5月16日，由清華大學(xué)金融科技研究院主辦、民建貴州省委聯(lián)合主辦、清華大學(xué)金融科技研究院互聯(lián)網(wǎng)金融實(shí)驗(yàn)室承辦的第二屆清華大學(xué)金融普及教育訓(xùn)練營在清華大學(xué)五道口金融學(xué)院成功舉辦。活動(dòng)邀請(qǐng)了多位專家學(xué)者、投資人、企業(yè)家擔(dān)任授課老師，包括清華大學(xué)五道口金融學(xué)院院長助理、助理教授劉碧波等。銀河系創(chuàng)投管理合伙人 徐芳從B2B投資視角出發(fā)為學(xué)員帶來精彩的課程分享。
▲銀河系創(chuàng)投管理合伙人 徐芳
各位企業(yè)家們，大家下午好。很高興今天接到佳男老師的邀請(qǐng)回到清華母校給大家做一個(gè)簡單的分享。在過去這幾年我們看了大量的B2B項(xiàng)目，也經(jīng)歷了B2B創(chuàng)業(yè)與投資的波峰波谷。我看到很多學(xué)員來自建材家裝、農(nóng)業(yè)、物流等領(lǐng)域，今天的主題也是企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，所以我把企業(yè)比作一輛在路上行駛的車，客戶是我們的前輪，產(chǎn)品是后輪，渠道是我們的軸承，科技是我們的發(fā)動(dòng)機(jī)，而CEO就是駕駛員。在創(chuàng)業(yè)這條道路上，什么時(shí)候該快，什么時(shí)候該控制節(jié)奏要慢下來，我做一些簡單的總結(jié)。
客戶：獲客方式要快，運(yùn)營客戶要慢
我們的獲客要快速，現(xiàn)在新的獲客工具有很多，我們要大膽的借用這些方式。獲客的方式不要在局限于電銷、展會(huì)、掃樓地推等傳統(tǒng)模式。舉兩個(gè)例子，一個(gè)是小程序，一個(gè)是抖音。小程序通過簡單的鏈接轉(zhuǎn)發(fā)，可以快速知道客戶點(diǎn)擊，線索留存，做到精準(zhǔn)銷售。
我們投資了一個(gè)進(jìn)口床墊的項(xiàng)目“優(yōu)眠嚴(yán)選”，在小程序上發(fā)起一個(gè)促銷活動(dòng)，從加盟商到小b分銷售再到下游C端客戶，在后臺(tái)就能迅速看到哪些ID點(diǎn)擊了、是否下單、哪些區(qū)域銷量最好、下單客戶的屬性是什么，客戶的客戶的裂變效應(yīng)是非常快速的。
另一個(gè)是抖音，我們打開抖音，可以看到很多通訊錄的人，甚至朋友的朋友?，F(xiàn)在網(wǎng)紅的崛起、個(gè)人IP的崛起，這些小b都是我們很好的客戶，我們也借助這些勢能更快速的將我們平臺(tái)的核心產(chǎn)品推廣出去，未來形成我們自己的品牌抵達(dá)終端客戶，要高度重視“個(gè)體商業(yè)”力量的崛起。
當(dāng)我們快速獲客之后，我們就要考慮留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購。在B2B領(lǐng)域，獲得客戶的信任分為兩種，感情信任和專業(yè)度的信任。開始階段，利用我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)的人脈資源，上下游關(guān)系，我們可以迅速帶動(dòng)一批客戶與我們合作，產(chǎn)生交易。但之后這些客戶如何留存，如何不斷提升他們的復(fù)購，就需要比拼我們對(duì)客戶深度的服務(wù)能力。
這個(gè)過程中我們要清晰的定位我們的客戶，了解他們的真實(shí)需求，我們服務(wù)大B和小b, 對(duì)我們的能力要求是不同的，可能某些大B更關(guān)心質(zhì)量和貨源穩(wěn)定性，小b更關(guān)心的是速度和價(jià)格。他們的訴求不同，對(duì)我們公司的服務(wù)體系就不同，這些都直接關(guān)系到公司的組織架構(gòu)、產(chǎn)品體系、業(yè)務(wù)模式。所以我們獲客可以快，但運(yùn)營客戶要慢，抓住客戶的核心訴求。
產(chǎn)品：產(chǎn)品創(chuàng)新要快，增加SKU要慢
產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新是企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力，早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目要想拿到上游供應(yīng)商很好的支持，其實(shí)比較難，電商交易和傳統(tǒng)渠道之間又有一定的博弈。我們一個(gè)被投項(xiàng)目叫中裝速配，創(chuàng)始人為了避免和傳統(tǒng)渠道的直接競爭，他把供應(yīng)商的產(chǎn)品集合之后做了創(chuàng)新，做成標(biāo)準(zhǔn)的套餐，只有用了他SAAS系統(tǒng)的客戶才能享受這個(gè)套餐包，一方面他通過這套打法把下游客戶全部變成了他的會(huì)員，另一方面打通了供應(yīng)鏈，建立了自己的核心壁壘。
我們另一個(gè)被投項(xiàng)目三頭六臂，平臺(tái)有70%的產(chǎn)品都是自有品牌，自己控制工廠產(chǎn)線，提供質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，新的性價(jià)比高的產(chǎn)品只能進(jìn)入自己的渠道中銷售，最終形成平臺(tái)的渠道+服務(wù)品牌。
產(chǎn)品在創(chuàng)新的過程中，橫向擴(kuò)展SKU的速度要慢，因?yàn)槎嘣黾覵KU，上下游的客戶結(jié)構(gòu)、公司服務(wù)體系就會(huì)跟著發(fā)生變化。比如做全車件的平臺(tái)，忽然增加了保養(yǎng)件的品類，下游終端修理廠，對(duì)全車件的主要訴求是和車型匹配的產(chǎn)品要準(zhǔn)確和質(zhì)量好，對(duì)保養(yǎng)件的要求是快速和低價(jià)。
SKU的差異，對(duì)庫存、資金周轉(zhuǎn)、物流的要求都不一樣。如果我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)全車件還沒有做到一定量級(jí)就擴(kuò)展保養(yǎng)件，那其實(shí)對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營的要求和挑戰(zhàn)就會(huì)非常的高。大的工業(yè)品，MRO、緊固件行業(yè)，都是SKU超級(jí)多的賽道，我們也一直在研究這個(gè)領(lǐng)域，所以很關(guān)注在早期我們的核心殺手锏產(chǎn)品，當(dāng)核心產(chǎn)品做到一定量級(jí)，占領(lǐng)較強(qiáng)優(yōu)勢之后再去增加新的SKU。
渠道：占領(lǐng)根據(jù)地要快，拓展區(qū)域要慢
我們發(fā)現(xiàn)B2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者分為四種：來自于傳統(tǒng)公司的高管、大型互聯(lián)網(wǎng)公司高管、傳統(tǒng)行業(yè)的成功生意人、草根的創(chuàng)業(yè)者。四類人的基因不同，在開始階段的打法就不同，在早期一定要把核心團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。
銀河系創(chuàng)投投資了南京的一個(gè)社區(qū)生鮮項(xiàng)目叫歡樂番茄。整個(gè)團(tuán)隊(duì)是美菜出來的一幫人，渠道負(fù)責(zé)人、采購負(fù)責(zé)人對(duì)南京區(qū)域非常的熟悉，在南京深耕很長時(shí)間，所以有很強(qiáng)的供應(yīng)商資源，供應(yīng)商在菜品的質(zhì)量和價(jià)格方面都給了創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)惠支持，在很短時(shí)間內(nèi)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就開出了50家店，預(yù)計(jì)今年底在整個(gè)華東區(qū)至少700家店，真正成為了南京區(qū)域、華東區(qū)域的渠道之王。
當(dāng)根據(jù)地站穩(wěn)之后，積累了一大批核心的供應(yīng)商，這批供應(yīng)商可以跟著公司一起拓展，我們企業(yè)的人才也可以向全國輸出，這樣再去拓展其他省區(qū)的時(shí)候就會(huì)更具優(yōu)勢。
早期當(dāng)核心資源沒有積累起來時(shí)候，不要盲目拓展區(qū)域，而是將火力聚焦。新進(jìn)入一個(gè)城市的時(shí)候，這個(gè)城市的人口結(jié)構(gòu)、小區(qū)密度、消費(fèi)習(xí)慣都會(huì)影響我們的品類結(jié)構(gòu)，而不同品類對(duì)供應(yīng)鏈全國化的能力要求也不同。一個(gè)好的生意模型，上游供應(yīng)商、加盟/自營店客戶、消費(fèi)者都是獲利者，不能在資本的催生下為了全國化而全國化，還是要回歸到平臺(tái)真正的服務(wù)價(jià)值。
科技：早期IT投入要慢，后期要快
B2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，在天使、PreA和A輪階段的項(xiàng)目，IT的投入不是制勝的關(guān)鍵因素。我們要不斷思考的是如何提升交易效率，這是本質(zhì)，而不是執(zhí)著用多么高大上和完美的交易工具。我們要學(xué)會(huì)拿來主義，在早期先借用外部已經(jīng)成熟的軟件系統(tǒng)，換個(gè)展示頁面就可以用，雖然這些系統(tǒng)不能全方面的滿足我們當(dāng)下的需求，但只要能驗(yàn)證我們的商業(yè)模式可行性就是對(duì)的。
早期融資的資金有限，如果我們?cè)偃ラ_發(fā)一套系統(tǒng)，不僅需要投入很多人力資金，而且這套系統(tǒng)開發(fā)需要時(shí)間，等開發(fā)出來也許我們的業(yè)務(wù)條線已經(jīng)做了調(diào)整。
科技的投入就像我們開車時(shí)候的發(fā)動(dòng)機(jī)一樣，用2.0T和3.0T都可以上路，也都可以抵達(dá)終點(diǎn)。但抵達(dá)終點(diǎn)的速度和時(shí)間是不一樣的。在早期，先確保我們走對(duì)了一條路，而不是多快到達(dá)。等后期商業(yè)模式驗(yàn)證了，已經(jīng)跨越了從0-1的階段，再開始考慮整個(gè)科技端的投入，打通上游的進(jìn)銷存，植入RFID可追溯，開發(fā)AI知識(shí)庫，BI的數(shù)據(jù)分析，通過科技的力量幫助上游進(jìn)行生產(chǎn)決策，幫助下游進(jìn)行智能銷售、客戶管理等等服務(wù)。
心態(tài)：直線要快，彎道要慢
現(xiàn)在生鮮賽道特別火熱，2013年開始的那批O2O生鮮創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目讓很多人望而生畏，巨大的補(bǔ)貼和損耗難以支撐公司盈利。但到2018年開始，這個(gè)賽道又異?；馃?，大家爭奪的四種業(yè)態(tài)：線上拼團(tuán)自提、社區(qū)生鮮店、前置倉配送、菜市場線上化等模式。
當(dāng)大量資本涌入這個(gè)賽道的時(shí)候，當(dāng)大部分創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入這個(gè)賽道的時(shí)候，我們要不斷的抬頭看路，這是一個(gè)快軌道，所以我們?cè)谥本€上比拼的還是規(guī)?；乃俣?，以及我們?nèi)谫Y的速度，在早期的時(shí)候不要太介意估值，選對(duì)能給公司賦能的投資人是最重要的。
現(xiàn)在醫(yī)藥領(lǐng)域，4+7集采、兩票制、處方外流、醫(yī)藥分離等政策層出不窮，這個(gè)階段，我們要低頭研究，多了解宏觀經(jīng)濟(jì)政策、金融動(dòng)態(tài)、稅務(wù)的調(diào)整以及這個(gè)階段潛在的看不到的競爭對(duì)手。當(dāng)彎道出現(xiàn)的時(shí)候，也是我們創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會(huì)，2015年醫(yī)藥行業(yè)政策大變動(dòng)，出現(xiàn)了藥師幫和小藥藥這兩個(gè)公司，從撮合平臺(tái)和技術(shù)工具賦能不同的維度切入，服務(wù)終端十幾萬家藥店和小診所，發(fā)展速度都很快速。所以拐點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)候我們要謀定而后動(dòng)，找到最好的切入點(diǎn)，沉下心為客戶做好精細(xì)化的運(yùn)營和服務(wù)。
感謝現(xiàn)在這個(gè)大時(shí)代，給予了我們這一代人很多機(jī)會(huì)，所以在此祝各位企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，掌握節(jié)奏，把握時(shí)機(jī)，穿越周期，創(chuàng)造價(jià)值。我最敬佩的一家美國的投資機(jī)構(gòu)叫做Benchmark，Benchmark的投資史幾乎等于“硅谷20年偉大公司史”，在此也希望我們每個(gè)公司的成長史就是一個(gè)行業(yè)的發(fā)展史，正是我們這批人一起見證了中國的B2B發(fā)展史。
