中臺(tái)正在瘋長(zhǎng)成為一只組織怪獸。
從2018年初開(kāi)始，中國(guó)的IT企業(yè)陷入中臺(tái)焦慮，因?yàn)轳R云說(shuō)了，阿里做了，每一家企業(yè)都開(kāi)始談?wù)摵蛧L試中臺(tái)策略。從業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)，到移動(dòng)中臺(tái)、研發(fā)中臺(tái)、算法中臺(tái)、應(yīng)用技術(shù)中臺(tái)、組織中臺(tái)，仿佛企業(yè)的IT部署不戴上“中臺(tái)”的帽子，就必然成為“遺留問(wèn)題”（Legacy problem，指已經(jīng)使用多年，無(wú)法完全替代的基礎(chǔ)設(shè)施）。
新墨西哥州有一家專門研究“復(fù)雜性”的機(jī)構(gòu)，叫“圣塔菲研究所”（Santa Fe Institute）。他們對(duì)系統(tǒng)復(fù)雜性是否增加有三個(gè)法則：系統(tǒng)中子系統(tǒng)數(shù)量增加，子系統(tǒng)相互作用，相互作用同時(shí)發(fā)生。運(yùn)用這三個(gè)法則，IT系統(tǒng)增加一個(gè)叫“中臺(tái)”的子系統(tǒng)，系統(tǒng)的復(fù)雜性是否會(huì)升高？這是不復(fù)雜的判斷。
要破解中臺(tái)迷思，先從圍繞著它的思考陷阱中跳出來(lái)。
1，無(wú)視先行者建設(shè)中臺(tái)的組織背景，一定會(huì)落入陷阱。阿里選擇中臺(tái)的組織背景在陸續(xù)的分析討論中已經(jīng)漸漸清晰。他們是要解決組織內(nèi)部的政治問(wèn)題，解放年輕人的積極性，而做的組織變革。以中臺(tái)的名義，新機(jī)構(gòu)獲得授權(quán)，在內(nèi)部合縱連橫，革部門山頭主義的命。
2，只講IT技術(shù)中臺(tái)，不談動(dòng)態(tài)組織能力，一定會(huì)制造一個(gè)新的“遺留問(wèn)題”。組織中的新機(jī)構(gòu)，一旦成立，避免不了為自我生存而自證合理。當(dāng)中臺(tái)變成一個(gè)組織內(nèi)部的“飛地”后，它會(huì)影響組織的行為、價(jià)值觀和文化。海爾也經(jīng)過(guò)類似的組織變革，人單合一。它解決了組織成員對(duì)短期目標(biāo)的積極性，但沒(méi)有辦法創(chuàng)造戰(zhàn)略意義上的動(dòng)態(tài)組織能力。
3，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要改造IT平臺(tái)，只能搞出一個(gè)好看不中用的“大白象”。企業(yè)的環(huán)境不一樣，業(yè)態(tài)有差異，市場(chǎng)機(jī)會(huì)有特征，資源調(diào)動(dòng)能力高低不等。因此，即使在同一行業(yè)，企業(yè)之間的商業(yè)模式和公司戰(zhàn)略都有表面的一致性和說(shuō)不出的獨(dú)特性。組織永遠(yuǎn)為戰(zhàn)略服務(wù)。離開(kāi)這個(gè)原則，模仿大企業(yè)的中臺(tái)，最多搞出好看不好用的大白象，甚至可能留下許多爛尾工程。
4，缺少解構(gòu)設(shè)計(jì)，今天的中臺(tái)，可能成為明天的孤島。今天談?wù)撝信_(tái)的工程師和管理人員對(duì)1990年代的“流程再造”（Process re-engineering）沒(méi)有什么印象。其實(shí)二者的邏輯基本一致：企業(yè)內(nèi)部功能豎井化，企業(yè)對(duì)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的響應(yīng)遲緩，聯(lián)通豎井化的企業(yè)功能，為價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)串聯(lián)和并聯(lián)快速反應(yīng)系統(tǒng)。人們?nèi)菀淄?，今天需要打通的豎井，曾經(jīng)是流暢的管道。事異時(shí)移，換個(gè)視角，橫向的管道便被看作豎井了。要避免重蹈覆轍，先想好怎樣解構(gòu)中臺(tái)。
5，不比較其它的技術(shù)路線，盲目對(duì)標(biāo)，中臺(tái)可能剛剛建立就成為淘汰對(duì)象。現(xiàn)在市面上討論的許多中臺(tái)計(jì)劃都可以有不同的技術(shù)路線去實(shí)現(xiàn)。例如，前臺(tái)和后臺(tái)協(xié)同，搭建一個(gè)輕便的組織矩陣框架。再如，人工智能可以解決許多技術(shù)靈活組合的問(wèn)題，甚至不需要人在其中。像會(huì)員標(biāo)簽、畫像、全景觸點(diǎn)營(yíng)銷、訂單跟蹤等，這些活動(dòng)既可以在中臺(tái)設(shè)計(jì)一個(gè)流程業(yè)務(wù)包，也可以在未來(lái)由人工智能系統(tǒng)自動(dòng)檢索配對(duì)。如果不考慮多種技術(shù)路線選擇，企業(yè)未來(lái)IT部署的機(jī)會(huì)成本將增高。
6，只從ABC角度看問(wèn)題（人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算），一定有DEF的陷阱（Design enticed failure, 設(shè)計(jì)誘導(dǎo)的失?。?。沒(méi)有什么設(shè)計(jì)可以一勞永逸地解決所有問(wèn)題。設(shè)計(jì)中臺(tái)的時(shí)候，必須要思考它帶來(lái)的新問(wèn)題會(huì)以何種形式出現(xiàn)。這樣，我們才能預(yù)備緩解和對(duì)沖的設(shè)計(jì)。例如，用流程去管人，人的主觀能動(dòng)性會(huì)打折扣?，F(xiàn)在的流程無(wú)法預(yù)計(jì)未來(lái)客戶偏好變化。當(dāng)變化產(chǎn)生，需要人的主觀能動(dòng)性去調(diào)整流程的時(shí)候，今天設(shè)計(jì)的缺點(diǎn)才會(huì)暴露出來(lái)。牢記ABC技術(shù)可以改變目前的一些問(wèn)題狀態(tài)，認(rèn)識(shí)所有的設(shè)計(jì)都存在盲點(diǎn)，接受組織永遠(yuǎn)處于問(wèn)題情境狀態(tài)，我們才會(huì)把握良性的問(wèn)題狀態(tài)，而不是追求十全十美的方案。
跳出中臺(tái)迷思，不是否定“中臺(tái)”變革的全部，而是在策略和組織層面理解企業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)特征，然后部署IT去支持組織，實(shí)現(xiàn)策略。理解現(xiàn)實(shí)特征不是打幾場(chǎng)軍事游戲，找一些生動(dòng)的比喻就完成的。太陽(yáng)底下無(wú)新事，許多特征早已經(jīng)有研究結(jié)論。
1，中臺(tái)討論的核心是組織動(dòng)態(tài)能力（Dynamic capabilities）。動(dòng)態(tài)能力指的是企業(yè)非常顯著的、成功的業(yè)務(wù)流程。 顯著，因?yàn)樗灿谄髽I(yè)自己可以擁有、能夠接近、擅長(zhǎng)組合的資源。成功，因?yàn)樗呀?jīng)為客戶帶來(lái)價(jià)值，幫企業(yè)嬴得利潤(rùn)。“動(dòng)態(tài)能力”的概念被“核心競(jìng)爭(zhēng)力”壓制了許多年（筆者親眼目睹兩派學(xué)術(shù)大佬在會(huì)議中互相冷嘲熱諷）?，F(xiàn)在，因?yàn)锳BC技術(shù)的刺激，動(dòng)態(tài)組織能力又復(fù)活了。無(wú)論怎樣設(shè)計(jì)中臺(tái)，不要忘記，中臺(tái)為企業(yè)的動(dòng)態(tài)組織能力服務(wù)。要牢記，沒(méi)有通用的動(dòng)態(tài)組織能力。
2，中臺(tái)技術(shù)方案永遠(yuǎn)不能替代組織決策的人為因素。什么樣的機(jī)會(huì)需要去抓？什么樣的客戶必須保住？多少資源配備給哪個(gè)業(yè)務(wù)？這些都涉及到高管決策時(shí)的關(guān)注力分配的問(wèn)題?？纯醋罱v訊以“群”為單元做的組織機(jī)構(gòu)變革，就能了解高管決策關(guān)注力會(huì)影響商業(yè)決策，左右技術(shù)方案。
3，中臺(tái)組建和執(zhí)行過(guò)程必然伴生沖突。怎樣識(shí)別沖突的性質(zhì)，選擇什么沖突處理機(jī)制，如何妥協(xié)，這些問(wèn)題沒(méi)有想清楚，中臺(tái)鼓吹和建設(shè)者必然成為待烹飪的小白兔。
4，中臺(tái)設(shè)計(jì)的技術(shù)原則是最優(yōu)化，組織執(zhí)行過(guò)程的行為規(guī)則往往是滿意即可。組織成員對(duì)文化和規(guī)則有天然適應(yīng)趨向，對(duì)技術(shù)流程帶來(lái)的表現(xiàn)結(jié)果不一定最在意。業(yè)務(wù)越成功，收入越高，組織預(yù)留資源越豐厚，成員越?jīng)]有積極性追求最優(yōu)化的目標(biāo)。怎樣平衡？這是一個(gè)永遠(yuǎn)的管理問(wèn)題。
5，針對(duì)變化的內(nèi)外環(huán)境，組織決策始終存在模棱二可性。對(duì)組織過(guò)程的模糊性，中臺(tái)要么忽略，要么用軟件程序去明確化，這兩種方法都有弊端。按照管理學(xué)家馬切的研究，模糊性表現(xiàn)在：對(duì)任務(wù)和目標(biāo)與策略的相關(guān)程度的判斷上，對(duì)價(jià)值偏好優(yōu)先排列順序上，對(duì)不確定情況的詮釋上。這些模糊性為組織決策提供必要的緩沖和彈性。換言之，它們是“必要的模糊”。中臺(tái)不僅無(wú)法替代這必要的模糊，還得甘心居于對(duì)模糊的判斷和決策之下。
6，執(zhí)行中臺(tái)的團(tuán)隊(duì)需要建立非正式組織的信任。中臺(tái)要執(zhí)行的任務(wù)邊界性模糊。它的交付表現(xiàn)始終處于相對(duì)地位。中臺(tái)團(tuán)隊(duì)缺乏穩(wěn)定性，總是隨機(jī)隨環(huán)境變化而不斷重組。這樣的內(nèi)部組織容易招致各方指責(zé)，不容易證明自己業(yè)務(wù)表現(xiàn)。因此，非正式組織的信任就是維系這個(gè)團(tuán)隊(duì)必要的粘合劑。中臺(tái)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)特別行動(dòng)隊(duì)，它的團(tuán)隊(duì)亞文化不同于前后臺(tái)。
上述策略和組織特征成為中臺(tái)設(shè)計(jì)和執(zhí)行的限制條件。如果這些特征不被廣泛討論和尊重，我們可以想象中臺(tái)會(huì)變成怎樣的組織怪獸。開(kāi)發(fā)中臺(tái)合適的策略有沒(méi)有？那將是我們以后討論的主題。
