互聯(lián)網(wǎng)與零售餐飲碰撞已經(jīng)火熱進入下半場，新零售風(fēng)起云涌，新餐飲也將成為發(fā)展新動力。如何傳承傳統(tǒng)并積極求變，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、無界零售、數(shù)據(jù)沉淀、智慧經(jīng)營等實現(xiàn)新時代餐飲轉(zhuǎn)型升級中的彎道超車？
8月16日“界無限·2018TOP百強新餐飲賦能共創(chuàng)峰會”集結(jié)近百位資本、餐飲、BAT、新零售、外賣、地產(chǎn)等領(lǐng)域?qū)＜夜餐接憽?/p>
第一餐訊提前采訪到了即將到來的8月16日“界無限 2018”峰會的嘉賓——招商證券研究發(fā)展中心首席分析師許榮聰，讓他給我們提前聊聊新零售。
他提到，新零售時代可以分為三個層面去分析，宏觀層面、中觀層面、微觀層面。宏觀可以理解為生態(tài)圈，可以首先看阿里、騰訊生態(tài)圈的布局；中觀層面可以立足零售行業(yè)，巨頭在加速布局，全線地多領(lǐng)域展開；微觀層面是一些具體業(yè)態(tài)，盒馬鮮生可以做代表。
線下零售渠道價值需要重估，線上用戶增速放緩，流量紅利見底，獲客成本??；線下邊際獲客成本近幾年基本持平(不考慮房租)，且用戶忠誠度更高。阿里巴巴年度活躍買家增數(shù)從14年的52%到16年年底的9%，京東獲客成本從2013年的每人88元漲價至2016年的148元。
事實上，移動支付和移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及給新零售提供基礎(chǔ)，大數(shù)據(jù)、人工智能、ARVR等新技術(shù)也將逐步加碼新零售發(fā)展。
隨著消費升級加速，人們的收入水平得到提升，尤其是三四線城市居民的消費收入已經(jīng)超過了3萬元。其帶動了購買力的提升，老百姓有更多的錢來消費，愿意享受品質(zhì)更高的商品。老百姓的消費理念不斷改變，80、90后成為消費主力，對商品品牌、體驗、服務(wù)和健康更為注重。
新零售下的消費升級，幫助其在存量市場蛋糕下能夠瓜分到更多的份額。
阿里：緊跟時代，聚焦商業(yè)領(lǐng)域
1999年，以馬云為首的“十八羅漢”創(chuàng)立了阿里巴巴。最早聚焦B2B業(yè)務(wù)，2003年上線淘寶網(wǎng)開始專注CDC領(lǐng)城，通過互聯(lián)網(wǎng)的手段變革傳統(tǒng)多中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式，2011年阿里把天貓從淘寶中拆分出來，開始將重心放在B2C領(lǐng)城。
阿里的頭十年，基本都是緊跟時代步伐進行電商模式的重心切換，在電商業(yè)務(wù)高歌猛進的同時管理層也高瞻遠矚的陸續(xù)布局了支付(螞蟻金服)、云計算(阿里云)、物流(菜鳥同絡(luò))等業(yè)務(wù)，寄希望將這些板塊作為未來的增長引擎。
騰訊：社交網(wǎng)游起家，迎互聯(lián)網(wǎng)浪潮乘風(fēng)破浪
伴隨著二十一世紀初PC的普及,QQ成為國內(nèi)主流社交軟件，并憑借流量優(yōu)勢加碼游戲業(yè)務(wù)，讓騰訊得以發(fā)展壯大。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，由通過拳頭產(chǎn)品微信牢牢把握流量優(yōu)勢，騰訊的發(fā)展路徑是始終以社交作為其核心優(yōu)勢，以依托社交平臺資源的游戲、廣告、支付等產(chǎn)品為變現(xiàn)渠道。
不同的是，單一和多元。阿里的核心業(yè)務(wù)主要還是電商零售業(yè)務(wù)占關(guān)鍵大頭，而騰訊是多頭并進，但是最主流的收入是網(wǎng)游和社交網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)，新的業(yè)績增長點為效果廣告和支付類業(yè)務(wù)占比近35%.
兩大巨頭的策略也是各有特色。阿里希望自己成為生態(tài)圈的核心，通過做大平臺來支撐無數(shù)個小前端、通過多元的生態(tài)體系賦予企業(yè)能量。
在這個前端布局上，阿里已經(jīng)覆蓋了電商、金融、企業(yè)服務(wù)、流量分發(fā)、O2O、娛樂等各個互聯(lián)網(wǎng)場景。
騰訊則是去強調(diào)自己要做生態(tài)圈的地基，選擇更有效率的企業(yè)進行合作，而非直接參與競爭，給予相關(guān)企業(yè)所需要的資源，以賦能連接起所有場景。
一個打核心，一個打輔助。
首先是更小的財務(wù)壓力：
本輪新零售浪潮的之前、現(xiàn)在和未來都將由互聯(lián)網(wǎng)巨頭引領(lǐng)；線下零售更多的是追隨者角色，創(chuàng)業(yè)企業(yè)僅在一些小業(yè)態(tài)領(lǐng)域有發(fā)展空間。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭體量大，進行新零售探索財務(wù)壓力小。而新零售的模式探索、迭代和落地需要巨大的授入，上一財年阿里、騰訊的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流超過A股主要零售企業(yè)之和(剔除負值)的兩倍。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)效率高：
領(lǐng)導(dǎo)層管理活性強，確定方向后集中人力物力辦大事。如首店前開發(fā)盒馬系統(tǒng)調(diào)動了150人以上高級開發(fā)人員，這種事情將很常見。密集迭代，快速跑通商業(yè)模式(盒馬為例)，早在2015年，聚焦盒馬外賣業(yè)務(wù)，自建廚房自建物流做到1天1500單。
線上流量優(yōu)勢：
觀察阿里、騰訊可見，他們都擁有巨無霸型APP，線上流量方便打通和引流，這也導(dǎo)致線下傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)步履艱難。就像2016年5月發(fā)展線上業(yè)務(wù)的百聯(lián)，背靠門店數(shù)有4800家，月活數(shù)量也僅16萬。
新零售元年，超市類資產(chǎn)更受互聯(lián)網(wǎng)巨頭青睞。主要由于：
1、民企外企居多股權(quán)運作更靈活。
2、以快消、生鮮為主，單價低、頻次，有較高的
流量價值，同時有供應(yīng)鏈壁壘。
3、方法論探索的盒馬較早跑通，有一定輸出能力。
