源碼資本吳迪認(rèn)為，新的一波新零售品牌或渠道創(chuàng)業(yè)，公司將面臨“制造推廣型零售”的3.0模式。所謂制造型零售，在各行各業(yè)中的廣義理解，即在傳統(tǒng)零售價(jià)值鏈中品牌只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)、渠道只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的1.0模式基礎(chǔ)上，品牌和渠道相互融合的2.0模式。制造型零售之所以流行，主要由于隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，供求關(guān)系和外部環(huán)境發(fā)生了變化。除了外部環(huán)境變化，如今的新零售創(chuàng)業(yè)公司還面臨推廣渠道的變化。
制造型零售企業(yè)通常需要整合“零售”和“制造”兩部分職能，基于高水平的IT系統(tǒng)，收集、整理和分析生產(chǎn)、物流、銷售等多環(huán)節(jié)的信息，從零售端的數(shù)據(jù)趨勢(shì)來影響生產(chǎn)，抑或從生產(chǎn)端的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)能安排等來制定零售端的銷售方案。
新的一波新零售品牌或渠道創(chuàng)業(yè)，公司將面臨“制造推廣型零售”的3.0模式。
1、制造型零售
2014年，曾任日本便利店巨頭7-ELEVEn的信息系統(tǒng)部長(CTO)，建立了日本零售業(yè)最高水平信息系統(tǒng)之一的碓井誠先生出版了《制造型零售業(yè)7-ELEVEn的服務(wù)升級(jí)》一書，描述了從IT系統(tǒng)的角度來看零售巨頭7-ELEVEn的業(yè)務(wù)流程、管理和經(jīng)營。
而書名中將“7-ELEVEn”定義為制造型零售業(yè)，把看似毫無關(guān)聯(lián)的便利店行業(yè)和制造業(yè)聯(lián)系到一起。
所謂制造型零售，在各行各業(yè)中的廣義理解，即在傳統(tǒng)零售價(jià)值鏈中品牌只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)、渠道只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的1.0模式基礎(chǔ)上，品牌和渠道相互融合的2.0模式。
制造型零售企業(yè)通常需要整合“零售”和“制造”兩部分職能，基于高水平的IT系統(tǒng)，收集、整理和分析生產(chǎn)、物流、銷售等多環(huán)節(jié)的信息，從零售端的數(shù)據(jù)趨勢(shì)來影響生產(chǎn)，抑或從生產(chǎn)端的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)能安排等來制定零售端的銷售方案。
太陽底下無新事?，F(xiàn)代零售業(yè)在過去幾十年中，孕育了各種各樣的商業(yè)模式。
有趣的是很多行業(yè)的龍頭公司，或多或少都采取了類“制造型零售”的模式，例如宜家和Nitori，Zara和優(yōu)衣庫等等。
新零售創(chuàng)業(yè)公司又能從古典零售的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)中汲取哪些養(yǎng)分呢？
2、崛起的原因
制造型零售之所以流行，主要由于隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，供求關(guān)系和外部環(huán)境發(fā)生了變化。
對(duì)于產(chǎn)品端來說，隨著社會(huì)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)工藝的整體提升，基礎(chǔ)產(chǎn)品同質(zhì)化程度大幅升高。
同樣是無硅油洗發(fā)水、脫敏牙膏或基礎(chǔ)款服飾，消費(fèi)者使用不同品牌產(chǎn)品的實(shí)際效果差異非常小，品牌越來越難在消費(fèi)者心中留下深刻的品牌記憶和區(qū)分度，以至于后續(xù)影響到用戶黏性和忠誠度。
產(chǎn)品端的問題在于1.0模式下，產(chǎn)品研發(fā)不能及時(shí)獲得市場(chǎng)的反饋，是一種與市場(chǎng)割離的狀態(tài)。
大型品牌可以利用部分外部數(shù)據(jù)（例如消費(fèi)者調(diào)研、第三方市場(chǎng)數(shù)據(jù)等）來幫助改善研發(fā)，然而由于數(shù)據(jù)具有一定的滯后性，以及抽樣方法可能發(fā)生的偏移，導(dǎo)致品牌越來越無法跟上現(xiàn)代消費(fèi)者變化加劇的需求。
可以看到部分曾經(jīng)非常優(yōu)秀的品牌，在過去幾年市場(chǎng)份額受到了比較嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
而對(duì)于渠道端來說，隨著品牌、流通信息的透明化，渠道的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也變得高度同質(zhì)化。
A超市和B超市、A便利店和B便利店，可能都在銷售可口可樂、海飛絲等等，渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越陷入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以及離消費(fèi)者的距離（某種意義上是房租的競(jìng)爭(zhēng)）。
渠道也陷入了對(duì)獨(dú)占品牌的爭(zhēng)奪，因此才會(huì)出現(xiàn)電商大促“二選一”的局面。當(dāng)然另一條路徑是發(fā)展PB商品（自有品牌商品），例如Costco的Kirkland，貢獻(xiàn)了Costco25%以上的銷售收入。
羅森和全家在日本由于門店數(shù)長期被7-ELEVEn壓制，因此在便當(dāng)、牛乳、蛋糕、冰淇淋等品類上花足了功夫，同樣給消費(fèi)者留下了深刻的辨識(shí)度。
3、成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略皆適用
從古典零售的經(jīng)驗(yàn)來看，最后被消費(fèi)者記住的品牌和渠道，要么是能持續(xù)提供高性價(jià)比的商品，例如優(yōu)衣庫、宜家、無印良品（在日本的定位）等等；要么是能持續(xù)提供更好體驗(yàn)的商品，例如蘋果手機(jī)、Dyson吹風(fēng)機(jī)等等。
然而無論是成本領(lǐng)先還是差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，制造型零售業(yè)都很適用。
以古典零售中的大品類——服裝為例。服裝行業(yè)中的制造型零售模式，即被廣泛采用的SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式。
最早由1980年代的The limited（現(xiàn)在的L brands，即Victoria’s Secret的母公司）實(shí)踐出雛形，1986年GAP公司在年報(bào)中定義公司的新業(yè)務(wù)模式而成型。
比較典型的代表公司是優(yōu)衣庫和Zara，完全不同的用戶定位以及公司戰(zhàn)略，以及完全不同的發(fā)展路徑，最終都走向了制造型零售的模式，并取得了成功。
1984年優(yōu)衣庫在日本廣島市開設(shè)了第一家店鋪，借鑒書店和唱片店的思路，在日本創(chuàng)造了自助式銷售服飾的商業(yè)模式，用戶可以擺脫導(dǎo)購的推銷，自助選購商品。
然而直到1990年以前，優(yōu)衣庫的模式都是單純的渠道1.0模式，上游從外部成衣工廠直接進(jìn)貨銷售。1990-2000年是對(duì)公司非常關(guān)鍵的十年，公司在這十年中做了四件重要的事，奠定了公司如今的市場(chǎng)定位：
明確清晰的定位：用戶不分年齡和性別（目標(biāo)受眾廣），專注在1,000日元和1,900日元的低價(jià)休閑服飾市場(chǎng)（日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后的主流市場(chǎng)）。
門店標(biāo)準(zhǔn)化，以便于快速展店：制定了門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作手冊(cè)，新人只需按照手冊(cè)執(zhí)行，也能快速上手。
1998年，啟動(dòng)ABC(All Better Change)改革。核心方案來自當(dāng)年從伊藤忠商事(7-ELEVEn)挖來的高管澤田貴司的想法。他提議參考7-ELEVEn的運(yùn)作模式，對(duì)優(yōu)衣庫的模式進(jìn)行改造，即所謂的“制造型零售”模式。有意思的是，澤田貴司一直做到了優(yōu)衣庫母公司Fast Retailing的副社長，后來兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，目前是日本全家株式會(huì)社社長，可見服裝業(yè)務(wù)和便利店業(yè)務(wù)在制造型零售模式上的共通性。
2000年，徹底落實(shí)PB商品，把優(yōu)衣庫旗下所有商品統(tǒng)一貼上UNIQLO的商標(biāo)，并嚴(yán)格執(zhí)行從產(chǎn)品企劃、生產(chǎn)到銷售的一貫式商業(yè)模式。
(圖片來源：網(wǎng)絡(luò))
優(yōu)衣庫選擇了針對(duì)大眾消費(fèi)者提供低廉價(jià)格的服裝，而另一服裝巨頭Zara則是針對(duì)時(shí)尚敏感的腰部消費(fèi)者提供最流行時(shí)尚的款式。同時(shí)，不同于優(yōu)衣庫從渠道到品牌的整合，Zara的發(fā)展則是自品牌到渠道的延伸。
1963年，Amancio Ortega夫婦從打工的服飾店辭職，創(chuàng)立了一家叫GOA的成衣制作公司，專門制造浴袍和女性貼身內(nèi)衣褲。
10年間，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張到500人規(guī)模，還有了專業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。GOA也是傳統(tǒng)的1.0模式，下游通過經(jīng)銷商完成銷售。然而一次下游經(jīng)銷商的突然退貨，導(dǎo)致公司一度陷入滯銷破產(chǎn)狀態(tài)。
同時(shí)，一些經(jīng)銷商的買手無法認(rèn)同GOA的產(chǎn)品理念，讓Amancio Ortega覺得錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
1975年，Zara的第一家門店在西班牙拉科魯尼亞開設(shè)，主要銷售GOA的產(chǎn)品。逐漸，Zara嘗到了這種模式的甜頭：一方面，通過整合上下游，賺到了全鏈條更多的錢；更重要的是，通過直接接觸消費(fèi)者，以及暢銷品和滯銷品的及時(shí)反饋，增強(qiáng)了品牌原本的設(shè)計(jì)能力。制造型零售的策略也影響了Zara后續(xù)的開店策略。
Zara并沒有遵循在已經(jīng)進(jìn)入的地區(qū)密集開店的原則，而是在前期很散的將門店盡可能多的覆蓋全球主要的發(fā)達(dá)國家，也是為了能夠收集當(dāng)?shù)氐念櫩头答伜土餍袆?chuàng)意。
Amancio Ortega將自己幾十年的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為公司發(fā)展的信條:
"Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other."
4、3.0模式：制造推廣型零售業(yè)？
除了面臨上述的外部環(huán)境變化，如今的新零售創(chuàng)業(yè)公司還面臨多一層的變化：推廣渠道變了。消費(fèi)者的注意力變得碎片化，傳播的方式變得多元化。
傳統(tǒng)的單純投廣告砸營銷模式，ROI在逐漸降低；“酒香不怕巷子深”，專心做產(chǎn)品的模式，很容易淹沒在如今信息爆炸的環(huán)境中。
相反很多所謂的“網(wǎng)紅品牌”通過別具匠心的推廣組合拳，給消費(fèi)者留下了深刻的印象，從而轉(zhuǎn)化為銷售和復(fù)購。
推廣的方式也變得五花八門：有的利用社交媒介做裂變，有的自己開公眾號(hào)微博抖音做MCN的內(nèi)容營銷，有的利用KOL帶貨。近些年我們看到了創(chuàng)業(yè)者們各種各樣的智慧，八仙過海各顯神通。
未來不僅是生產(chǎn)和銷售的數(shù)據(jù)互相影響，推廣獲取的數(shù)據(jù)（例如售前預(yù)熱反饋、輿情、售后評(píng)價(jià)等等）也將加入企業(yè)的核心算法之中，共同影響企業(yè)的戰(zhàn)略和路徑，在這一波零售浪潮中殺出重圍。
