經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，快消B2B也步入到了行業(yè)發(fā)展的深水區(qū)，隨之而來(lái)的還有相關(guān)從業(yè)者對(duì)自身認(rèn)知和定位的變化。
從最初的減少快消品流通中間環(huán)節(jié)、取代傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商到部分B2B平臺(tái)因各種問(wèn)題暗暗退場(chǎng)，再到服務(wù)整個(gè)流通環(huán)節(jié)、賦能供應(yīng)鏈，自身角色和定位的不斷變化也使我們開(kāi)始思考在整個(gè)快消品的流通鏈條中，B2B應(yīng)該究竟應(yīng)該處于什么樣的位置？作為信息化帶來(lái)的新物種，B2B的能力邊界又究竟在哪兒？
任何事物都是有邊界的，所謂的邊界就是要明確什么是可以做的，什么是不可以做的，這對(duì)于B2B而言更是如此。
角色的邊界
存在即合理，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，快消品從品牌商—經(jīng)銷(xiāo)商—批發(fā)商—門(mén)店的流通鏈條依然存在則表明其有存在的價(jià)值和意義。作為一個(gè)后來(lái)新物種，B2B橫插到這個(gè)供銷(xiāo)鏈條中要清晰自身的角色和定位，更要明確平臺(tái)的可為和不可為。
品牌商的主要職能是新品研發(fā)和品牌的營(yíng)銷(xiāo)推廣，工廠負(fù)責(zé)商品的生產(chǎn)和儲(chǔ)存；經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)著打款蓄水、市場(chǎng)服務(wù)的職能；批發(fā)商因?yàn)榫嚯x門(mén)店足夠近，能夠幫助經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)前置和訂單的快速交付，實(shí)則為門(mén)店提供了共享倉(cāng)儲(chǔ)的服務(wù)。
經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)于品牌商，所以只能代理某些品類(lèi)的幾個(gè)品牌；批發(fā)商真正服務(wù)于零售門(mén)店，通過(guò)與經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)金采購(gòu)的方式獲得大量品牌商品，然后銷(xiāo)售給門(mén)店賺取利差，同時(shí)也幫助門(mén)店減少直接溝通經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量和頻次，為其提供一站式的商品采購(gòu)，但是卻并不對(duì)上游經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)墊資壓款的職能，對(duì)下也不承擔(dān)門(mén)店服務(wù)的職能。
在這個(gè)鏈條中，作為后來(lái)者的B2B實(shí)則扮演了批發(fā)商的角色，因?yàn)槟壳按蟛糠值腂2B平臺(tái)既無(wú)法對(duì)上游品牌商押款蓄水，也無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)對(duì)某單一品牌的市場(chǎng)服務(wù)。B2B的出現(xiàn)為門(mén)店提供了一種更加信息化的、更高效的采購(gòu)方式，在這個(gè)過(guò)程中品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商依然會(huì)存在，所以B2B平臺(tái)要清晰自己的角色和能力定位，找到適合自身發(fā)展的最優(yōu)路徑。
很多B2B平臺(tái)盲目追求商品的利潤(rùn)空間，不惜花重金拿下品牌商在某些區(qū)域的經(jīng)銷(xiāo)代理權(quán)，這也就意味著平臺(tái)將為該品牌承擔(dān)墊資的職能，代理的品牌和類(lèi)目越多，平臺(tái)將會(huì)承擔(dān)越重的資金壓力，這也導(dǎo)致平臺(tái)無(wú)法承載更多的SKU，最終限制平臺(tái)的擴(kuò)大和發(fā)展。
能力的邊界
對(duì)于目前的快消品流通渠道來(lái)說(shuō)，商品從廠到端需要解決的表面上是倉(cāng)儲(chǔ)、物流效率，本質(zhì)上則是資金效率，無(wú)論是傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商還是互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺(tái)莫不如是。在這個(gè)過(guò)程中B2B平臺(tái)承擔(dān)著兩個(gè)職能：部分資金墊付、物流交付。大多數(shù)B2B平臺(tái)只要將這兩件事情處理好，就能夠獲得大多數(shù)品牌商的合作機(jī)會(huì)和較好的合作關(guān)系。
B2B的價(jià)值在于通過(guò)信息化帶來(lái)整個(gè)快消品流通效率的提升，而效率的提升則來(lái)自于線上商品信息的透明化、運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化、線下倉(cāng)配交付的一體化等。用戶(hù)在線支付下單以后，B2B可以快速完成訂單的響應(yīng)，實(shí)現(xiàn)商品的一站式交付，進(jìn)而完成整個(gè)采購(gòu)流程的閉環(huán)。
而B(niǎo)2B的能力邊界即是在有限的服務(wù)能力之內(nèi)服務(wù)好一定數(shù)量的客戶(hù)，但這不意味B2B就要服務(wù)所有的客戶(hù)群體，如有些用戶(hù)因?yàn)槟挲g等各種因素?zé)o法實(shí)現(xiàn)訂單的線上支付，如果服務(wù)這部分用戶(hù)的話(huà)則還需要搭配額外的人員和線下的收銀核算系統(tǒng)，不僅增加了訂單的履約成本，還拉低了平臺(tái)整體的運(yùn)營(yíng)效率。
此外，不同的消費(fèi)場(chǎng)景對(duì)于B2B供應(yīng)鏈的要求不一，對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)配送的要求也存在著較大的差異，如夏季的水飲需要商品的快速交付，生鮮蛋奶等需要倉(cāng)配的全程冷鏈，休食紙衛(wèi)則需要相對(duì)干燥的儲(chǔ)存環(huán)境等，這都對(duì)B2B平臺(tái)提出了不同的倉(cāng)配要求。所以B2B平臺(tái)要認(rèn)清自己的能力邊界，要明確自己服務(wù)的究竟是哪種類(lèi)型的客戶(hù)，滿(mǎn)足的是哪種類(lèi)型的消費(fèi)場(chǎng)景。
部分B2B平為了滿(mǎn)足所有用戶(hù)的需求持續(xù)擴(kuò)充平臺(tái)的SKU，最終帶來(lái)的只能是商品周轉(zhuǎn)效率降低，倉(cāng)配成本增加。
有些客戶(hù)是需要好好服務(wù)的，而另外一部分非目標(biāo)客戶(hù)則是不需要服務(wù)的，因?yàn)檫@部分客戶(hù)會(huì)拖累倉(cāng)儲(chǔ)、物流等整個(gè)供應(yīng)鏈條的效率。做好取舍，這也是B2B平臺(tái)的核心能力之一。
680萬(wàn)零售小店構(gòu)成了數(shù)萬(wàn)億快消費(fèi)品流向消費(fèi)者的最末端，對(duì)門(mén)店的服務(wù)也就成為了品牌商、各層級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法忽略的問(wèn)題。上文我們提到B2B在整個(gè)流通環(huán)節(jié)中承擔(dān)了墊付資金和物流交付的職能，那么數(shù)百萬(wàn)門(mén)店的服務(wù)又該由誰(shuí)來(lái)提供呢？
新經(jīng)銷(xiāo)認(rèn)為最理想的應(yīng)該是品牌商，未來(lái)或?qū)⒂懈嗟钠放粕谭趸龌谧陨淼慕K端服務(wù)體系來(lái)為門(mén)店搭建起的一套完整的市場(chǎng)服務(wù)體系。
在這個(gè)過(guò)程中需要大量的市場(chǎng)人員，但是這部分人員的成本卻并不一定是由品牌商來(lái)承擔(dān)的，比如國(guó)內(nèi)某一知名快消品企業(yè)在某些市場(chǎng)基于倉(cāng)配的邏輯試行的將業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)化為代理商的模式，通過(guò)為原來(lái)的市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員提供資金貸款的方式解決掉其資金壓力，同時(shí)將倉(cāng)配等基礎(chǔ)服務(wù)外包給第三方，這樣一方面能夠能夠使上游的經(jīng)銷(xiāo)商高度顆?；鉀Q大量的基層市場(chǎng)員工的成本問(wèn)題，另一方面又能夠在不破壞現(xiàn)有的市場(chǎng)銷(xiāo)售體系的情況下，改善基層市場(chǎng)人員終端服務(wù)的積極性。同時(shí)，由于資金是在品牌商和第三方倉(cāng)配服務(wù)商之間流通，這也在一定程度上保證了資金的安全性，使市場(chǎng)人員能夠?qū)Ｗ⒂诜?wù)。
在這個(gè)過(guò)程中，第三方的倉(cāng)配公司承擔(dān)著什么樣的角色呢？表面上是倉(cāng)儲(chǔ)和配送的角色，實(shí)則就是B2B平臺(tái)。
行業(yè)縱深的發(fā)展將各參與者之間的競(jìng)爭(zhēng)變成了全產(chǎn)業(yè)鏈接的競(jìng)爭(zhēng)。所以，我們看到越來(lái)越多的B2B企業(yè)向上開(kāi)始做產(chǎn)品的OEM，向下開(kāi)始做零售連鎖，越來(lái)越多的零售企業(yè)也涉足到B2B行業(yè)中來(lái)如大潤(rùn)發(fā)、每一天等，各環(huán)節(jié)之間的邊界開(kāi)始變得模糊。新經(jīng)銷(xiāo)認(rèn)為，這種現(xiàn)象表面上反映的是不同企業(yè)之間的供應(yīng)鏈能力之爭(zhēng)，實(shí)則為不同企業(yè)之間對(duì)于以門(mén)店為基礎(chǔ)的消費(fèi)場(chǎng)景之間的爭(zhēng)奪。
以我國(guó)零售市場(chǎng)最發(fā)達(dá)的上海和深圳為例，深圳和上海市場(chǎng)雖然雖然有一定市場(chǎng)差異，但是也有一些共通點(diǎn)：市場(chǎng)廣闊、人口密度足夠大，消費(fèi)能力也足夠強(qiáng)。在這樣的市場(chǎng)下，很容易誕生便利店。但實(shí)際上，深圳便利店的數(shù)量只有20000多家，連鎖便利店的數(shù)量也只有5000多家，整個(gè)零售市場(chǎng)還是以傳統(tǒng)的夫妻老婆店為主。有國(guó)產(chǎn)便利店之王之稱(chēng)的美宜佳在廣東市場(chǎng)發(fā)展了這么多年，也并沒(méi)有獲得完全的市場(chǎng)滲透，零售市場(chǎng)還依舊以傳統(tǒng)夫妻老婆店為主。
上海雖然是我國(guó)連鎖便利店發(fā)展水平最高的省份，但是也依然面臨著滲透率不高，傳統(tǒng)零售小店占據(jù)主導(dǎo)的情況。在目前的市場(chǎng)發(fā)展情況下，傳統(tǒng)零售小店依舊有存在的價(jià)值和發(fā)展的空間，但是線上電商和各種新零售業(yè)態(tài)的崛起也迫使其不得不進(jìn)行自身的蛻變與升級(jí)。而這種所謂的“升級(jí)和蛻變”絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的線上下單，采購(gòu)到便宜的商品，還包含自?xún)?nèi)而外的門(mén)店的更新、運(yùn)營(yíng)水平的提升和管理的精細(xì)化。
所以，選擇加盟便利店品牌就成為了很多門(mén)店經(jīng)營(yíng)者尤其是年輕一代小店老板的主要訴求，而零售門(mén)店服務(wù)消費(fèi)者的區(qū)域性又決定了在同一個(gè)區(qū)域內(nèi)不可能存在一個(gè)零售連鎖品牌（非直營(yíng)、強(qiáng)管控零售品牌）出現(xiàn)覆蓋率較高的情況，比如某條街道內(nèi)的一家傳統(tǒng)小店加盟了某便利店品牌，這條街道內(nèi)另外一家小店同樣加盟該品牌便利店的可能性就變得極低，這就為其他零售便利店品牌提供了生存空間。
從零售的角度看，銷(xiāo)售場(chǎng)景場(chǎng)景越貼近消費(fèi)者個(gè)性化的需求就會(huì)越明顯。消費(fèi)者購(gòu)物的行為是單頻的，表現(xiàn)在消費(fèi)場(chǎng)景和銷(xiāo)售渠道上則也呈現(xiàn)出一定的差異性，比如社區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校等。場(chǎng)景的差異化決定了門(mén)店經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)理念、品類(lèi)結(jié)構(gòu)、商品選擇上都存在很大的不同，這也導(dǎo)致不同消費(fèi)場(chǎng)景下的門(mén)店難以用一個(gè)品牌滿(mǎn)足所有差異化的需求，所以我們看到國(guó)內(nèi)便利店品牌新高橋旗下?lián)碛行赂邩?、快?lè)惠、考拉便利三大連鎖品牌，日資便利店品牌7-11、羅森、全家也分別針對(duì)不同的用戶(hù)群體，各有側(cè)重。
B2B根據(jù)貨權(quán)的歸屬可以分為自營(yíng)B2B平臺(tái)和撮合B2B平臺(tái)兩類(lèi)，這種分類(lèi)方式在連鎖零售領(lǐng)域也依然適用，只不過(guò)B2B在渠道層面自營(yíng)或撮合的是產(chǎn)品，而到了零售領(lǐng)域自營(yíng)或撮合的則是品牌，即B2B不僅可以通過(guò)自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)孵化出多個(gè)連鎖零售品牌，也可以將自身的供應(yīng)鏈能力轉(zhuǎn)化為對(duì)連鎖零售品牌服務(wù)能力，供應(yīng)鏈自營(yíng)，品牌撮合，這其中典型的代表就是彩華商貿(mào)，彩華商貿(mào)服務(wù)的便利店品牌多達(dá)數(shù)十個(gè)，但卻沒(méi)有一個(gè)便利店是屬于彩華商貿(mào)的，彩華商貿(mào)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，開(kāi)不同品牌的便利店以盡可能多地滿(mǎn)足不同的消費(fèi)場(chǎng)景，而彩華商貿(mào)只提供一個(gè)后端的供應(yīng)鏈平臺(tái)。這就使平臺(tái)不僅能夠覆蓋足夠多的門(mén)店，提高了訂單的履約效率，還能夠提升對(duì)于上游供應(yīng)商的話(huà)語(yǔ)權(quán)，增強(qiáng)議價(jià)能力。
龐大的市場(chǎng)空間孕育了多樣的商業(yè)模式，基礎(chǔ)設(shè)施的高度落后則意味著行業(yè)的進(jìn)化必然要經(jīng)歷一個(gè)痛苦的過(guò)程。經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，各快消品B2B平臺(tái)之間也表現(xiàn)出了巨大的差異性。但無(wú)論商業(yè)模式如何演進(jìn)，不爭(zhēng)的事實(shí)是各行業(yè)參與者之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從原來(lái)單一維度的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了全產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)快消品的流通鏈條也終將朝著更加高效、透明的方向蛻變和發(fā)展。
