（更高成本）時(shí)間不會(huì)很長(zhǎng)，你可以減少購(gòu)買(mǎi)的量；如果你在尋找需要某些復(fù)雜工業(yè)流程的產(chǎn)品，甚至是需要供應(yīng)商具有某種資質(zhì)，你需要更多的儲(chǔ)備（諾和諾德公司，在他的總部丹麥凱倫堡生產(chǎn)世界一半產(chǎn)量的胰島素，在后者就做得很好——考慮到胰島素在管理糖尿病中的重要作用，他會(huì)保持五年用量的安全庫(kù)存）。
采用獨(dú)特能力的供應(yīng)商將有巨大的風(fēng)險(xiǎn)。以半導(dǎo)體為例，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)占據(jù)集成電路晶圓生產(chǎn)產(chǎn)能的22%，超過(guò)50%的代工產(chǎn)能。臺(tái)積電，僅僅一家公司占據(jù)地區(qū)產(chǎn)能的67%，并且是世界上占有率最高的先進(jìn)芯片制程的擁有者。包括蘋(píng)果和高通等公司都完全依賴(lài)于這家公司的技術(shù)能力。臺(tái)積電建立了三個(gè)科學(xué)園區(qū)分散其產(chǎn)能，但又依賴(lài)于單一丹麥供應(yīng)商ASML的光刻機(jī)系統(tǒng)，而ASML又完全依賴(lài)于一家德國(guó)公司的光學(xué)引擎技術(shù)。開(kāi)發(fā)一家替代供應(yīng)商已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出芯片設(shè)計(jì)公司的范疇。這是中國(guó)政府推出中國(guó)制造2025計(jì)劃的重要原因之一。
在許多案例中，供應(yīng)的集中是企業(yè)在考慮供應(yīng)鏈多樣性成本很高，并訴諸于降低成本目標(biāo)之后的選擇。鋼鐵生產(chǎn)中的錳金屬的供給、電池和磁性材料中稀土的使用，原料藥的開(kāi)發(fā)都有著類(lèi)似的案例。對(duì)于高成本制造商的意愿不足最終帶來(lái)了中國(guó)供給的集中。這是一個(gè)需要時(shí)間去修正的復(fù)雜問(wèn)題。評(píng)估安全庫(kù)存的水平、建立戰(zhàn)略存儲(chǔ)可能是唯一可行的近期操作。最終，供應(yīng)多樣化的唯一辦法是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)承諾。比如，剛開(kāi)始的時(shí)候要求一家新供應(yīng)商提供大規(guī)模買(mǎi)家的產(chǎn)品價(jià)格并不現(xiàn)實(shí)，但長(zhǎng)期的購(gòu)買(mǎi)承諾將給供應(yīng)商動(dòng)力投資，并確保價(jià)格同時(shí)具有競(jìng)爭(zhēng)力。
一些生產(chǎn)工藝，比如汽車(chē)組裝領(lǐng)域，受益于最低有效規(guī)模（minimum efficientscale）的策略，理想化可以年生產(chǎn)同一基礎(chǔ)車(chē)型25萬(wàn)套組件。這是許多公司依賴(lài)工廠在同一平臺(tái)生產(chǎn)多種相似模型并最終向各國(guó)運(yùn)輸成品的重要原因。比如寶馬在美國(guó)南卡羅萊納州斯帕坦堡為全球生產(chǎn)X系列車(chē)型。其中大約70%被出口到歐洲，中國(guó)和其他地區(qū)（而貿(mào)易流同時(shí)由歐洲，中國(guó)和其他目的地的其他車(chē)型生產(chǎn)來(lái)平衡）。這一集中生產(chǎn)模式長(zhǎng)期以來(lái)為眾多行業(yè)所青睞，比如快消品、電子產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兺瑯涌梢宰畲蠡?。?dāng)掌握了在少數(shù)工廠生產(chǎn)更多樣產(chǎn)品組合的能力后，BMW在德國(guó)的一家設(shè)施中呈現(xiàn)的能力，將帶來(lái)生產(chǎn)的區(qū)域化能力，至少在突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)可以保持工廠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
供應(yīng)鏈的中斷可能還要持續(xù)幾個(gè)月，并且會(huì)被恐懼、缺貨、重啟物流和原材料供給的挑戰(zhàn)而放大。管理人員需要考慮這些巨額成本，并未思考如何改善他們的應(yīng)對(duì)能力。
原文作者：威利·石堅(jiān)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，哈佛商學(xué)院商業(yè)管理管理實(shí)踐羅伯特和簡(jiǎn)·西茲克教授 （Willy Shih ，the Robert and Jane Cizik Professor of Management Practice in BusinessAdministration at Harvard Business School）
