從to C到to B，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的主角正發(fā)生著巨大的變化。
2018年下半年，以騰訊為代表的一眾互聯(lián)網(wǎng)公司，開始在to B領(lǐng)域發(fā)力。9月30日，騰訊宣布調(diào)整組織架構(gòu)，成立全新的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、并且宣布“扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，正式開啟to B業(yè)務(wù)。
不僅是騰訊，這兩年“to B”逐漸成為整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的熱詞，一方面，巨頭紛紛入場，開拓to B業(yè)務(wù)線，同時進行了大量的投資和并購活動；另一方面，許多SaaS與企業(yè)服務(wù)公司也在這波浪潮中興起，各個領(lǐng)域都有公司進入大眾的視野。
根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，僅2019年第一季度，國內(nèi)企服領(lǐng)域就發(fā)生了145起融資。最近的一則新聞來自百度，7月3日的AI開發(fā)者大會上，百度正式宣布與SaaS服務(wù)商有贊達成戰(zhàn)略合作，共同推出直營電商解決方案。
關(guān)于to B的戰(zhàn)略問題，或是各大公司的選擇，自去年起已經(jīng)有非常多的討論。前段時間三節(jié)課也就SaaS產(chǎn)品經(jīng)理做過探討，今天，我們希望換個視角，聊一聊to B運營。
早期在to B行業(yè)，其實是沒有“運營”這個崗位的，更多的是銷售崗。但隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)格局的逐漸深化，更多to B業(yè)務(wù)開始被互聯(lián)網(wǎng)改變和賦能。為了更高效的獲客和服務(wù)，to C的運營手段逐漸被運用在to B業(yè)務(wù)之中，慢慢就發(fā)展出了to B運營這個崗位。
如果說to C運營是面向個人，只需贏得用戶個人喜好&認可就能實現(xiàn)產(chǎn)品增長，to B運營就是面向企業(yè)，作為幫助面向企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)建立并維護用戶關(guān)系的一切干預(yù)手段。to B運營需要真正解決的是企業(yè)內(nèi)部的具體業(yè)務(wù)問題， 并贏得企業(yè)的整體認可，才能實現(xiàn)產(chǎn)品增長。二者雖然同為運營，但在工作內(nèi)容、方法與思維邏輯上卻有著很大的不同。
接下來，我們將會在今明兩天用兩篇文章，回答以下幾個問題：
為什么在to B行業(yè)中，大家不僅需要市場和銷售，同時也開始需要運營了？
國內(nèi)目前常見的to B業(yè)務(wù)及其運營增長模型有哪些差異？
to B運營的典型工作流程及崗位是什么？
從事to B運營工作的3個建議
今天主要聊前兩個問題，以下展開。
按照to B運營的定位，企業(yè)為目標用戶、建立和維護用戶關(guān)系這件事，其實已經(jīng)有了非常成熟的機制和相應(yīng)的崗位，就是“市場營銷”。
市場營銷這個概念已經(jīng)發(fā)展了100多年，市場部、銷售部、品牌部等部門承擔(dān)起建立和維護用戶關(guān)系的主要職責(zé)。
但是，在我們翻閱了拉勾、獵聘等多個招聘網(wǎng)站的近千份JD后，發(fā)現(xiàn)越來越多的to B企業(yè)在招聘以“運營”為名稱的崗位，而且不僅是以互聯(lián)網(wǎng)為業(yè)務(wù)主體的to B企業(yè)，在傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)中，也看到了對“運營”崗位的招聘需求。
為什么在to B行業(yè)中大家不僅需要市場和銷售，同時也開始需要運營了呢？
總結(jié)下來，我們認為有3點原因：
1、思維上的變化：從產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魹橹行?/strong>
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展導(dǎo)致市場供需關(guān)系從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。過去的市場、銷售、客服等崗位是以產(chǎn)品功能為核心，從營銷角度、銷售技巧、服務(wù)方式等方面進行創(chuàng)新。
而運營是以用戶為中心，從用戶需求出發(fā)，基于用戶特征和實際需求不斷推進產(chǎn)品的功能升級，這就不不僅僅是營銷方式與服務(wù)方式上的變化了。
事實上，傳統(tǒng)to B企業(yè)無法做到以用戶為中心的根本原因在于產(chǎn)品的生產(chǎn)周期與成本。硬件商品從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)再到推向市場，需要經(jīng)歷幾個月甚至幾年的時間，市場需求早已發(fā)生變化，而產(chǎn)品升級還要涉及到原有供應(yīng)鏈、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)流程等多個方面的改變。
隨著生產(chǎn)供應(yīng)模式的升級，硬件商品從產(chǎn)品開發(fā)到推向市場的周期大大縮短，SaaS等軟件服務(wù)產(chǎn)品本身的功能升級速度就不會受到這么多因素的制約，以用戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)與優(yōu)化將成為to B企業(yè)的主流思路。
再加上供需關(guān)系越來越向買方市場傾斜、以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的產(chǎn)品形態(tài)和服務(wù)方式的變化，傳統(tǒng)的市場營銷越來越強調(diào)以用戶為中心，這也是to B運營的核心工作思路。
當然，我們也不是說運營會完全取代傳統(tǒng)的市場營銷，而是說to B運營在建立和維護用戶關(guān)系的所有干預(yù)手段中，越來越看重用戶的需求，傳統(tǒng)的市場營銷從業(yè)者，同樣需要思維認知上的升級。
2、手段上的變化：互聯(lián)網(wǎng)渠道逐漸取代傳統(tǒng)渠道
根據(jù)《QuestMobile中國移動互聯(lián)網(wǎng)2018年秋季大報告》顯示：2018年9月移動互聯(lián)網(wǎng)月活躍用戶數(shù)已達11.2億人，移動互聯(lián)網(wǎng)市場接近飽和。
這也就意味著，中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場的人口紅利已經(jīng)消失。但對to B企業(yè)來說，移動互聯(lián)網(wǎng)上還有大量的潛在客戶，互聯(lián)網(wǎng)成為了to B企業(yè)重要的獲客和用戶運營渠道。
移動互聯(lián)網(wǎng)渠道與傳統(tǒng)渠道在運營方式上產(chǎn)生了根本性的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)渠道的傳播形式更加多樣化，更重要的是，通過移動互聯(lián)網(wǎng)的推廣和用戶運營手段，會積累豐富的用戶數(shù)據(jù)，而通過數(shù)據(jù)反饋可以在運營手段和推廣渠道上，不斷進行嘗試和驗證。
事實上，傳統(tǒng)市場營銷也在向數(shù)字營銷的方向升級。數(shù)字營銷同樣是通過互聯(lián)網(wǎng)渠道和技術(shù)手段，不斷進行營銷推廣方式上的嘗試和驗證。而在運營語境下，數(shù)據(jù)思維不僅體現(xiàn)在推廣獲客上，通過數(shù)據(jù)和技術(shù)手段同樣可以驅(qū)動用戶付費轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)和客戶服務(wù)環(huán)節(jié)上的升級。
因此，互聯(lián)網(wǎng)渠道正逐漸取代傳統(tǒng)渠道，成為to B企業(yè)的新抓手。
3、協(xié)作方式的變化：更加注重多部門協(xié)作
傳統(tǒng)的市場、銷售、客服等崗位的分工明確。市場負責(zé)獲得銷售線索，銷售負責(zé)成交轉(zhuǎn)化，客服負責(zé)客戶服務(wù)，各自完成各自的任務(wù)即可，無需與其他部門合作；而to B運營則是需要跨組織協(xié)作。
通過對to B企業(yè)的運營崗位招聘信息調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，to B運營崗位基本圍繞著用戶獲取、付費轉(zhuǎn)化與客戶服務(wù)這3個職能模塊，通過這三個模塊搭建起了建立和維護用戶關(guān)系的全流程。
那么，在這個流程下，為了最終建立和維護用戶關(guān)系，需要經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)呢？如下所示，我們做了一張完整的to B運營轉(zhuǎn)化流程圖：
為了方便大家理解這張圖，我們以一家人力資源SaaS公司的運營流程為例——
1）用戶在百度上搜索了人力資源的關(guān)鍵詞，點進了這家公司在百度上投放的推廣鏈接，跳轉(zhuǎn)到公司官網(wǎng)上；
2）進入公司官網(wǎng)后，發(fā)現(xiàn)可以體驗產(chǎn)品demo，于是進行下載和注冊，開始體驗，這里就獲得了用戶的銷售線索，在注冊信息中了解到了用戶基本信息；
3）用戶的信息被轉(zhuǎn)到了銷售環(huán)節(jié)，電話客服與客戶進行電話溝通，確認其公司的情況、注冊的原因、采購預(yù)算等信息，然后轉(zhuǎn)給了銷售人員；
4）銷售人員與客戶約定拜訪的時間，見面與客戶詳細溝通，這個環(huán)節(jié)會加入售前工程師這個角色，根據(jù)客戶需求制定產(chǎn)品說明方案，跟銷售一起去見客戶，并且給客戶演示產(chǎn)品功能；
5）最后，經(jīng)過不懈的努力，客戶終于答應(yīng)簽約了，基本完成銷售轉(zhuǎn)化的全部環(huán)節(jié)。
在上述運營流程中，客戶從百度跳到官網(wǎng)，會有人選擇不注冊，電話客服咨詢意向的時候也會發(fā)現(xiàn)有人沒有采購意向，到了銷售環(huán)節(jié)，會有很多客戶選擇不購買。
△ 轉(zhuǎn)化流失示意圖
這些環(huán)節(jié)中都有可能會出現(xiàn)流失，一般我們會建立一個流失用戶池，當用戶出現(xiàn)新的訪問行為時，比如再次訪問網(wǎng)站、查看了商品介紹，就會重新開始運營流程。
當客戶順利簽約后，就轉(zhuǎn)入了客戶服務(wù)環(huán)節(jié)，有些公司把這個崗位叫做“客戶成功”，除了解答用戶對產(chǎn)品的疑問、解決客戶的問題外，還要對產(chǎn)品的功能進行培訓(xùn)；如果發(fā)現(xiàn)客戶的使用頻次降低了，還要問詢問什么最近沒用產(chǎn)品等等。做這些是為了提高用戶與產(chǎn)品的粘性，根本目的在于讓客戶續(xù)約。
到此，一個to B企業(yè)用戶的運營流程才算結(jié)束。
這里總結(jié)一下，我們以一條銷售線索的獲取、轉(zhuǎn)化、留存為例：
1）通過SEM等手段獲得了一條銷售線索，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)用戶的特征和需求；
2）根據(jù)用戶特征制定銷售方案，進入銷售轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)；
3）成功轉(zhuǎn)化后就進入客戶服務(wù)階段，未成功轉(zhuǎn)化則引導(dǎo)到微信公眾號、網(wǎng)站、App進行留存。
與此同時，成功轉(zhuǎn)化后的客戶在服務(wù)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的案例也可以作為推廣獲客的素材，如此就形成了閉環(huán)，這就是通過運營完成了一整套獲客+服務(wù)的流程。
3種to B業(yè)務(wù)類型
to B業(yè)務(wù)包含了哪些業(yè)務(wù)類型呢？接下來，我們以阿里集團為例，借由它旗下的幾個業(yè)務(wù)線來探究一下。
阿里集團最早的業(yè)務(wù)是阿里巴巴網(wǎng)站，后來有了淘寶網(wǎng)和天貓等電商網(wǎng)站，再后來圍繞入駐電商平臺的商家，產(chǎn)生了提供營銷服務(wù)的阿里媽媽、IT服務(wù)的阿里云、倉儲物流服務(wù)的菜鳥網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)線。
從阿里集團旗下的各條業(yè)務(wù)線來看，都有哪些是to B的業(yè)務(wù)？又被分為哪幾種類型？
1）平臺型業(yè)務(wù)：向企業(yè)售賣平臺的資源
阿里巴巴是B2B網(wǎng)站，撮合企業(yè)與企業(yè)之間的交易，所以，很容易理解阿里巴巴網(wǎng)站是to B業(yè)務(wù)；
那么阿里巴巴集團旗下的天貓呢？天貓是B2C網(wǎng)站，企業(yè)在天貓上開店，把東西賣給個人，天貓是不是to B業(yè)務(wù)？天貓對企業(yè)端的運營是to B業(yè)務(wù)，邀請企業(yè)入駐天貓，通過各種活動和機制幫企業(yè)更好的賣貨，但同時也是to C的業(yè)務(wù)，要面向個人推廣天貓品牌，讓用戶下載天貓APP并且用各種手段讓用戶買到更好的商品，提供更好的體驗。
像阿里巴巴網(wǎng)站和天貓網(wǎng)站這種提供交易撮合的平臺，我們稱之為“平臺型業(yè)務(wù)”，入駐平臺的商家運營更符合我們對to B運營的定義。同樣的業(yè)務(wù)類型還有美團外賣的商家運營、微信小程序的企業(yè)開發(fā)者運營等。
這類平臺型業(yè)務(wù)模式，對B端用戶的吸引力主要是平臺所擁有的資源，在大多數(shù)情況下，這個資源主要指用戶量。
2）服務(wù)型業(yè)務(wù)：向企業(yè)售賣以產(chǎn)品為媒介的服務(wù)
不同于阿里巴巴網(wǎng)站和天貓，阿里媽媽、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、阿里云等業(yè)務(wù)，則是為企業(yè)提供以軟件產(chǎn)品為媒介的服務(wù)，即為阿里集團下的“服務(wù)型業(yè)務(wù)”。
服務(wù)型產(chǎn)品與平臺型產(chǎn)品的區(qū)別在于，提供給用戶的價值是來自產(chǎn)品本身、還是來自于產(chǎn)品所帶有的資源。
比如說，像阿里巴巴和天貓這樣的網(wǎng)站，我們將它定義為平臺型產(chǎn)品，用戶每年向網(wǎng)站支付開店的費用，購買的是獲得天貓用戶資源的權(quán)利，而不是在天貓上開店的功能；
而天貓商家可以通過阿里媽媽投放廣告，通過阿里云購買域名、部署服務(wù)器，這些都是無形的產(chǎn)品，我們將其稱為DMP、LaaS、SaaS等產(chǎn)品，企業(yè)付錢并沒有購買到實際的東西，但購買到了營銷推廣平臺、云服務(wù)器、物流系統(tǒng)的使用權(quán)，這就是“軟件即服務(wù)”的業(yè)務(wù)模式。
服務(wù)型業(yè)務(wù)類型從具體的服務(wù)方式上來說，又可以分為2種，一種是以產(chǎn)品為媒介，典型的像SaaS產(chǎn)品，SaaS本身也是軟件即服務(wù)的業(yè)務(wù)模式；
另一種是以人力為主要服務(wù)媒介，典型的像4A廣告公司、咨詢公司、人力外包公司、獵頭公司等，企業(yè)用戶花錢買到的，其實是其他公司的人力資源來為自己工作的權(quán)利。
這兩種服務(wù)型業(yè)務(wù)的區(qū)別在于服務(wù)的形式上，SaaS業(yè)務(wù)通過軟件工具為企業(yè)提供服務(wù)，廣告公司通過自己的員工為企業(yè)提供服務(wù)。而逐漸的，這兩種業(yè)務(wù)形式有融合的趨勢，以產(chǎn)品為媒介的服務(wù)形式會成為未來幾年的重要發(fā)展方向。
一方面，像騰訊、阿里、百度、美團等公司紛紛提出要轉(zhuǎn)型to B，他們主要做的也是通過大數(shù)據(jù)、云計算等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品幫助企業(yè)端用戶來提高效率，降低成本，增加營收；
而另一方面，一些傳統(tǒng)的人力服務(wù)公司也在向數(shù)字營銷方面轉(zhuǎn)型，例如藍色光標在上市之初是一家公關(guān)公司，但從2012年就開始了數(shù)據(jù)科技的發(fā)展戰(zhàn)略。通過收購、孵化等方式豐富自己的數(shù)據(jù)科技產(chǎn)品，通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用為自己的企業(yè)客戶提供智能投放、精準用戶畫像等業(yè)務(wù)，20%的創(chuàng)意已經(jīng)實現(xiàn)由智能服務(wù)機器人來完成。
以人力為主的服務(wù)型業(yè)務(wù)在向以產(chǎn)品為媒介的服務(wù)方式轉(zhuǎn)變，同時SaaS等業(yè)務(wù)類型也在增加一些人力服務(wù)的方式，例如Growingio是一家大數(shù)據(jù)分析的SaaS企業(yè)，除了為客戶提供軟件的服務(wù)，還有專門的數(shù)據(jù)分析師來幫助客戶出具數(shù)據(jù)分析報告。
以產(chǎn)品為媒介的服務(wù)型業(yè)務(wù)模式，在拉新、付費、服務(wù)這3個環(huán)節(jié)上，更加看重服務(wù)環(huán)節(jié)。在大多數(shù)SaaS企業(yè)中，服務(wù)環(huán)節(jié)的崗位被稱為“客戶成功”，幫助用戶通過對軟件的使用來提升企業(yè)運營效率或提升銷售效果。實現(xiàn)客戶成功的軟件產(chǎn)品，最終才會形成拉新-轉(zhuǎn)化-服務(wù)-付費的閉環(huán)。
3）硬件業(yè)務(wù)：圍繞生產(chǎn)供應(yīng)鏈的企業(yè)服務(wù)模式
所謂硬件業(yè)務(wù)，就是指實體產(chǎn)品業(yè)務(wù)，比如說賣自行車輪胎、烤面包機、交換機路由器等供應(yīng)鏈上下游的產(chǎn)品。
假如你是一個生產(chǎn)自行車輪胎的廠家，在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，如何把更多的輪胎賣給生產(chǎn)自行車的廠家？
我猜，你大概只有地推、參加展會找廠商等為數(shù)不多的幾個線下渠道。這種企業(yè)與企業(yè)之間的商品售賣，其實就是“企業(yè)服務(wù)”最原始的概念。
而互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，為這種原始的企業(yè)服務(wù)模式帶來了新的變革。現(xiàn)在，你可以把自己生產(chǎn)的輪胎直接放在阿里巴巴網(wǎng)站上售賣，通過這種方式，讓更多自行車廠商可以了解到你，進而對你產(chǎn)生興趣，開啟后續(xù)的交易。
從獲客環(huán)節(jié)上來說，互聯(lián)網(wǎng)提供了新的營銷渠道和售賣方式，也因為售賣方式的變化，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)、供應(yīng)企業(yè)間的協(xié)作流程都提出了新的要求。
3種to B業(yè)務(wù)類型在運營邏輯上的差異
前面說過，to B運營重點關(guān)注用戶拉新、付費轉(zhuǎn)化、用戶服務(wù)這3個模塊。無論是哪種業(yè)務(wù)模式，從運營角度來看，環(huán)節(jié)都是這3個環(huán)節(jié)，不過在邏輯關(guān)系上會有一些區(qū)別。
而從用戶增長的角度看，每個運營模塊對拉新、激活、留存、付費等增長環(huán)節(jié)的側(cè)重點也各不相同，接下來就分別展開。
1）平臺型業(yè)務(wù)的to B運營邏輯：獲客-服務(wù)-獲得收入
平臺型業(yè)務(wù)我們一般稱之為S2B2C業(yè)務(wù)，S指平臺，B指企業(yè)端用戶，C指個人端用戶。對企業(yè)端用戶來說，平臺的價值來自于C端的用戶數(shù)量和質(zhì)量，而對個人端用戶來說，平臺的價值來自于B端的服務(wù)質(zhì)量。
比如說，電商平臺天貓的B端用戶主要指入駐的商家，打車軟件滴滴的B端用戶指司機端用戶，外賣平臺餓了么的B端用戶則包括入駐的外賣店鋪和配送員。
平臺型業(yè)務(wù)的運營邏輯是建立兩端用戶的供應(yīng)鏈，兩端資源相互吸引。而單從B端用戶的運營邏輯來說，可以分為免費獲客——服務(wù)留存——獲得收入這3個環(huán)節(jié)。
1）免費獲客：在平臺型業(yè)務(wù)發(fā)展初期，由于缺少用戶端資源，對商家的吸引是弱勢的，因此在發(fā)展初期一般都是通過大規(guī)模的線上線下推廣，一對一邀請商家入駐平臺。
2）服務(wù)留存：企業(yè)用戶入駐平臺后，首先要讓企業(yè)用戶學(xué)會使用平臺，但對用戶的真正吸引力還是來自于通過平臺資源獲利的結(jié)果。
只有能夠賺到錢，商家才會實現(xiàn)真正的留存和活躍，才會愿意花費人力、精力在平臺的店鋪上，而平臺型業(yè)務(wù)在服務(wù)型環(huán)節(jié)要做的，就是通過各種運營機制幫助商家賺錢。
3）獲得收入：當兩端用戶建立的供需關(guān)系穩(wěn)固的時候，平臺的供應(yīng)鏈基本成型，平臺的收入仍然來自于商家端，但并不是直接向商家收費，而是通過商家收入的抽成，或者像天貓一樣為商家提供營銷服務(wù)來獲得收入。
其運營邏輯簡單歸納之后，可以用下圖來表示：
以滴滴出行的運營邏輯為例，初期通過出租車公司獲得了第一批車主用戶，驗證市場可行性后，采取補貼策略對C端用戶的打車費用進行補貼；而對C端用戶的補貼目的是為了增加打車用戶的數(shù)量，C端用戶獲得優(yōu)惠的同時，也刺激了司機端用戶的積極性和活躍度。
滴滴出行在發(fā)展期的補貼的費用更多的落入了司機端用戶的口袋里，這也滿足了企業(yè)端用戶的根本需求：賺錢。
通過補貼發(fā)展司機端和乘客端的用戶量，當平臺發(fā)展到一定程度后，減少了對C端用戶的補貼，并且在司機的收入中收取一定比例作為平臺收入。
那么司機為什么愿意讓滴滴抽成，而不離開滴滴呢？主要還是因為滴滴上已經(jīng)有了大量的打車用戶，而這些用戶就是滴滴建立和維護司機用戶關(guān)系的資源。
同樣的，外賣平臺的運營邏輯也與滴滴相同，而像天貓、阿里巴巴等電商平臺，其主要營收來自于商家在平臺上的推廣費用，商家愿意花錢做推廣，主要看重的還是電商平臺的流量資源。
所以，平臺型業(yè)務(wù)的運營邏輯重心在于通過平臺資源，對商家的激活和留存，從這個角度來說，平臺型業(yè)務(wù)的C端運營目的，也是為了更好的激活和留存B端商家。
2）服務(wù)型業(yè)務(wù)的運營邏輯：拉新-獲得收入-服務(wù)-獲得收入
與平臺型業(yè)務(wù)不同，服務(wù)型業(yè)務(wù)的運營邏輯是先獲得收入再服務(wù)，并且通過服務(wù)讓用戶續(xù)費。
在所有的服務(wù)型業(yè)務(wù)中，SaaS是被討論最多的產(chǎn)品形式。
根據(jù)易觀發(fā)布的《中國云計算產(chǎn)業(yè)生態(tài)圖譜2018》，SaaS服務(wù)分為通用型和行業(yè)垂直型，目前CRM的SaaS服務(wù)發(fā)展比較成熟。從下圖可以看到，SaaS服務(wù)已經(jīng)覆蓋了CRM、OA協(xié)同、HR、交通、零售、教育、酒店、醫(yī)療、餐飲、金融、旅游等多個行業(yè)。
SaaS產(chǎn)品被看好的原因有2個，一是市場規(guī)模大，根據(jù)工商網(wǎng)站的公開信息，中國有5000萬家個體戶，3000萬家小微企業(yè)，500萬家中小企業(yè)，30-40萬家中大型企業(yè)，而無論哪種企業(yè)規(guī)模，這八千多萬家企業(yè)都有SAAS產(chǎn)品的需求。
另一個是市場潛力大。美團網(wǎng)王興在以《20年to C，20年to B》為主題的內(nèi)部分享中提到，市場紅利消失，粗放型增長的時代一去不復(fù)返，供給側(cè)改革成為唯一的出路。
而供給側(cè)改革，一方面提升供給效率，這也是我們一直在說的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；另一方面降低企業(yè)經(jīng)營成本和運轉(zhuǎn)效率，軟件工具成為有效的解決方式。
那么，SaaS產(chǎn)品的運營邏輯是什么樣的呢？我們還是用一張流程圖來表示：
如上圖所示：
a.用戶拉新環(huán)節(jié)：會通過線上、線下等多種方式獲取用戶，在具體形式上則包含了推廣引流、內(nèi)容引流、活動引流、品牌引流等方式，將有興趣的用戶吸引到自己的官網(wǎng)上。
用戶來到官網(wǎng)后，并不能算完成了拉新環(huán)節(jié)，還要激活用戶，也就是引導(dǎo)用戶注冊。注冊的目的是為了留下用戶信息，便于后續(xù)銷售環(huán)節(jié)的跟進。
另外，在拉新環(huán)節(jié)還要做的一件事是潛客的留存，這一步所要留存的主要是從注冊到付費轉(zhuǎn)化過程中流失掉的用戶，持續(xù)進行用戶需求的培育。
b.付費轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)：針對不同的用戶需求進行產(chǎn)品包裝，實現(xiàn)用戶付費的最終目的。
c.客戶服務(wù)環(huán)節(jié)：前面我們說到過，SaaS產(chǎn)品的客戶服務(wù)崗位一般稱為“客戶成功”，這也是SaaS產(chǎn)品服務(wù)化的具體體現(xiàn)。
與傳統(tǒng)的客服相比，客戶成功所要負責(zé)的不僅是解答客戶在使用產(chǎn)品時的問題，更重要的是將產(chǎn)品作為工具，幫助客戶解決企業(yè)經(jīng)營上的問題。
d.客戶續(xù)約環(huán)節(jié)：續(xù)約會帶來同一客戶的二次收入，對于一個SaaS企業(yè)來說，客戶續(xù)約率一定程度上代表著企業(yè)發(fā)展的健康程度。
SaaS產(chǎn)品與傳統(tǒng)to B商品的營銷一樣，獲取用戶成本高、成交周期長，每獲得一個新用戶都代表企業(yè)付出了更多成本，而老客戶的持續(xù)付費，會讓SaaS企業(yè)形成可持續(xù)的資金鏈。
從這個運營邏輯中我們可以看出，以SaaS為代表的服務(wù)型產(chǎn)品，雖然是先付費再服務(wù)的運營邏輯，但是影響企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)仍然在于客戶服務(wù)上，這與平臺型產(chǎn)品的to B運營邏輯有一定的相似之處。
3）硬件產(chǎn)品的to B運營邏輯：拉新-獲得收入-服務(wù)-獲得收入
如下圖所示，在整體運營邏輯上，硬件產(chǎn)品業(yè)務(wù)與服務(wù)型業(yè)務(wù)的to B運營邏輯基本相同，都是在獲得新的銷售線索后引導(dǎo)用戶付費，用戶付費后買產(chǎn)品后，進行服務(wù)。
同樣的，硬件產(chǎn)品的to B運營邏輯也是重視用戶的續(xù)費，服務(wù)環(huán)節(jié)是運營邏輯中的重心。
硬件產(chǎn)品與以SaaS為代表的服務(wù)型產(chǎn)品在運營邏輯上沒有太大不同，但運營方式上會出現(xiàn)一些差異。差異的原因在于，用戶在購買前對產(chǎn)品的體驗場景不同——
SaaS產(chǎn)品可以通過網(wǎng)站體驗產(chǎn)品功能，人力服務(wù)型業(yè)務(wù)也可以通過網(wǎng)站了解該業(yè)務(wù)所擁有的資源、成功案例，而硬件產(chǎn)品的體驗場景主要在于線下。
我們以面包烤箱為例。面包店是商用烤箱的主要用戶群，烤箱生產(chǎn)廠家可以通過阿里巴巴等電商網(wǎng)站發(fā)布產(chǎn)品信息，把烤箱的樣式拍照上傳，說明具體的技術(shù)規(guī)格、能耗等信息，但這并不能帶給用戶直接的體驗。
硬件產(chǎn)品的直接體驗場景在哪呢？還是在于線下場景，面包烤箱的生產(chǎn)廠家通過展會等形式，讓客戶親眼看、親手摸，甚至在現(xiàn)場做面包，這樣才能讓用戶真實體驗到產(chǎn)品的功能。
由于體驗場景在于線下，所以to B的硬件產(chǎn)品在獲客渠道上仍然以線下渠道為主，并且在激活環(huán)節(jié)上，什么時候讓用戶感受到產(chǎn)品功能呢？只有在把硬件產(chǎn)品買回去、用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)時，才真正能驗證這個產(chǎn)品是不是好用、是不是夠用，最終通過使用真正的激活用戶。
所以，to B硬件產(chǎn)品的激活環(huán)節(jié)其實是在付費之后，也正是因為如此，初次購買的用戶并不會批量購買，而是在使用過程中建立信任，因此我們說，to B硬件產(chǎn)品在復(fù)購環(huán)節(jié)、也就是服務(wù)環(huán)節(jié)的運營上，更加重要。
to B業(yè)務(wù)不同產(chǎn)品階段的運營增長邏輯
to B運營的增長邏輯主要指的是用戶量和銷售額的增長。如下圖所示，根據(jù)產(chǎn)品生命周期模型，用戶量和銷售額的增長劃分為產(chǎn)品開發(fā)期、市場驗證期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。
無論是平臺型、服務(wù)型還是硬件型，這3種to B業(yè)務(wù)的發(fā)展周期仍然與這5個階段相匹配，同時，在不同階段，也會體現(xiàn)出不同的運營增長邏輯。
1）產(chǎn)品開發(fā)期的運營增長邏輯：用戶需求調(diào)研
產(chǎn)品開發(fā)期是將創(chuàng)意落地到產(chǎn)品的環(huán)節(jié)，由于沒有正式的產(chǎn)品提供給用戶使用，所以談不上用戶量和銷售額的增長。
那么在這個階段，to B運營的職責(zé)是什么呢？連產(chǎn)品都沒有，該怎么運營？
在這個階段，運營其實有2個職責(zé)，一是了解市場現(xiàn)狀，主要做競品調(diào)研和市場需求調(diào)研。通過調(diào)研了解競品的功能、競品傳播的價值點、競品用戶對產(chǎn)品的使用體驗及核心訴求等方面；另外還要了解市場的潛在規(guī)模和發(fā)展趨勢，判斷是否有發(fā)展空間。
另外一項職責(zé)是用戶調(diào)研，to B運營的用戶調(diào)研與to C運營的用戶調(diào)研有比較大的區(qū)別，因為企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的使用并不是個人決定的，而是由用戶企業(yè)的決策鏈決定的。
簡單的決策鏈條包括決策者（老板）、使用者（員工）、需求方（部門主管）來組成，而復(fù)雜一些的決策鏈條，還要考慮到采購、財務(wù)等因素。
重點考量的其實還在于決策者、使用者和需求方這3個層級，例如釘釘是一個企業(yè)辦公管理軟件，用戶決策流程一般是這樣的：
老板讓HR部門看看有哪些可以用的辦公管理軟件，HR部門的負責(zé)人經(jīng)過一番調(diào)研后，跟老板匯報了幾種主流的辦公管理軟件，經(jīng)過一個個產(chǎn)品的溝通洽談，最終選擇了釘釘。
這是購買決策環(huán)節(jié)，但是我們說了，幾種to B業(yè)務(wù)類型的運營重心都在于服務(wù)，或者說客戶成功環(huán)節(jié)，那么到了購買后，釘釘?shù)目蛻舫晒烷_始與企業(yè)用戶的HR部門進行對接，溝通最頻繁的還是HR部門的員工。
如果產(chǎn)品體驗好，員工的工作效率會提高，如果產(chǎn)品體驗不好，員工就會開始抱怨，并且沒有體現(xiàn)什么產(chǎn)品價值，反而會浪費一些資源。
員工的使用會逐層反饋到老板那里，如果是負面的反饋，還能復(fù)購么？從正常的運營邏輯來說是不能了。
所以，在開發(fā)期的調(diào)研環(huán)節(jié)，to B運營需要關(guān)注3類人群的調(diào)研：決策者、使用者、需求方。
那么，對這3類人群調(diào)研的側(cè)重點有哪些呢？我們可以做一個簡單的歸納：
a.決策者：看重產(chǎn)品能夠為企業(yè)帶來的實際價值，決策者關(guān)注的重點無非兩個，一是多賺錢，二是少花錢。從這兩個方面去做調(diào)研，了解決策者現(xiàn)在面臨的主要問題有哪些，需要解決的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在哪里。
另外，除了產(chǎn)品價值外，決策者還關(guān)注同類產(chǎn)品之間的對比，如果產(chǎn)品功能高度重合，決策者并不會關(guān)注哪個產(chǎn)品的體驗更好、UI更好看，而是會關(guān)注哪個產(chǎn)品的功能更多，價格更低，服務(wù)更好。
b.使用者：使用者的需求其實與C端用戶的需求很類似，就是看產(chǎn)品能不能解決某個場景下的問題，使用是不是流暢，關(guān)注功能的同時，也會關(guān)注使用體驗和UI設(shè)計等方面。
而在調(diào)研時，從產(chǎn)品價值角度來說，使用者調(diào)研是對決策者調(diào)研的一個補充，比如老板提出我現(xiàn)在的獲客成本太高，這是一個模糊的需求，使用者調(diào)研需要找出成本高的具體原因。
c.需求方：需求方一般是使用者的上級，在大型企業(yè)中，會有專門的采購部門來扮演這個角色，更多的還是由需求部門的主管或經(jīng)理來充當這個角色。
需求部門的主管或經(jīng)理在接到任務(wù)后會進行同類產(chǎn)品調(diào)研，他們是to B產(chǎn)品在推廣時的主要目標用戶人群。所以，對需求方的調(diào)研要關(guān)注產(chǎn)品的使用場景、希望帶來的價值、現(xiàn)在存在的問題等方面，與決策者的調(diào)研重點基本相同。
2）市場驗證期的運營增長邏輯：市場驅(qū)動增長
當產(chǎn)品開發(fā)完成后，就進入了市場驗證期，市場驗證期的目的在于驗證產(chǎn)品的市場可行性，也就是現(xiàn)在被越來越多提到的PMF。
什么是PMF？知名創(chuàng)投機構(gòu)Greylock Partners對PMF做過一個比較粗獷的定義，說一款產(chǎn)品有用戶頻繁的使用，如果這個產(chǎn)品哪天沒有了，用戶會抓狂，這就算達到了PMF。
但是這個定義其實很難衡量，如果有只有1個用戶會抓狂，那么也算驗證了市場可行性么？那這個市場規(guī)模是不是有點太小了呢？
從商業(yè)的角度來說，市場可行代表著這個企業(yè)可以不依靠外界的投資而持續(xù)存活下去。基于這個說法，我們說PMF其實是企業(yè)經(jīng)營到收支平衡的狀態(tài)，有用戶愿意為你付費，并且這部分收入能夠支撐你去研發(fā)新產(chǎn)品、擴大團隊規(guī)模、拓展更多市場。
那么，在市場驗證期這個階段，to B運營的增長邏輯是什么呢？是市場導(dǎo)向的運營增長。
在這一階段中，產(chǎn)品還沒有被用戶接受和認可，只有通過各種推廣渠道和手段，獲得更多的銷售線索，一步步轉(zhuǎn)化成為真正的用戶，再通過服務(wù)實現(xiàn)用戶的留存和持續(xù)付費。
這一階段的增長是獲客-轉(zhuǎn)化-留存-持續(xù)營收的漏斗模型，不同業(yè)務(wù)類型在轉(zhuǎn)化這一環(huán)節(jié)的形式不同，服務(wù)型業(yè)務(wù)和硬件產(chǎn)品型業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)需要用戶付費，而平臺型業(yè)務(wù)在這一環(huán)節(jié)只需要用戶簽約，所以這里的轉(zhuǎn)化是指用戶與to B企業(yè)之間建立關(guān)系的環(huán)節(jié)。
如上圖所示，根據(jù)這個漏斗模型，市場驗證期的增長重心在于提高用戶轉(zhuǎn)化的數(shù)量，需要擴大上端的漏斗，獲得更多的銷售線索，達到開源的目的；
同時也要通過服務(wù)提高用戶的續(xù)約率，客戶續(xù)約一方面代表著產(chǎn)品具有實際價值，另一方面也代表了企業(yè)擁有持續(xù)營收的能力，以此來實現(xiàn)節(jié)流的目的。
3）發(fā)展期的運營增長邏輯：產(chǎn)品驅(qū)動的增長
前面我們對市場驗證期進行了定義，也就是企業(yè)達到營收平衡的階段，那么，如何定義發(fā)展期？
發(fā)展期是指用戶量快速上升，企業(yè)在達到營收平衡后有穩(wěn)定的利潤增長。
發(fā)展期的to B產(chǎn)品的增長邏輯是產(chǎn)品驅(qū)動的，我們還是以阿里集團為例，淘寶網(wǎng)最早的商業(yè)模式是C2C，也就是個人賣給個人，慢慢發(fā)展的越來越大，就有很多企業(yè)到淘寶開店。
為了滿足企業(yè)用戶的需求，就有了天貓，也就是B2C網(wǎng)站，網(wǎng)站上的店鋪越來越多，為了滿足大家對推廣的需求，也就有了阿里媽媽，幫助企業(yè)用戶推廣自己的商品，阿里也從中賺到了錢。
可以說到這里，阿里找到了PMF狀態(tài)，那么到后面的增長呢？并不只是加大市場推廣規(guī)模，還先后發(fā)展出菜鳥網(wǎng)絡(luò)，解決物流問題；淘工廠，解決企業(yè)用戶的生產(chǎn)問題；螞蟻金服，為企業(yè)用戶解決資金問題……
逐漸的，才有了現(xiàn)在的阿里集團。
從這個過程中，我們看到的是不斷演變出的新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，這是由于市場需求和用戶需求在不斷變化，而企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品想要長期保持其價值，就要不斷豐富和迭代產(chǎn)品功能。
產(chǎn)品驅(qū)動的增長邏輯主要有兩方面的原因，也體現(xiàn)出2種產(chǎn)品驅(qū)動的方式：
a.第一種是由于市場的變化讓企業(yè)用戶產(chǎn)生了新的需求，需要進行產(chǎn)品升級來滿足用戶的新需求。
例如Growingio這個大數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品，原本提供的功能是可以監(jiān)測到用戶行為數(shù)據(jù)，也就是說企業(yè)用戶通過這個產(chǎn)品能夠監(jiān)測到自己運營的網(wǎng)站、APP上用戶的行為數(shù)據(jù)，并通過分析來優(yōu)化運營機制。
這個功能原本滿足了用戶的需求，但是市場出現(xiàn)了新變化，小程序出現(xiàn)了，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始發(fā)展小程序，這個時候就有了對小程序產(chǎn)品做數(shù)據(jù)分析的需求。
于是，Growingio開發(fā)了新的功能，做小程序的用戶行為數(shù)據(jù)分析功能，這種功能的更新就是在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上橫向拓展產(chǎn)品功能。
b.第二種產(chǎn)品驅(qū)動的邏輯，則是圍繞客戶建立完整的解決方案。
現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都推出了面向企業(yè)用戶的金融服務(wù)，例如阿里的螞蟻金服、京東的京東金融等等，這些金融服務(wù)幫助企業(yè)用戶解決資金的問題。
那么，這是由市場需求變化產(chǎn)生的新的用戶需求嗎？缺錢是一個歷史悠久的話題，為企業(yè)用戶提供金融服務(wù)的原因到底是什么呢?
這個原因就是，企業(yè)想要面向垂直行業(yè)或垂直領(lǐng)域建立完整解決方案，例如阿里建立的是面向電商領(lǐng)域的完整解決方案，而金融就是其中不可或缺的一環(huán)。
為什么要建立完整解決方案？這也是根據(jù)客戶需求來的。比如我是一個開淘寶店的商家，在淘寶上開店，然后買了A公司的訂單管理系統(tǒng)、B公司的庫存管理系統(tǒng)、C公司的物流管理系統(tǒng)、D公司的財務(wù)管理系統(tǒng)，每個系統(tǒng)之間還不能打通數(shù)據(jù)，而且每增加一個系統(tǒng)都要產(chǎn)生一定階段的調(diào)整期和適應(yīng)期，這都是不必要的資源浪費。
所以，企業(yè)也希望能夠有一個產(chǎn)品幫自己解決一個領(lǐng)域里的所有問題，就是完整的解決方案。
產(chǎn)品驅(qū)動增長的邏輯是在市場驅(qū)動增長邏輯的基礎(chǔ)上，加入了一個新的驅(qū)動因素，由客戶服務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)了新的客戶需求，需求驅(qū)動新產(chǎn)品/服務(wù)模式的產(chǎn)生。而新產(chǎn)品/服務(wù)模式進入了又一輪的市場營銷過程，同時對于客戶續(xù)約也有一定的驅(qū)動作用。
4）成熟期的運營增長邏輯：服務(wù)驅(qū)動的持續(xù)增長
成熟期是指用戶數(shù)量的增長趨于平緩，企業(yè)營收穩(wěn)定增加的狀態(tài)。在這個階段，to B企業(yè)的增長邏輯是服務(wù)驅(qū)動的持續(xù)增長。
經(jīng)過第一階段驗證市場PMF，驗證了產(chǎn)品的核心價值，達到營收平衡；第二階段成長期完善了產(chǎn)品的價值體系，從單一產(chǎn)品成長為一整套完善的解決方案。當產(chǎn)品已經(jīng)成為某個行業(yè)或某個垂直領(lǐng)域的完整解決方案時，下一個階段的增長驅(qū)動力就來自于服務(wù)環(huán)節(jié)。
通過服務(wù)環(huán)節(jié)，一方面形成市場口碑，為新用戶的選擇提供背書；另一方面提高老用戶的續(xù)約率，實現(xiàn)可持續(xù)的營收。
總結(jié)
前面講了to B運營的來源，以及對3種to B業(yè)務(wù)模式的典型運營邏輯和不同產(chǎn)品階段的增長邏輯做了說明，我們能夠得到以下結(jié)論：
1.to B運營并不是要完全取代市場、銷售、客服等原有崗位和職能，而是面對新的市場挑戰(zhàn)與用戶需求，從運營的角度會更符合時代變化的趨勢；
to B運營的主要工作內(nèi)容仍然是用戶拉新、付費轉(zhuǎn)化、用戶服務(wù)這3大模塊，不同業(yè)務(wù)之間的運營邏輯會有一些區(qū)別，不過運營的側(cè)重點都在用戶服務(wù)這個環(huán)節(jié)。
2.不同的產(chǎn)品發(fā)展階段，所體現(xiàn)的運營增長邏輯不同，市場導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向這3種增長邏輯其實仍然是呈漏斗式的增長，提升新用戶數(shù)量、減少老用戶流失仍然是重要的增長策略；
3.企業(yè)用戶在選擇to B產(chǎn)品時，重點關(guān)注產(chǎn)品能夠為自己帶來的實際價值，企業(yè)用戶的需求受多方因素影響在不斷變化，同時企業(yè)用戶往往希望一個產(chǎn)品或服務(wù)來解決自己的所有需求，對于to B企業(yè)來說，持續(xù)更新產(chǎn)品功能，形成行業(yè)或垂直領(lǐng)域的整體解決方案，就成了驅(qū)動用戶持續(xù)增長的有效策略。
最后，基于上面這幾點結(jié)論，我們以營收為核心，畫出了一張to B運營增長邏輯的圖表：
在這張圖中，以營收為核心的to B增長主要涉及到新用戶數(shù)量、續(xù)約用戶數(shù)量、產(chǎn)品這3個環(huán)節(jié)。
通過用戶服務(wù)讓新用戶感受到產(chǎn)品的價值，并成為續(xù)約用戶，同時在用戶服務(wù)的過程中會不斷發(fā)現(xiàn)新的用戶需求和市場需求，這就催生了新的產(chǎn)品，新的產(chǎn)品帶來了新的價值點，產(chǎn)品價值再一次驅(qū)動新用戶的增長，如此循環(huán)，形成了to B運營的增長邏輯。（未完待續(xù)）
