一家剛剛獲得天使輪融資的生鮮電商平臺(tái)是這么描述資金用途的：主要用于增加加盟商收入，提高用戶體驗(yàn)，提升供應(yīng)鏈效率，打造中國(guó)版Costco。
20年前學(xué)eBay，10年前學(xué)Amazon，如今老當(dāng)益壯的Costco成了中國(guó)電商創(chuàng)業(yè)者新的精神“教父”。
何止是創(chuàng)業(yè)者，拼多多、小米、網(wǎng)易考拉乃至京東，都曾對(duì)標(biāo)或借鑒過Costco，都想成為中國(guó)電商領(lǐng)域的Costco，就連淘寶推出的88VIP ，也被解讀成Costco的中國(guó)門徒。
Costco在上海浦東的店鋪還未“試營(yíng)業(yè)”，在中國(guó)的電商江湖里卻早已被封神。
不同于eBay、Amazon這樣沒得選的正餐，Costco是一道各取所好的自助餐，幾乎所有的電商玩家都能從中找到自己喜歡的菜，然后講一個(gè)讓人流口水的美食故事。
有人看到了精選；為什么在亞馬遜崛起的背景下，Costco依舊保持高增長(zhǎng)？Costco的營(yíng)收在過去10年中增加了5倍，但沃爾瑪卻頻頻傳出全球關(guān)店的消息，高品質(zhì)、低SKU、自有品牌等成為解釋這一現(xiàn)象的說辭。
Costco的SKU在3700左右，不到沃爾瑪?shù)氖种?，要知道面積不足100平的7-Eleven便利店就有3000上下的SKU，而且眼尖的創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，在Costco的財(cái)務(wù)報(bào)表中，自有品牌的占比已經(jīng)高達(dá)25%。
理解了這一點(diǎn)，便不難讀懂諸如網(wǎng)易、小米等電商新貴為何要提倡“精選電商”，為何要滲透到產(chǎn)業(yè)鏈上下游推出自有品牌，況且嘗試依靠精選、自營(yíng)、性價(jià)比等成為電商第三極的絕不止網(wǎng)易和小米。
也有人看到了會(huì)員制；在淘寶推出88VIP后，自然而然地和Costco產(chǎn)生了某種關(guān)聯(lián)，畢竟會(huì)員費(fèi)被認(rèn)為是Costco最重要的盈利來源。按照Costco公開的一組數(shù)據(jù)：個(gè)人卡的續(xù)費(fèi)率高達(dá)89.3%，商務(wù)卡續(xù)費(fèi)率甚至高達(dá)94%，而在Costco2017財(cái)年的營(yíng)收中，28.5億美元的會(huì)員費(fèi)占到了總利潤(rùn)的70%。
京東Plus、網(wǎng)易考拉黑卡，加上淘寶的88VIP，在電商江湖里有名號(hào)的玩家多半已經(jīng)擁抱會(huì)員制。電商創(chuàng)業(yè)者的表現(xiàn)要更為瘋狂，F(xiàn)lowerplus、衣二三、小鹿森林等等，2017年以后中國(guó)電商似乎走入了會(huì)員時(shí)代。
當(dāng)然，高坪效、低毛利、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、運(yùn)營(yíng)效率等都成了中國(guó)電商平臺(tái)借鑒的樣本，這里不再一一贅述。
可我想問的是，除了公關(guān)辭令和蹭熱點(diǎn)，當(dāng)真有人在效仿Costco嗎？
在美國(guó)，Costco典型的用戶畫像是這樣的：養(yǎng)育三兩個(gè)孩子，年收入10萬美元左右，有房、有車、有穩(wěn)定工作。
沒錯(cuò)，Costco瞄準(zhǔn)的是美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)。按照各省公布的人均GDP，年收入在10萬人民幣以上的家庭不在少數(shù)，可同樣是中產(chǎn)階級(jí)，在中國(guó)卻是另一番場(chǎng)景：每個(gè)月近半的工資還了房貸和車貸，此外還可能要供養(yǎng)四個(gè)老人，如果對(duì)工作的穩(wěn)定性不自信，怕是連孩子都不敢生，至少不敢生二胎。
事實(shí)上，那些想成為“中國(guó)Coatco”的電商巨頭們，多半只是在口頭上說說而已。
還是從Costco 2017年的財(cái)報(bào)說起，41.1億美元的利潤(rùn)，歸屬商品本身凈收益的只有12.6億美元，同時(shí)上交了13.3億美元的稅。Costco把商品毛利率壓到13%以下，剛好平衡了運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和稅務(wù)，正是篤定了將會(huì)員費(fèi)作為利潤(rùn)。
阿里、京東也祭出了會(huì)員制的撒手锏，但效仿的對(duì)象卻是亞馬遜的Prime。
早在2015年亞馬遜就推出了年度會(huì)員計(jì)劃，最初的服務(wù)只有快遞免運(yùn)費(fèi)兩日達(dá)，后來逐步擴(kuò)展到電影、音樂、電子書等流媒體服務(wù)。在亞馬遜的營(yíng)收占比中，按照Prime 99美元/年的會(huì)員費(fèi)計(jì)算，1億會(huì)員帶來的99億美元會(huì)員費(fèi)，只占到了亞馬遜2017年總營(yíng)收的5.5%，儼然不能像Costco那樣作為核心的利潤(rùn)點(diǎn)。
可根據(jù)一家研究機(jī)構(gòu)的分析，購(gòu)買同樣商品時(shí)，只有不到1%的Prime會(huì)員會(huì)考慮到亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買。同時(shí)Prime會(huì)員的年消費(fèi)額為1300美元，而普通用戶則為700美元，所帶來的想象空間似乎不遜于Costco。
所以，淘寶的88VIP涵蓋了電商、優(yōu)酷、餓了么、淘票票和蝦米，京東Plus捆綁了愛奇藝，就連網(wǎng)易考拉也借黑卡狂撒優(yōu)惠券。國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)是聰明的，如果奔著收會(huì)員費(fèi)的出發(fā)點(diǎn)，失敗將是大概率事件，可如果用會(huì)員費(fèi)的名義提供“薅羊毛”的機(jī)會(huì)，用戶無疑是喜聞樂見的，這才符合中國(guó)“新中產(chǎn)”的消費(fèi)觀。
或許會(huì)有人問，為什么不把Costco的周轉(zhuǎn)率優(yōu)勢(shì)借鑒過來？答案是不可能。Costco的策略是“以量換價(jià)”，由于Costco門店大多開在郊區(qū)，2—3周逛一次Costco已經(jīng)算得上是高頻，囤貨更是成為一種常態(tài)。
電商平臺(tái)顯然不希望用戶半個(gè)月才打開一次，而且國(guó)內(nèi)低成本且高效的物流服務(wù)，除非趕上雙11之類的大促銷，很少人會(huì)養(yǎng)成大量囤貨的購(gòu)物習(xí)慣。畢竟開在市中心又善于經(jīng)營(yíng)的沃爾瑪，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用在收入中的占比高達(dá)19%，比Costco的一倍還要多，大大小小的電商平臺(tái)當(dāng)真有信心勝過沃爾瑪嗎？
大陸市場(chǎng)還沒有一家Costco門店，除了電商平臺(tái)們的教化，巴菲特講過的一個(gè)笑話，可能是讓Costco出鏡次數(shù)最多的：
有一次有兩個(gè)恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機(jī)，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個(gè)愿望，結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優(yōu)點(diǎn)，而我說，先殺了我吧！
僅是巴菲特和芒格的背書就足以將Costco推上神壇，中國(guó)的電商平臺(tái)們又何須繼續(xù)“煽風(fēng)點(diǎn)火”呢？因?yàn)樵焐窨傆幸恍┈F(xiàn)實(shí)意義。
一個(gè)是電商行業(yè)的流量焦慮。手機(jī)市場(chǎng)討論最多的是存量競(jìng)爭(zhēng)，電商市場(chǎng)是否存在類似的跡象？商家的“二選一”暴露了一些端倪。倘若沒有騰訊這樣的好爸爸和拼團(tuán)這種殺熟式的玩法，拼多多能否崛起還要另當(dāng)別論，如何在存量競(jìng)爭(zhēng)中成為優(yōu)勝方，幾乎成了每家電商平臺(tái)需要思考的問題。
站在這個(gè)視角再來理解精選電商的價(jià)值，既然在SKU上很難和阿里、京東同臺(tái)較量，倒不如去繁就簡(jiǎn)，通過爆款提高用戶轉(zhuǎn)化，同時(shí)盡可能縮短供應(yīng)鏈提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，唯有差異化才能生存下去。與之平行的是，用戶也越發(fā)地精明，貨比三家早已是常見的購(gòu)物習(xí)慣，SKU上缺少優(yōu)勢(shì)的電商，勢(shì)必要在價(jià)格上更有吸引力。
對(duì)于電商行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者而言，格局板結(jié)的代價(jià)是不能承受之痛，跟著巨頭鼓吹Costco，進(jìn)而贏得投資者的偏愛，或是為數(shù)不多的選擇。
另一個(gè)是圈占特定客戶群體的渴望。Costco并非沒有能夠借鑒的地方，亞馬遜可以淘汰沃爾瑪，卻未能傷Costco分毫，關(guān)鍵在于Costco有著相對(duì)穩(wěn)定的客戶群體，并隨著時(shí)間積累形成了自身獨(dú)特的護(hù)城河。
由此延伸來看，亞馬遜、阿里、京東等有著類似的邏輯，大雜燴的Prime會(huì)員在很大程度上避免了核心用戶的流失，巨頭們終于找到了發(fā)揮生態(tài)優(yōu)勢(shì)的方式。尚未成為巨頭的成長(zhǎng)型電商平臺(tái)，也打出了會(huì)員制的牌，目的自然是從存量市場(chǎng)里搶用戶，然后將新用戶逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹覍?shí)用戶。
不只有會(huì)員制一條路，主打性價(jià)比、在廣告上不惜重金的拼多多，重塑供應(yīng)鏈和用戶價(jià)值認(rèn)同的網(wǎng)易嚴(yán)選，又何嘗不是如此呢？在存量競(jìng)爭(zhēng)里，自身的增長(zhǎng)，可能的代價(jià)就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下滑，刺激而殘酷。
只不過，Costco用42年的時(shí)間才在全球開設(shè)了746家店，僅美國(guó)本土就占去了500多家，時(shí)間和“慢節(jié)奏”締結(jié)了Costco和會(huì)員間的契約。電商又偏偏是個(gè)快行業(yè)，三年時(shí)間就誕生了三億多用戶的拼多多，或許壓根就在朝Costco的反方向行軍。
