今早在老同事群里，有人貼出了下面這張照片，勾起了十多年前種種經(jīng)歷的回憶。我發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，不少今天在Hi, ABCD（當年漢普給自己定位的外資競爭對手的縮寫，即HP，IBM，Accenture，Bearing Point，Cap Gemini和Deloitte）上班的老漢普人，在自己LinkedIn頁面上的簡歷都故意漏掉了漢普的工作歷史，在漢普工作過很不值一提嗎？畢竟，它曾是最可能成為中國的埃森哲的咨詢公司。
需要說明，由于事過久遠，我的記憶可能和事實有出入，下文中錯誤之處在所難免，歡迎當事人指正。
漢普咨詢于1990年代末由財政部財科所的博士張后啟創(chuàng)立，在國內(nèi)最早舉起以業(yè)務流程變革（BPR）加ERP系統(tǒng)實施為核心內(nèi)容的管理咨詢大旗，從業(yè)務規(guī)模、客戶群體、人才儲備上，一度是最接近于成為中國的埃森哲、IBM GBS、凱捷的IT咨詢公司，可是幾經(jīng)磨難，今天最終寂寂無聞。漢普最主要的國內(nèi)競爭對手，同時從90年代末開始創(chuàng)業(yè)，核心業(yè)務非常接近，在十多年前業(yè)務規(guī)?；鞠喾碌腎T咨詢公司“漢得信息”，雖然也是幾經(jīng)資本波折，最終成功上市，目前市值一百多億。21世紀頭十年間，國內(nèi)曾經(jīng)出現(xiàn)過其他ERP咨詢公司，絕大多數(shù)都已經(jīng)消亡，或者放棄了這塊業(yè)務（例如神碼），少數(shù)獨立公司賣給了希望進入中國的歐美IT咨詢公司（例如Atos收購了高維信誠）、IT外包公司（例如文思海輝收購了和誠普信），創(chuàng)始人成功套現(xiàn)離場。參見 《服務轉(zhuǎn)型是個誤區(qū)，本身其實根本不賺錢》
漢普歷史大致可以分成如下六個發(fā)展階段，我完整經(jīng)歷了由盛而衰的中間三個階段：
1、 早期創(chuàng)業(yè)階段（1997年底 – 2000年底）
漢普創(chuàng)業(yè)背景和國內(nèi)早期萌發(fā)的財務軟件及國產(chǎn)ERP軟件有一定關系，漢普創(chuàng)始人張后啟及其他早期創(chuàng)始人都和用友存在較深淵源，據(jù)說張后啟創(chuàng)業(yè)時，王文京曾經(jīng)天使投資了數(shù)萬元。不同的是，張后啟沒有選擇做軟件產(chǎn)品，而是定位于管理咨詢，較早認識到了管理咨詢成果落地，必須通過流程和IT的手段，即將管理咨詢和IT系統(tǒng)實施結(jié)合起來。
2、 聲名鵲起階段（2001年初 – 2002年底）
2000年前后，中國ERP市場剛剛萌芽，昂貴的SAP還在試探進入中國市場，更便宜一些的QAD、BPCS、JDE等國外ERP軟件占據(jù)著中國市場主流。這個時期，在中國市場上具有更強的銷售覆蓋根基、品牌更知名的Oracle公司在全球范圍進入了ERP軟件領域，開始發(fā)力中國市場。張后啟從龍滌、實德等業(yè)務流程咨詢項目開始和 Oracle公司合作，成為Oracle ERP軟件代理商，并提供Oracle ERP實施，成為國內(nèi)最早的ERP實施咨詢公司。
為了推進業(yè)務快速發(fā)展，漢普通過品牌加盟的形式，在廣州、上海、成都等主要城市發(fā)展了十家分公司，這些加盟公司在漢普被聯(lián)想收購后都關閉了，惟有當時“上海漢普”的創(chuàng)始人孔祥云、王玉榮等及時脫離了漢普母體，另起爐灶，成立了發(fā)展到今天的“AMT咨詢”。
2000年，漢普從香港資本市場上融到一筆資金，向狂飆突進的業(yè)務輸血，也得以有資金實力引進國際品牌公司的人才：Oracle咨詢業(yè)務方面，張后啟從Oracle 公司的銷售體系和服務體系挖來了一批銷售人員、實施顧問和技術顧問（引進軟件廠商銷售產(chǎn)生了和本土派老人的沖突，見后面附文一的分析）；管理咨詢業(yè)務方面，接收了正值內(nèi)部動蕩、最終解散的安達信咨詢的部分咨詢顧問。漢普的英文名字從SinoHelp變?yōu)镠an Consulting；記得當時漢普的網(wǎng)站做得非常漂亮、洋氣，綠白配色風格（AMT后來繼承了這個風格），網(wǎng)站上的顧問介紹欄目里，羅列了不少簡歷漂亮的專家和博士；最具代表性的是2002年，由漢普眾博士捉刀，以張后啟名義出版了《再造競爭優(yōu)勢》一書，雖然書中觀點大多來自歐美、原創(chuàng)性并不高，但是理論體系完善，理念新穎超前，結(jié)合系統(tǒng)實施實踐，大筆如椽，表現(xiàn)出了相當高的水平，今天來看都不覺得過時。
2002年中，熱衷于追趕當時IT制造企業(yè)向企業(yè)服務轉(zhuǎn)型潮流（標志性事件是IBM收購普華永道咨詢，據(jù)說2002年建議聯(lián)想進入咨詢領域和2004年建議聯(lián)想退出咨詢領域的，是同一家戰(zhàn)略咨詢公司的項目成果）的聯(lián)想，以大約1.2億元的估值，收購了漢普51%的股份，也挽救了漢普因為軟件代理業(yè)務墊款、項目管理不善等問題造成的現(xiàn)金流困難。聯(lián)想著手將漢普改造為包括管理咨詢和企業(yè)全線IT應用實施咨詢的純咨詢公司。
3、 聯(lián)想服務階段 （2003年初 – 2004年底）
2003年初，聯(lián)想正式成立由俞兵掛帥的企業(yè)服務集團，將聯(lián)想收購的一系列企業(yè)IT服務公司裝進該集團，其中成員企業(yè)漢普的定位是面向制造、流通等行業(yè)的高端咨詢品牌。聯(lián)想將留在原投資人以及老股東手上的漢普剩余股權悉數(shù)買下，使得漢普成為聯(lián)想的全資子公司，并對漢普進行了職業(yè)經(jīng)理人為主的專業(yè)化重組，引進了惠普咨詢總經(jīng)理馬越作為CEO，通過馬越引進了一大票惠普出身的職業(yè)經(jīng)理人，北京總部辦公地點也從鵬潤大廈搬進了聯(lián)想北研基地。
我就是這個時機從惠普加入漢普?，F(xiàn)在還記得第一天去漢普上海辦公室報到的場景。那時漢普剛從豪華的浦項大廈搬進了聯(lián)想上海的一處辦公地，看起來有些破爛凌亂的天山大廈。我辦完入職手續(xù)在辦公室里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時，發(fā)現(xiàn)兩個三十歲左右的年輕人，一個染著刺眼的黃發(fā)，另一個穿著圓領衫和短褲，一點也沒有辦公室白領的樣子，趴在電腦前玩聯(lián)網(wǎng)對戰(zhàn)游戲。雖是初來乍到，覺著自己身份也算高級人員，于是叫他們別在辦公室里玩游戲，要玩出去玩。有人私下跟我說，這兩人其實是和我級別一樣的總監(jiān)，現(xiàn)在應該是都不想在公司干，大概在外面都已經(jīng)談好地方了；他們隨后就分別去了IBM和德勤，今天，這倆都已經(jīng)在一線國際咨詢公司擔任合伙人多年了。
這兩位并非個例，聯(lián)想入股漢普后直到徹底改組漢普的這兩年間，漢普飛速發(fā)展期加入的創(chuàng)始老將大多離開了。不少這些早期漢普人都將漢普的衰落歸咎于聯(lián)想入股，因為我沒有親歷漢普的早期歷史，難以評價他們的觀點是非，但是從我當年看到的漢普在那幾年的財務報表的信息，如果不是聯(lián)想及時注資，漢普早就因為現(xiàn)金流斷裂而歇菜了。早期漢普也吸引了一批草莽英雄，具有典型國內(nèi)咨詢公司的行事風格，路子相當野，不講規(guī)矩，我剛加入漢普時，就了解到某高管用公司名義跟西南某大型國有企業(yè)簽了一期項目，項目還沒結(jié)束，就瞞著公司直接跟客戶談將二期項目“飛單”到自己開的公司頭上；也見識了某高管跟東南某國企簽署了巨額合同，項目期間要把合同金額的一半分包出去，說是給回扣…… 后來這些高管都被逐步清洗掉了。我們這批惠普來的經(jīng)理人坐上了漢普大多數(shù)管理位子，在老人看來，算是“惠普幫”奪權。
聯(lián)想剛?cè)牍蓾h普之初，將自身應用SAP ERP、PTC PLM、i2 SCM等國際高端企業(yè)軟件的內(nèi)部支持團隊都并入了漢普，成立了SAP、PLM、SCM、CRM等實施咨詢部門，但是這些聯(lián)想內(nèi)部IT支持人員轉(zhuǎn)型為顧問，走向市場的成效并不好，到2004年時，這些支持團隊人員除了極少數(shù)選擇留在漢普外，大多數(shù)又回到聯(lián)想內(nèi)部IT體系；除了傳統(tǒng)的管理咨詢和Oracle業(yè)務外，漢普這時開始獨立發(fā)展SAP咨詢業(yè)務團隊。
雖然是全資子公司，漢普從業(yè)務上基本未得到聯(lián)想的輸血：聯(lián)想的內(nèi)部IT系統(tǒng)從實施到運維，完全沒有訂單給到漢普；當時聯(lián)想每年都有預算聘請頂尖國際咨詢公司開展戰(zhàn)略、運營方面的管理咨詢項目，例如著名的“雙模式變革”，這些也都沒有讓漢普深度參與。不過，有了聯(lián)想的品牌背書，漢普還是進一步提升了市場形象，在這期間拿下不少重要客戶。
4、 聯(lián)想亞信階段 （2004年底 – 2005年底）
聯(lián)想進入企業(yè)服務行業(yè)兩年后，發(fā)現(xiàn)這個市場的盈利遠低于作為一家上市公司該有的預期，于是果斷決定剝離。2004年通過換股、合資的方式，和當時納斯達克上市的亞信成立了定位于跟IBM、埃森哲競爭的企業(yè)IT服務集團——聯(lián)想亞信，其業(yè)務由原聯(lián)想企業(yè)服務集團和早些時候亞信并購進來的一些企業(yè)IT服務資產(chǎn)（例如國內(nèi)早期HR軟件：太平洋軟件）合并而成。
漢普由此成為了在美國上市的亞信的孫公司，北京總部辦公室從聯(lián)想搬出來遷到了亞信辦公地——數(shù)碼大廈，上海辦公室還是繼續(xù)租住在聯(lián)想張江總部十樓，和同樣被收購進來的聯(lián)想手機在一層樓辦公。
2004年底，在北京五洲大酒店可以容納千人的大禮堂里，聯(lián)想亞信高調(diào)召開了盛大的全員kick off大會。15年過去了，這場會議在我腦海里就跟昨天一樣栩栩如生，烙下最深印跡的場景有三：
一，會上我被宣布為漢普咨詢副總裁和亞信集團高級總監(jiān)，工作十多年來第一次進入企業(yè)高管行列，現(xiàn)在想來，那時是多么的稚嫩、不勝任??！
二、會前我被邀請在大會上表演節(jié)目，大學畢業(yè)后十多年沒摸過吉他，我特地去延安路的樂器商店買了把古典吉他，出差都帶在身邊，每晚刻苦練習泰雷加的《阿拉伯風格奇想曲》，直到自信有上臺水平。演出前沒有彩排，到臨場才發(fā)現(xiàn)，上千人的現(xiàn)場實在是太鬧了，即使把話筒貼近吉他琴箱口，舞臺上似乎沒有返聽音箱，完全聽不見自己彈琴的聲音，我感覺自己不是在演奏吉他，倒像是抱著一條掃帚在彈撥……演奏到一半，不滿意自己跑調(diào)得太厲害，我當場放棄而下臺，新官上任就當著千人丟丑，可能是此生最糗的事件之一。
三、會議的高潮是全場每位參會者拿到一只小型象腳鼓，由一只黑衣專業(yè)團隊帶頭表演，引導全場齊奏，鼓聲震天動地。結(jié)束后，我跟一個演員聊天，他告訴我，他們昨天在這個會場參加IBM的kick off會，也搞了一模一樣的擊鼓節(jié)目……
盡管加入了一家納斯達克上市公司，還參與了當時亞信體系的SOX合規(guī)建設，漢普卻沒有得到母公司的任何協(xié)同效應；即使這樣，它仍然倔強地拿下了業(yè)界不少有影響的ERP實施咨詢項目。2005年7月，成立不到一年的聯(lián)想亞信（及其核心子公司漢普）遇到了在聯(lián)想體系內(nèi)一樣的問題，盈利能力太低，不能滿足資本市場對盈利的要求，拖了上市公司后腿，因而母公司決定尋求資本方來接盤。
這時出現(xiàn)的下家是由具有深厚背景的上海聯(lián)創(chuàng)資本控制的和勤軟件，聯(lián)創(chuàng)資本希望用和勤軟件作為平臺，通過資本運作來打造中國最大的IT服務公司，當時出任和勤軟件CEO的是原中國惠普副總裁李漢生。
亞信跟聯(lián)想亞信各家子公司的管理層分別溝通，提出在每個公司里拿出少量股份形成高管持股計劃，作為送女出門的陪嫁方案。一些子公司接受了并購方案，愿意加入和勤，而以馬越為首，包括連我在內(nèi)五名副總裁的漢普管理團隊則不同意高管持股的份額，跟資方開展了談判，急于甩掉包袱的亞信及聯(lián)想則盡力說服漢普團隊接受方案。
談判拉鋸來回了大約一個月，記得談判地點大都在亞信總部辦公室，到晚上，我們則聚在馬總家里，北四環(huán)旁一座森林掩隱的豪宅的地下室里密議。資本方數(shù)次在京城俱樂部召見漢普管理團隊，當我坐在那個神秘的、可以俯瞰北京全城的俱樂部餐廳里，和李漢生喝廣式早茶時，我心里一直在犯嘀咕，這里的蝦餃真難吃，比廣州街頭茶樓差遠了，典型的帝都風格，場面局氣，細節(jié)粗糙。
談判陷入了僵局，我也能從北京脫身去見客戶了。八月末一天，我去張家界參加中國鋼鐵行業(yè)信息化年會，那天因為氣象原因，航班臨時取消了，只有改坐火車；車上睡了一夜，早上剛進入湖南境內(nèi)，眼看快到目的地了，我收到某老板電話，說是談判局勢有變，讓我不管身在何處，立即趕到北京！我在列車停下的第一站下車，車站上叫了一個出租車，直奔幾百公里到長沙機場飛北京。
到北京已是傍晚，三位老板在三里屯一家意大利餐廳等我，開門見山說因為馬總未經(jīng)大家同意，接受了資方條件，決定跟馬總決裂，重新組織談判團隊，如果我愿意，可以加入新的談判團隊。除了少數(shù)高管之外（參見 《老白》），大多數(shù)漢普高管和核心人員都歃血為盟，推舉我和那三位老板組成新的談判代表組，跟亞信及資方繼續(xù)開談。
畢竟咨詢公司的核心資產(chǎn)就是團隊和客戶，新的談判團隊抓住了核心人員以及大客戶和大項目（當時正在執(zhí)行的一些冶金企業(yè)、汽車機械企業(yè)的ERP項目在業(yè)內(nèi)都頗有影響，項目金額從大幾百萬到超千萬不等）作為談判籌碼，使了幾個狠招（出于可以理解的原因，此處細節(jié)不便透露，留作我退休后寫回憶錄賺錢的資本吧），迫使聯(lián)創(chuàng)資本做出妥協(xié)，放棄了收購漢普的打算。談判結(jié)果是由原股東方（聯(lián)想）和漢普四位談判代表簽訂一份MBO協(xié)議，聯(lián)想將公司100%股份全部送給漢普管理層，其中51%股權立即歸漢普管理層所有，49%質(zhì)押在聯(lián)想處，由漢普管理層基于未來業(yè)績對賭結(jié)果可以出資購走。
在北京堅守了一個多月，2005年9月底達成結(jié)果后，我回上海過國慶節(jié)；節(jié)日期間接到老板電話，說要去聯(lián)想簽署協(xié)議了，問我是否同意授權他簽字，出于對共事多年的老板的信任，我想也沒想就在電話上答應了。
于此同時，漢普管理團隊出資成立了一家名為“漢勤銳志”的持股公司來接收聯(lián)想出讓的股權（這個名字的來源是，“漢勤”是為了紀念漢普和和勤，而“銳志”則是因為某位兄弟當時特別著迷想買輛國內(nèi)剛上市的豐田銳志車），并向公司內(nèi)宣布，通過幾層代持協(xié)議，將股份分給全體員工，這就是媒體宣傳“漢普回到員工手中”的故事。
5、 新漢普階段（2005年底-2009年中）
完成了MBO的漢普在業(yè)務上處于成立近十年來的全盛時期，2005年底，新漢普在北京九華山莊召開了盛大的全員啟動大會，當時兩篇媒體報道《漢普經(jīng)歷中國式離婚 回歸后不再做資本玩偶》和《漢普啟示錄》（全文附后），雖然部分描述離事實真相有些出入，不過基本上反映了那時從外部觀察的漢普歷經(jīng)磨難又朝氣蓬勃的景象。
獨立運作后，漢普的品牌在市場上仍然具有較大號召力，在過去客戶積累的基礎上，鞏固了在礦業(yè)冶金、汽車機械、物流航空等行業(yè)里的咨詢領先地位，在電子、消費品零售等行業(yè)也有所建樹，還開始建立了定制化軟件開發(fā)（開發(fā)了貿(mào)易公司核心業(yè)務系統(tǒng)、汽車廠MES/DMS等軟件），ERP運維服務等全新業(yè)務線。那段時間業(yè)界的幾個咨詢大單，例如五礦、新奧等，漢普都是入圍最后決賽圈，跟IBM、埃森哲、德勤同場競技的唯一國內(nèi)咨詢公司，最終因為品牌實力不濟而落敗。不過，漢普在激烈競爭中也多次擊敗國外頂尖品牌，憑硬本事在2006-2007年期間在柳工股份、三一集團、湖南華菱集團、天津物貿(mào)、世聯(lián)地產(chǎn)、東方電氣集團、皖維化纖等拿下了多個千萬級ERP咨詢大單。
現(xiàn)金流始終是運營公司最大的挑戰(zhàn)，同時，負責各個事業(yè)部的公司高層間因為維護各自團隊的利益，開始心生罅隙。在2007年初的公司年會上，為了改善公司財務狀況，明確經(jīng)營責任，公司領導宣布當年是“績效年”，各個事業(yè)部以自己的經(jīng)營績效為導向，各算各賬，各管各錢，有人說“績效主義毀了索尼”，這個管理決定是眾多壓垮漢普的因素中，起到了非常重要作用的一條，后文我對此做詳細分析。
2007年中，我通過當時擔任日本NEC中國區(qū)高管的一位大學同班同學的關系，為漢普從NEC引進了一筆投資。當時，NEC有意進入中國的IT服務行業(yè)，同期還收購了另外幾家中國軟件外包和軟件產(chǎn)品公司。談這筆交易，日本人真是忠厚，可以說漢普股東們占盡便宜：NEC總共出資數(shù)千萬，一是用現(xiàn)金替漢普老股東給聯(lián)想還錢，從聯(lián)想手上拿回了剩余49%股份，解決了股權的歷史遺留問題，二是用現(xiàn)金從漢普老股東（即持股核心團隊）手上買下了部分股份，三是為漢普公司補充了部分運營資本、增資擴股，最終形成了由漢普管理層持有66%股份，NEC持有34%的結(jié)構(gòu)。
正是因為NEC這次入股，重新進行股權登記，揭開了漢普股權的秘密。兩年前，我們四名談判代表派出了兩人去和聯(lián)想簽署股權轉(zhuǎn)讓的書面協(xié)議，而另外同步成立的控股公司漢勤銳志，工商注冊股東即為我們四人，每人各持有25%，我們再分別與自己管理部門的總監(jiān)及核心員工簽訂代持協(xié)議。兩年來，我一直以為我們四人就是聯(lián)想轉(zhuǎn)移漢普股份的對象，從沒深究過和聯(lián)想簽署的協(xié)議。
直到這時，公司董事會和核心團隊才知道，在協(xié)議上，聯(lián)想將股份實際上是轉(zhuǎn)移給了簽字的二位自然人，而二人其后并未履行任何手續(xù)將漢普股份轉(zhuǎn)移給漢勤銳志。NEC入股后的新公司要重新明確股權，而法律意義上來說，當初設計的控股公司的股權代持協(xié)議等于是廢紙一張。
這時，二位老板提出原來確定持股的核心人員需要跟他們簽署新的股權代持協(xié)議，新協(xié)議由于條款苛刻，首先受到了董事會的抵制，當時董事會有7人，連我在內(nèi)四人反對新協(xié)議，另一方面，二位老板拉上了“四人幫”中的第三人，一起組成了贊成陣營。
董事會內(nèi)就新的股權代持協(xié)議談判僵持了兩個多月，每次開會都到公司外、在圓明園遺址公園東門一間非常隱秘、雅致的茶館里。我們四張反對票中，只要爭取過去一票，新協(xié)議就能通過?？墒俏覀兯娜怂较率难越⒘送M同退的攻守同盟，我們異地討論時甚至不敢用公司的電話會，專門購買了電信局的電話會服務。2007年底（或2008年初，記憶有些模糊了）在京郊“天下第一城”的公司年會期間，聯(lián)歡晚會上，我演唱了精心排練的《you raise me up》，全體高管團隊合唱《真心英雄》，可是在會議室里，董事會幾乎要到反目成仇的狀態(tài)了。
從天下第一城回到北京，說好第二天去圓明園茶館再次開會商議；半夜時分我在旅館里，某老板給我電話，讓我自己提投贊成票的條件，要錢就說，同時又威脅我斗不過他們，我們共事多年，他對我一直像大哥一樣好，我的成長得到他很大的幫助，第一次聽到他用這種語氣跟我說話，心里非常震驚，婉言拒絕了他。掛掉他的電話后，我立即給另外三人打電話，通報了剛接到電話的事，明確說我沒有接受對方開出的條件，希望他們提高警惕，不要接受分化。
第二天開會，又到了投票時候，空氣似乎都凝固了。突然間，我們四人中有一人來了個態(tài)度大轉(zhuǎn)彎，眼神故意回避開我們，霍地舉手，并滔滔不絕發(fā)表支持新協(xié)議的觀點，勸說我們從了，我和另外兩人當即傻掉了！兩位老板問我們想明白了嗎？我們一看大勢已去，畢竟是共事多年的戰(zhàn)友，面子也抹不下來，三人磨磨蹭蹭著先后都舉起了投降的手，新協(xié)議于是全票通過。
團隊氣氛在隨后幾個月里開始發(fā)生了變化。2008年中，一位老大引進了當時準備進入中國IT服務界的德國電信所屬的IT服務公司——德電信息（T-Systems），準備開始新一輪融資，談判進行得很順利，已經(jīng)心灰意冷的我一度又重燃信心，畢竟短時間內(nèi)可以股權變現(xiàn)的話，也不在乎代持協(xié)議里的那些苛刻條款了。
2008年剛進入吃蟹季節(jié)時，對漢普的盡職調(diào)查已經(jīng)差不多了，德電信息從德國總部過來高管以及其中國管理團隊，和漢普管理團隊在陽澄湖畔歡聚一堂，一邊愉快地吃著大閘蟹，一邊商量著合并后的整合運作模式。可是，人算不如天算，據(jù)說并購方案交到德電總部后，正遇上德電高管輪換，總部最終沒有批準這次并購。
于是在2008年底，我和另一位副總裁一起抱憾離開了奮斗了四年半的漢普（參見《 我的前半生（六）- 愛恨十年緣》）。后來聽漢普的朋友說，我離開后，兩位老板對是否保留我的股份一直沒有表態(tài)，直到在一次內(nèi)部會議上，圓明園會議上投贊成票那位主動跳出來要求表決取消我股份……
6、 中軟階段及消亡（2009年后）
我離開漢普后就不太關心漢普的情況了，跟漢普老戰(zhàn)友們也幾乎沒有來往。只是2010年在媒體上了解到，中軟國際宣布收購漢普51%股份，從公告上看，中軟是從漢普管理團隊持有的66%股份中買去了51%，而公布的估值離三年前NEC入股時已經(jīng)跌去超過一半了。而這都已經(jīng)跟我無關了。
現(xiàn)在從“啟信寶”上還能查到，2012年中，中軟從NEC手上買走了NEC持有的34%漢普股份，NEC徹底離場，中軟持股85%成為漢普的絕對大股東。不過，從那時起，漢普在江湖上的聲音就越來越小了；好幾年前，我曾經(jīng)沒事就去摟幾眼的www.hanconsulting.com網(wǎng)站徹底不能訪問了，盛極一時的漢普咨詢終于成為一個傳說。
由于缺乏事親身經(jīng)歷，我無意于評價被聯(lián)想收購前的早期漢普，文后附上當事人孔祥云在2001年寫作的評述。從2004年到2008年的幾年間，漢普能艱難地以中國一線咨詢公司品牌、幾乎唯一能跟國際品牌咨詢公司硬懟的定位生存，其強項在以下幾點：
1，業(yè)務設計：漢普堅持了專注行業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，公司組織上，形成了以鋼鐵、汽車機械、交通、貿(mào)易以及區(qū)域銷售劃分的銷售型事業(yè)部，和管理咨詢、SAP、Oracle、定制軟件開發(fā)等四大專業(yè)事業(yè)部相交叉的矩陣式結(jié)構(gòu)，并且還建立了從事運維支持業(yè)務的“支持服務中心”以及由售前專家團隊組成的“漢普研究院”。下圖是現(xiàn)在在百度文庫里還能搜得到的漢普介紹PPT，這些片子是2007年底，由我本人親手原創(chuàng)繪制的。其后一年多，當我加入IBM后發(fā)現(xiàn)，漢普的這個組織結(jié)構(gòu)居然和IBM GBS一模一樣，行業(yè)事業(yè)部相當于IBM GBS的Sector，也有大客戶和區(qū)域客戶之分，而幾個專業(yè)事業(yè)部的設置和IBM GBS的service lines的設置幾乎一樣，甚至比IBM早幾年就設置了專門的負責運維服務的AMS部門，而研究院則相當于IBM GBS的商業(yè)價值研究院。
2，運營管理：據(jù)說聯(lián)想收購前的漢普比較混亂，而經(jīng)過聯(lián)想、亞信兩家海外上市公司的洗禮，漢普形成了相當規(guī)范的運營管理體系，在項目管理（例如項目預算、項目質(zhì)量控制）、財務管理（例如項目財務核算、事業(yè)部制財務核算體系、計劃預算和經(jīng)營分析等）、人力資源管理（例如薪酬體系、培訓等）、合同法務、sales review、經(jīng)營分析會等基礎管理體系都相當正規(guī)，漢普自己就使用Oracle ERP進行內(nèi)部管理，規(guī)范嚴謹程度可以和IBM媲美，某些管理方面甚至強于在中國的某些國際著名管理咨詢公司，遠遠超過大多數(shù)國內(nèi)公司的管理水平。我很感激漢普給我平臺，讓我全面掌握了咨詢公司的運營管理體系，以至于進入IBM擔任業(yè)務管理角色時毫無障礙。
3，人才和人才培養(yǎng)：盡管經(jīng)營艱難，漢普仍然對顧問保持著國內(nèi)咨詢公司幾乎最高的薪酬福利水平，接近國際公司的水平。漢普較少開展校招（除了2005年夏天以重點大學為目標，新招了幾十位應屆畢業(yè)生從頭開始培養(yǎng)，今天這些子弟兵基本上都在一線咨詢公司里），大多是招募有相關經(jīng)驗的企業(yè)用戶，及從其他國內(nèi)咨詢公司中招聘。當時中級ERP咨詢顧問（5年左右實踐，2-3個完整項目經(jīng)驗）月薪在15000-20000之間，咨詢總監(jiān)則在25000以上，出差補貼100元一天，出差住三星以上酒店，雙周fly-back。前些年我曾經(jīng)做過統(tǒng)計，當年我?guī)н^的團隊，加入IBM GBS的將近20人，加入埃森哲的超過10人，算上其他，將近70%后來都了進入了國際一線咨詢公司。這說明漢普的團隊素質(zhì)在國內(nèi)咨詢公司里應屬最好的。
4，市場和品牌：新漢普比較好地繼承了早期漢普的品牌資產(chǎn)，和行業(yè)媒體關系良好，兩次對外融資（一次成功、一次差點成功）主要得益于漢普在中國咨詢市場上強大的品牌形象。直到2007年底，某次最后取勝的重大投標中，客戶方一位關鍵決策領導的名片上赫然印著“漢普咨詢特聘專家”，是幾年前漢普發(fā)的聘書，可見當年漢普品牌在業(yè)界的含金量。
而漢普的失敗則主要因為以下四點原因：
1、戰(zhàn)略定位：盡管在實戰(zhàn)中常跟高維、神碼、漢得等國內(nèi)ERP公司斗在一起，但是漢普從來沒把這些公司放在眼里，而是把競爭對手定位在國際品牌上，以至于實施了前述的薪酬政策。為了在市場上提升溢價，體現(xiàn)出跟其他國內(nèi)ERP咨詢公司的差異性，漢普將價值主張定位于“咨詢+IT”，不少國內(nèi)品牌競爭對手也挺羨慕漢普具有管理咨詢能力，漢得曾一度效仿成立了專做管理咨詢的部門。大概是2005年前后，漢普高管曾經(jīng)在上海跟漢得的兩位創(chuàng)始人有過一次秘密餐聚，席間，漢普羨慕漢得招募大學生進行培養(yǎng)的低成本、低價的發(fā)展戰(zhàn)略，而漢得則對漢普的明星顧問文化、咨詢加實施的高舉高打方式表示出高度贊賞。后來的事實證明 ，漢普的品牌定位并沒有得到廣泛的市場認可，難以和國外品牌抗衡，高成本運作造成了持續(xù)的經(jīng)營虧損和現(xiàn)金流困難，倒是始終堅持自我發(fā)展、低成本低價策略的漢得穩(wěn)打穩(wěn)扎，后來居上，最終成為國內(nèi)業(yè)界翹楚。
2、股權紛爭：坦白說，直到今天，我還是心存善意地認為造成當時漢普股權糾紛的二位老板的初衷并不是想獨吞公司、獨占利益。我認為他們2005年簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議時并沒有故意欺騙我以及團隊，沒將個人名下股權及時轉(zhuǎn)移到控股公司上也只是流程上的無心之失；那時我們對股權激勵的相關法律知識完全沒有研究，到NEC入股時，據(jù)他們說要辦理股權轉(zhuǎn)讓手續(xù)到個人頭上需支付數(shù)百萬“資本利得稅”，我基本認可了此說法。我還相信2007年鬧到快翻臉時，他們核心想法是不要因為股權分散而使得代表集體利益的公司核心意志在未來的關鍵時刻可能失去控制權。我最終選擇離開，與其說是對股權紛爭的不滿，不如說是對股權紛爭中表現(xiàn)出的政治斗爭的失望、逃避。不過，人心隔肚皮，我自己這樣想，不代表其他人會這么想，畢竟大多數(shù)人性是利益導向，而非信任導向。
3、領導團隊內(nèi)訌：如果我對股權紛爭中二位老大的價值觀的判斷是正確的話，那他們的確表現(xiàn)出了面向核心團隊溝通不善，未能凝聚起人心的領導力問題。更嚴重的是，前面說到2006年公司經(jīng)營剛有好轉(zhuǎn)，內(nèi)部出現(xiàn)擁兵自重、占山為王的苗頭時，老大不是及時化解矛盾，反而順勢而為提出了各算小帳的“績效年”政策，可以說是中了自我利益膨脹的某些人的圈套。2006-2007年期間矛盾激化出在兩個大項目上，其一是某副總因為成功銷售并交付一個規(guī)劃咨詢類項目，獲取了客戶的高度信任，因而獲得了千萬級的后續(xù)實施大單，他以此項目為籌碼相要挾，對實施項目的交付團隊搶班奪權，并最終成功，其二是另一個副總簽下了一個同時包括咨詢和實施兩段的大型項目，跟實施團隊就分帳的價格沒有達成一致，在公司內(nèi)揚言要分包給漢得，和團隊其他領導鬧翻后，拂袖而去，獨自創(chuàng)業(yè)。除此之外，核心團隊內(nèi)還存在著一些指責他人撈取公司利益的聲音，高管合作的氛圍惡化，直接向各自的團隊傳遞了不良信號。
4、忽視技術和研發(fā)：新漢普的核心團隊大多是銷售和咨詢顧問出身，缺乏硬核技術人員。作為一家技術咨詢公司，漢普沒有在技術積累上進行投資，除了部分專家和小團隊外，缺乏全面的、代碼級的技術資產(chǎn)管理；在方案創(chuàng)新上，理念有余，技術含量不足。
漢普已經(jīng)消散多年，我將自己最年富力強的時光留在了那里，跟我一樣曾經(jīng)付出過激情和汗水的老漢普人還有不少，飽含深情一個通宵寫作此文，希望這段歷史能給今天的企業(yè)服務業(yè)從業(yè)者帶來啟示，也是功德無量。
