過去的一年，快消品B2B市場的資金進入量相比上一年，減少了四分之三左右。有超過10個快消品B2B平臺退出市場。
這個市場正呈現(xiàn)出“巨頭市場”的特征，阿里巴巴零售通、大潤發(fā)等的成長速度很快。而另一些無區(qū)域資源、核心能力的初創(chuàng)企業(yè)，卻在轉(zhuǎn)行的轉(zhuǎn)行，退出的退出。
向夫妻店批發(fā)供貨的快消品B2B市場很大，因為夫妻店、單體小店當(dāng)下仍為大部分快消品類的更大銷售渠道，超過連鎖商超、電商等所有其他渠道。
但這個市場卻有很高的經(jīng)營門檻，做好這個市場需要經(jīng)營好品牌商、夫妻店主兩端。
在品牌商一端，需要為他們創(chuàng)造出更好的效率，對于中淺度分銷的品牌商而言，快消品B2B企業(yè)需要幫其下沉渠道，在3-6線市場，幫其構(gòu)建倉配體系，建立分銷網(wǎng)絡(luò)，這很重，需要大資金投入。
對于深度分銷的消費品牌而言，在低線市場，他們已經(jīng)有完善的分銷網(wǎng)絡(luò)?？煜稡2B企業(yè)需要做的是為這些品牌創(chuàng)造出更好的效率，要么替代他們的既有分銷網(wǎng)絡(luò)，要么幫助他們的既有分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，實現(xiàn)效率提升。而這，又非?？简灴煜稡2B企業(yè)的技術(shù)儲備和資源整合能力。
在夫妻店、單體小店一端，這可能是最難的一部分，因為夫妻店是沒有“忠誠度”的，很難做到像培育C端消費者的消費習(xí)慣那樣，去培育出夫妻店店主的消費習(xí)慣。
他們可以在這個平臺采貨，也可以在那個平臺采貨?！盁X”培育不出他們的消費習(xí)慣，他們的手機里安轉(zhuǎn)了數(shù)個快銷品B2B平臺的APP，哪一家便宜，正在促銷，他們就會在那一個平臺上采購。如果你期望通過連鎖化，“綁住”這些夫妻店，那么，你需要提供的則更多，要有品牌、要有連鎖標(biāo)準(zhǔn)化能力、要有管控能力、要有更具競爭力的供應(yīng)鏈體系等等。否則，夫妻店要換個招牌還是很容易的，他們要賣假貨，你也管不住，缺乏約束能力。
因此，歸根結(jié)底，要做好夫妻店的“粘性”，需要做好三件事：幫助夫妻店多賺錢，幫助夫妻店省錢，幫助夫妻店省事。但這三件事，沒有一件事是容易做的，每做好一件事都需要搭建一個完善的生態(tài)，需要巨大的投入，需要一個長周期的運營，他不是一個短周期就能實現(xiàn)的工作。
阿里巴巴零售通作為這個市場的領(lǐng)跑者，按最新披露的數(shù)據(jù)看，業(yè)務(wù)已覆蓋了100萬家夫妻小店。取得這樣的成績，很大程度也歸功于阿里巴巴整個集團的生態(tài)業(yè)務(wù)體系基礎(chǔ)，從技術(shù)團隊、資金能力、既有C端流量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、倉配基礎(chǔ)設(shè)施到平臺化能力。
這些讓零售通可以更快速組建、布局業(yè)務(wù)，起點很高。零售通的業(yè)務(wù)模型則是平臺模型，做一個針對夫妻店、單體小店業(yè)務(wù)，以及品牌分銷渠道的數(shù)字化工作。按阿里巴巴集團CEO張勇的話說，做一個數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)平臺。
這樣的定位讓零售通在當(dāng)下市場的經(jīng)營很靈活，針對中淺度分銷品牌商，零售通搭建了倉配體系，幫助這些品牌下沉低線市場，零售通已是很多巧克力、休閑食品品牌商于中國的最大銷售渠道，比如阿爾卑斯棒棒糖等，超過任何超市和電商。
針對深度分銷品牌商，零售通則是在品牌商既有分銷體系中，進行優(yōu)化、效率提升。提升他們的倉配效率，通過數(shù)字化運營，提升品牌商營銷、商品開發(fā)、運營的精準(zhǔn)度和效率。
在夫妻店一端，零售通剛剛宣布推出自主研發(fā)的云POS系統(tǒng)，這意味著，一方面，每一家安裝云POS系統(tǒng)的夫妻店，其所有銷售數(shù)據(jù)都能沉淀，并匯集于零售通。進而，零售通可以將這些數(shù)據(jù)形成用戶畫像，傳遞給品牌商，讓品牌商更精準(zhǔn)使用營銷資源、更精準(zhǔn)進行商品開發(fā)、更精準(zhǔn)評估每家夫妻店的銷售能力、更精準(zhǔn)進行區(qū)域市場鋪貨，更透明地監(jiān)管、掌控整個分銷體系，實現(xiàn)效率提升。
另一方面，每一家夫妻店也能通過云POS獲得阿里巴巴的用戶“洞察”，比如天貓、餓了么的用戶洞察，幫助夫妻店定制化選品、更好選址、更好的促銷，更好好的經(jīng)營服務(wù)消費者，進而創(chuàng)造更好的銷售。
零售通目前的工作實際是在一步步打造從夫妻店端到品牌商端的數(shù)字化鏈條。幫夫妻店數(shù)字化，也就是對夫妻店所服務(wù)的用戶數(shù)字化，從線上到線下。幫分銷渠道數(shù)字化，就是實現(xiàn)更透明、精準(zhǔn)的流通體系。這兩部分工作的完成，零售通就建立了從品牌商到用戶，主要是低線市場用戶的全鏈路數(shù)字化平臺。
這個平臺意味著什么？
夫妻小店能直接獲得品牌商的營銷資源，這在過去是實現(xiàn)不了的，每家夫妻店的體量太小，不大可能直接對接品牌商。但數(shù)字鏈條建立后，品牌商能直接看到每個區(qū)域、每家夫妻店的經(jīng)營情況，那么就能直接對每個夫妻店投放營銷資源。夫妻店能獲得阿里的用戶洞察、更便捷的技術(shù)工具、商品資源，對于他們服務(wù)顧客的效率也是提升的。
品牌商則收獲了效率，以前，品牌商是不知道終端門店實際銷售情況的，對既有分銷網(wǎng)絡(luò)也很難有準(zhǔn)確評估。有了中間的數(shù)字化平臺，整個鏈路就通了，效率就有提升的基礎(chǔ)。無論是商品開發(fā)，還是營銷資源投入，還是消費者研究等等。
基于這樣的一個業(yè)務(wù)流程，《商業(yè)觀察家》近期也采訪了零售通總經(jīng)理林小海，以了解零售通近期的業(yè)務(wù)進展。
商業(yè)觀察家：現(xiàn)在零售通已經(jīng)做到100萬家夫妻店的業(yè)務(wù)覆蓋，未來，零售通能為這些夫妻店帶來更多價值嗎？能不能“拴”住這些夫妻店？
林小海：我覺得“拴”不住的，還是要提供給到小店的價值。我們在思考，未來小店為什么選擇零售通？其實我們想了三個方向，一個是通過精準(zhǔn)的組貨來改變他貨的結(jié)構(gòu)，幫助他的坪效可以增加，我們吹的“?！笔请p倍。比如鮮食，差異化商品，質(zhì)優(yōu)價廉的。
第二個幫助小店做場的延伸，比如讓他們發(fā)展成為一家便利店，便利店可以24小時營業(yè)，小店怎么可以24營業(yè)呢？我們就幫他解決這個問題，我們會推出無人售貨機，小店可以零成本獲得無人自動售貨機，然后擴展他的營業(yè)范圍。小店原來是坐在店里面等人的，我們可以讓小店在周邊居民樓里面布各種各樣的售貨機，他的營業(yè)范圍就擴大了。
第三個計劃是“接入”阿里巴巴，接下來，我們會幫助大多數(shù)的小店，或者是有運營能力的小店，我們會給他開通線上的業(yè)務(wù)，比如，未來我們會跟餓了么接通，任何一個小店只要安裝了我們的POS機，就可以一鍵上餓了么。
商業(yè)觀察家：一鍵上餓了么是什么形態(tài)？
林小海：因為小店自己運營線上門店的能力是比較差的，所以我們總體上會有一個天貓小店的一個大帳號，通過這個大帳號再分到每個城市的小帳號。所以大多數(shù)的運營動作都會由平臺來幫他們實現(xiàn)。
我們最大程度降低他們的工作難度，然后他們要的就是訂單進來了，他就去送，就這么簡單。
我們想做任何工作，其實我們整個團隊的思考是，怎么降低小店老板的使用門檻，從經(jīng)濟上的門檻，操作上的門檻，然后能夠用機器取代的用機器取代，能夠讓平臺運作的平臺運作，只有不得不讓小店老板做的才讓小店老板做。
還比如鮮食，未來我們希望讓小店做的是三個動作，拿出來、放了加熱，只要放進去就自動加熱，用什么加熱方式都不用管，自動識別了，然后再端給顧客。我們認為不要指望培訓(xùn)小店經(jīng)營主，或者讓店主請一個人，我們覺得這都走不遠。
商業(yè)觀察家：鮮食業(yè)務(wù)是便利店經(jīng)營的核心，毛利高，能為夫妻店創(chuàng)造更多利潤增量、建立商品差異化能力、消費粘性。進而提升夫妻店經(jīng)營能力和對零售通的“使用粘性”，目前，零售通的鮮食業(yè)務(wù)有哪些進展？
林小海：鮮食我們肯定會做。其實毛利是一回事，關(guān)鍵小店要活下來，他沒有鮮食的話，未來就可能被“優(yōu)化”了，要讓他能活下來，必須要提供鮮食的能力，其實這個，我們是找到解決方案的。
這個解決方案，我們希望明年這個時候我們可以重磅推出?，F(xiàn)在可以告訴大家的是，我們整個拓展的計劃，可能會先從短效期的商品，比如說酸奶、鮮奶、面包，這種從冰箱里或者店里拿出來不用加工就能吃的開始。然后至于那些拿出來還要加熱的，其實我們已經(jīng)在廣州做了幾十家店了，我們是找到了方案，這個以后再分享。
這些肯定是用技術(shù)手段來解決的，肯定是用技術(shù)的手段來解決品控的東西跟安全的問題。
對于拿出來就能吃的，需要有三個要素。首先得有這些商品。商品不難找，阿里巴巴或者說我們這個行業(yè)里面這么多資深的同事，我們覺得商品是找得到的?，F(xiàn)在所有便利店的供應(yīng)商我們都接觸過了，我們供應(yīng)商是拿到的。像酸奶、鮮奶這種蒙牛、伊利、光明跟我們關(guān)系都特別好。
第二就是供應(yīng)鏈。第三就是門店的設(shè)備。
門店的設(shè)備我們已經(jīng)找到了解決方案，我們不想小店老板花錢去買一個冰箱，小店老板也買不起。所以我們走的肯定會是共享冰箱的模式。以前每個酸奶公司都得在小店里面布一個冰箱，五個公司布五個冰箱?，F(xiàn)在，我在一個店里布一個冰箱，分享給五家。
第二個是供應(yīng)鏈，我們現(xiàn)在兩個思考，一個還是利用現(xiàn)在的整個冷鏈的供應(yīng)鏈技術(shù)，幫傳統(tǒng)經(jīng)銷商供應(yīng)鏈體系數(shù)字化。冷鏈一個是冷倉一個是冷配，其實倉是不困難的，在倉庫里面隔一塊出來搞一個大空調(diào)就完了。難的是冷配，要單獨養(yǎng)一套冷配，成本是很昂貴的。所以我們現(xiàn)在在思考，用什么樣的技術(shù)可以讓冷鏈的配送走干貨的配送體系。
商業(yè)觀察家：未來會投鮮食工廠之類的嗎？
林小海：我覺得我們一定會做鮮食，用投資的方式還是合作的方式，我們會看需要。但是一定要做，因為你不做你沒法給小店提供更多的價值了?，F(xiàn)在在干貨上面我們還有空間可以做，但是鮮食一定要做。
商業(yè)觀察家：目前市場變化很快，包括餐飲零售化業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，比如筷馬熱食等，看起來對便利店會有很大沖擊？
林小海：你講到這個話題，其實很多業(yè)態(tài)都是一個PR，去年你聽了多少人開無人小店，（現(xiàn)在又如何）。
所以，我覺得很多是故事，故事我們也要的，但我們做的要是生意，我覺得有生意以后的故事，這個故事可以講很久。那沒有生意的故事，講著講著不要把自己給繞進去了。
商業(yè)觀察家：目前，在阿里巴巴體系內(nèi)，有兩種快消品B2B業(yè)務(wù)模式，一個是零售通的平臺模型，一個是自營模型，兩者成長都很快，未來，會有融合嗎？
林小海：未來一定會走向協(xié)同，但什么時候把我們扭在一起，這個不知道。
我們現(xiàn)在是各自跑，各自有各自的優(yōu)勢。如果說我只是賣貨，我覺得自營模式也未嘗不可，把貨拿過來賣，可以的。
但對于零售通而言，賣貨是我們跟消費者建立的手段，我們是讓廣大的品牌商把我們當(dāng)成運營線下的主陣地，我們并不想賺傭金，我們想賺的是整個交易鏈路的數(shù)據(jù)還有營銷鏈路通道的一個價值。
商業(yè)觀察家：零售通能為阿里巴巴集團帶來新用戶嗎？
林小海：一定可以的，小店的客戶，一方面是年輕人便利性的消費場景，然后有35%的人口是老人跟孩子，他們是不會在線上購物的，他們連支付寶帳戶都沒有，他們肯定在線下購物。這個人群有35%。
我們這次推出幫你賣的工具，可以直接把折扣讓給消費者的一個營銷場景。比如，原價20元的商品、現(xiàn)在15元促銷賣，如果夫妻店安裝了我們的POS機，那么交易數(shù)據(jù)就沉淀下來了。如果沒有安裝POS機，那么，營銷規(guī)則是得用手機掃，這就是拉新。
我們是有拉新責(zé)任的，只是我們現(xiàn)在還太小，集團幫我們，集團給我們導(dǎo)流量，淘寶給我們導(dǎo)流量。
零售通的核心市場是2—6線城市，對于品牌商來講，對于阿里集團來講，我們的價值肯定是越往下沉價值越大，最好所有覆蓋的店都在縣城，品牌商也最高興了，完全沒有渠道沖突。
但是這不現(xiàn)實，因為整個渠道的分布跟供應(yīng)鏈的搭建都是從上往下搭的。所以，到現(xiàn)在為止，我們應(yīng)該是60%幾的覆蓋商店是2—4線城市，5—6線城市占的比例，我們在逐步的增加。
我們得有規(guī)模跟體量，把我們供應(yīng)鏈體系先養(yǎng)活，這個時候才能往下走。如果直接去掉中間層，直接干到底，貨是下不去的。
商業(yè)觀察家：在數(shù)據(jù)運營一塊，目前，零售通能為品牌商、夫妻小店帶來什么價值？
林小海：消費者的個人信息肯定是不能分享的，安裝了我們?nèi)缫釶OS系統(tǒng)的小店，其周邊消費人群的畫像，會產(chǎn)生報表，店主打開會知道，我周圍人口的構(gòu)成，男人、女人、老人、孩子，收入狀況，他會有一個比例。
然后這些比例其實給到小店，他們也看不太懂，很多時候，他們也是沒法產(chǎn)生決策的。
所以，我們會用平臺來把這些數(shù)據(jù)計算說，這樣的情況應(yīng)該訂什么商品，應(yīng)該怎么安排你的貨架，應(yīng)該提供什么樣的服務(wù)。
我們是想再往前做一步的。如果是一個有商業(yè)能力的同學(xué)話，看到這個數(shù)字能做判斷，但是大多數(shù)小店，是不會做判斷的。所以我們要幫他做一次判斷，讓他產(chǎn)生行為，否則，這個數(shù)據(jù)給他是沒用的。
商業(yè)觀察家：未來，所有接入零售通pos系統(tǒng)的小店，有沒有可能發(fā)展成為合伙人，開展團購業(yè)務(wù)？
林小海：讓小店老板做我的服務(wù)商，做團購業(yè)務(wù)，這個是好的建議，好的想法，我們還沒有想這個事情。
我們覺得小店老板既然是就在社區(qū)里面，而且他有店面，然后鄰居都熟悉他，他在周圍鄰居里面集單，然后給他一個更便宜的價格，這個是可以思考的，但是我們之前的確還沒有想到這一點，未來我們可以讓小店來拼團。
比如單買一個洗發(fā)水可能是20元，如果你找到10個消費者下單，我給你優(yōu)惠幾元，這個的確是可以思考的。
而且小店老板比一般的微商更有信任度一點。
商業(yè)觀察家：目前，零售通經(jīng)營現(xiàn)狀如何？供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾螛?gòu)建的？
林小海：我們差不多是20個品牌商在中國電商業(yè)務(wù)的第一大渠道，大過B2C京東了，因為消費場景不一樣，而且我們的類目比較窄，小店就2000個SKU，我們最多就1萬個SKU，所以相比B2C平臺，我們的單SKU、單品牌的產(chǎn)出是比較大的。
SKU太多，供應(yīng)鏈成本就越高，SKU太少就不夠豐富，所以一方面我們得通過數(shù)據(jù)的力量來計算，比如說同樣是1萬個SKU，我的豐富度可以更高，這個是品類優(yōu)化的一個過程。我們覺得這也應(yīng)該是未來零售通的核心競爭力。我們未來會是強管控的供應(yīng)鏈與快速平臺的供應(yīng)鏈體系的一個結(jié)合，如果不是這樣，差異性是做不出來的。
目前來看，中淺度分銷品牌，已經(jīng)完全擁抱零售通了?，F(xiàn)在跟零售通有一些需要磨合的是深度分銷品牌，但是深度分銷品牌已經(jīng)有42個品牌從高層這一端已經(jīng)搞定，現(xiàn)在是逐步往下鋪。因為深度分銷品牌，得為每個品牌量身訂作解決方案，才能夠讓品牌的經(jīng)銷商跟我們能夠理順，這個速度會相對比較慢一點。
（在夫妻店端），我們希望用11%的成本幫助百萬小店具有70%便利店的能力。便利店第一24小時經(jīng)營，第二品類結(jié)構(gòu)豐富，有很多鮮食，短效期的商品，有很多增值服務(wù)，這些工作我們都可以實現(xiàn)。
便利店經(jīng)營，一個城市必須有幾百家店開業(yè)，才能養(yǎng)得起整個鮮食供應(yīng)鏈，整個商品的供應(yīng)鏈，如果開5家店他根本活不下去。但是中國有幾個城市，能夠一夜之間同時開兩三百家店，其實是沒有的。
所以，我們的方法是從下往上打，我們的復(fù)制性是很強的，我們把現(xiàn)有的商店用最低的成本實現(xiàn)便利店的功能，這個時候我就可以以十萬、百萬量級來思考。
