“海拍客是一家特別有味道的公司?！白鳛槔吓笥眩@是鋅財(cái)經(jīng)創(chuàng)始人潘越飛對(duì)海拍客的評(píng)價(jià)。
這個(gè)味道指的是，海拍客大部分員工是在一線跑業(yè)務(wù)的銷售員，抽著煙、喝著酒，每分每秒都充滿著戰(zhàn)斗力，兩個(gè)文質(zhì)彬彬的創(chuàng)始人在這個(gè)群體里，像極了白面書生闖到了土匪窩。
然而，這種突兀卻又顯得極其融合。
短短三年的時(shí)間，海拍客通過線上銷售、線下賦能的方式，已經(jīng)覆蓋了全國(guó)16個(gè)省，10萬(wàn)家門店，逆襲為母嬰行業(yè)B2B賽道上黑馬。
根據(jù)公開資料顯示，我國(guó)的母嬰市場(chǎng)規(guī)模以每年16%的速度增長(zhǎng)，至2020年市場(chǎng)整體規(guī)模將超過4萬(wàn)億元。
中國(guó)是僅次于美國(guó)的全球第二大孕嬰產(chǎn)品消費(fèi)大國(guó)。
自阿里提出新零售的概念以來(lái)，線下門店成為繼電商之后的新熱點(diǎn)，讓互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能小店成為新一輪的趨勢(shì)。
對(duì)于零售行業(yè)而言，如何運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通和銷售過程進(jìn)行升級(jí)改造，改變、提升交易效率，已經(jīng)成為他們最迫切的需求。
就在剛過去的“618年中大促“中，線上線下大融合也成了最新的看點(diǎn)。
海拍客COO 徐虹
母嬰行業(yè)亦是如此。在上周五鋅財(cái)經(jīng)舉辦的“新零售，從風(fēng)口到家門口“的沙龍活動(dòng)上，海拍客COO徐虹，分享了海拍客一路走來(lái)跨過的四道坎以及母嬰行業(yè)的未來(lái)。
1 商業(yè)模式到底是輕還是重？
一家互聯(lián)網(wǎng)公司居然去做這么重的模式？
反對(duì)、質(zhì)疑，這是剛開始的時(shí)候，我們聽到的最多的聲音。
其實(shí)，做輕還是做重，最主要考慮的是，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？
做輕，可能一開始能夠跑得特別快，但是業(yè)務(wù)模式很容易被別人復(fù)制和抄襲，如果適度地做重，能形成我們的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，這個(gè)反而才是我們企業(yè)的生存根本。
現(xiàn)在所有的電商公司，包括大型的超市，他們其實(shí)都是成熟品牌的價(jià)值收割者，而所有的線下中小型門店，他們反而是品牌方的播種者和耕耘者。
比如說(shuō)花王尿不濕，放在天貓、京東上，如果它的價(jià)格比原來(lái)便宜五塊錢，這個(gè)產(chǎn)品一定會(huì)賣爆。但是如果是一款沒有任何知名度的產(chǎn)品，哪怕價(jià)格降一倍，打五折，放在天貓、京東上，同樣賣不動(dòng)。
而線下門店，知名牌子的毛利空間會(huì)特別低，有時(shí)候門店甚至?xí)榱俗鲆鳎澅救ベu這個(gè)產(chǎn)品。對(duì)于它來(lái)說(shuō)，推薦那些沒有影響力的新品牌，是它所有的盈利來(lái)源。
當(dāng)一個(gè)品牌沒有知名度、影響力時(shí)，就要給門店足夠的高毛利，讓門店有動(dòng)力去推廣這個(gè)新品牌，之后再把產(chǎn)品的毛利空間往下降，形成一個(gè)品牌效應(yīng)，最后成為一個(gè)線上產(chǎn)品。
這是一個(gè)相對(duì)比較正常、合理的產(chǎn)品生命周期。
母嬰這個(gè)行業(yè)，非常重深度交互，我們需要所有的銷售人員，跟門店建立非常好的客情，那么這個(gè)門店對(duì)海拍客平臺(tái)的黏性會(huì)非常強(qiáng)。
而海拍客的整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，就是我們這家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也決定了我們的商業(yè)模式。
2 業(yè)務(wù)模式到底是快還是慢？
趙晨曾經(jīng)給我講一個(gè)故事，在海拍客剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他把自己當(dāng)作是地推，跟一家家門店講模式、談合作，好多天之后才有一家愿意進(jìn)行嘗試。
接下來(lái)三天的時(shí)間里，趙晨一直在這家店里做活動(dòng)、引流、賣貨，但是結(jié)果是讓他失望的，不僅店里的人流一直稀稀拉拉，而且他只賣出50多罐的奶粉。
但門店老板得知數(shù)據(jù)之后，卻欣喜若狂，從來(lái)沒有做過這么有效的線下活動(dòng)，馬上拍板了合作。
通過這個(gè)事情我認(rèn)識(shí)到，線上線下的節(jié)奏、渠道是不一樣的。
母嬰商超
原來(lái)的母嬰門店，都是找當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商或批發(fā)商，通過打電話、推薦等方式訂貨，而海拍客，你需要先下載APP，然后自選產(chǎn)品，最后付錢收貨。
這種行為差異，導(dǎo)致這么多年我們被很多門店拒絕，哪怕我們平臺(tái)上的貨品非常齊全，我們有三萬(wàn)多個(gè)SKU，哪怕我們平臺(tái)上的價(jià)格非常有優(yōu)勢(shì)，但是門店老板就是覺得說(shuō)你這個(gè)東西不好用，我就是不喜歡。
而改變這些行為習(xí)慣，我們整整花了兩到三年的時(shí)間。
所以，線上和線下的節(jié)奏是不一樣的，進(jìn)入到一個(gè)行業(yè)，改變一個(gè)行業(yè)，它真的是一個(gè)逐步的過程，需要時(shí)間的積累。
3 從B到C，還是從C到B？
所有做B2B、B2C的平臺(tái)，2C的價(jià)值最大。
從2C到2B，很容易，但是它不一定能夠跑得通。
2015年
公司剛剛成立的時(shí)候，我們?yōu)殚T店做了線上的網(wǎng)店銷售系統(tǒng)，里面有海拍客后臺(tái)所有的產(chǎn)品，而且這些產(chǎn)品門店可以自主定價(jià)，但是后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，門店壓根就沒用。
2016年
我們又上線了拼團(tuán)，我們覺得說(shuō)拼多多拼團(tuán)的方式很有效，能幫你發(fā)流量，那我們也去提供免費(fèi)的拼團(tuán)工具。
2017年
我們又給門店做了收銀軟件和線上的分銷系統(tǒng)。
每一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)都搞得轟轟烈烈，讓我們的BD到門面里強(qiáng)推這個(gè)產(chǎn)品，而且我們還一次次做了很多的功能優(yōu)化。
后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，所有2C的項(xiàng)目，沒有一個(gè)到最后是能成的，門店就是不愿意接受。
最后究其原因發(fā)現(xiàn)，第一，門店不愿意把他的消費(fèi)者給我們，這些就是他的生存根本；第二，如果一個(gè)事情不能馬上讓人看到利益，很多人其實(shí)是不會(huì)接受并且改變自己的，就像收銀系統(tǒng)，他們要先做一個(gè)系統(tǒng)的切換，做數(shù)據(jù)遷移，還要改變使用習(xí)慣。
所以從2017年開始，我們把目標(biāo)轉(zhuǎn)向了品牌方，跟所有的母嬰行業(yè)大品牌，形成戰(zhàn)略合作，讓他們?cè)谖覀冞@個(gè)渠道里，投入更多的營(yíng)銷資源、費(fèi)用、物料等等。
這些品牌方，原來(lái)的主戰(zhàn)場(chǎng)都是一到二線城市，三到六線城市他無(wú)法延伸，而這些三到六線城市的母嬰門店，同樣沒有辦法獲得這些品牌方的官方資源。
而且，我們還提供門店很多基于微信傳播的小工具，比如說(shuō)討價(jià)、拼團(tuán)等，方便門店做營(yíng)銷活動(dòng)。
所以，不管是從2C到2B，還是從2B到2C，要順勢(shì)而為。
4 人情還是規(guī)則？
線上我們永遠(yuǎn)都是在講規(guī)則，但是在線下，更多時(shí)候是在講人情。
之前去東北的時(shí)候，我看到一家門店，直接給一個(gè)跟他關(guān)系比較好、可信賴的經(jīng)銷商打了二十萬(wàn)，跟他講說(shuō)：兄弟，所有的貨你先給我發(fā)過來(lái)，這些錢你就全部都從貨款里面扣，用完了之后你跟我說(shuō)一下。
這些都是屬于線下的人情，而且還有很多，比如說(shuō)吃回扣等現(xiàn)象存在。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷商中，一個(gè)業(yè)務(wù)員可以決定一家門店的放賬期，而一個(gè)推廣員可以決定他手上所有的費(fèi)用該給到哪家門店，有很大的可操作的空間。
無(wú)論是品牌方，還是跟門店合作，都會(huì)有這樣的問題，同樣也困擾著我。
后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)線下很多時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)都是重復(fù)、同質(zhì)化的，業(yè)態(tài)之間沒有差別，更多地是靠人情。而線上，無(wú)論是淘寶、京東，還是支付寶給你提供的價(jià)值，都是差異化的，你要去用它，你就需要去遵守它的規(guī)則。
未來(lái)，我們希望能夠通過規(guī)則，去建立起這個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
而現(xiàn)在，我們需要在規(guī)則的基礎(chǔ)之上去做人情。
5 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，賦能母嬰新零售
母嬰行業(yè)，未來(lái)可能會(huì)有三個(gè)階段，連接、重構(gòu)和智能化。
以海拍客舉例，我們先通過海拍客這個(gè)平臺(tái)，連接十萬(wàn)家門店以及品牌方，加上第三方所有的服務(wù)方、資金、物流，我們?cè)谥虚g做了一個(gè)連接。
當(dāng)這張網(wǎng)形成了之后，我們可以去做這個(gè)行業(yè)的重構(gòu)。
舉例說(shuō)，如果一個(gè)品牌方要去發(fā)展他自己的促銷員，那么這個(gè)促銷員一定是歸屬于這個(gè)品牌，并且只為這個(gè)品牌服務(wù)。
而當(dāng)我們做重構(gòu)時(shí)，海拍客會(huì)安排一個(gè)促銷員，這個(gè)促銷員有可能是第三方的，他可以既負(fù)責(zé)A品牌的奶粉，也可以負(fù)責(zé)B品牌的尿不濕，還可以負(fù)責(zé)C品牌的玩具，而且他還是一家門店里面的。
所以在這樣的情況之下，他的效能是最大化的，按照這樣的方式再往下發(fā)展，更有利于這個(gè)行業(yè)的優(yōu)勝劣汰。
當(dāng)所有的母嬰行業(yè)從業(yè)者都聚集在這個(gè)網(wǎng)上之后，我們會(huì)有非常豐富的數(shù)據(jù)，也就是到了智能化的階段。
母嬰實(shí)體店和母嬰品牌之間，從生產(chǎn)、分銷、物流再到營(yíng)銷的底層數(shù)據(jù)，會(huì)在這個(gè)平臺(tái)上流動(dòng)，品牌和經(jīng)銷商可以通過這個(gè)平臺(tái)看到門店的進(jìn)貨、銷貨情況，門店可以通過這個(gè)平臺(tái)管理消費(fèi)者的購(gòu)買消耗情況。
未來(lái)，我們希望通過數(shù)據(jù)化的方式去做賦能。
賦能品牌，可以幫助品牌實(shí)現(xiàn)兩個(gè)價(jià)值，第一個(gè)，幫助品牌去完成三線以下深度的覆蓋和供銷；第二個(gè)，把所有的數(shù)據(jù)全部開放給品牌方，他們可以針對(duì)海拍客的數(shù)據(jù)，做精準(zhǔn)、定向的營(yíng)銷方案。
賦能門店，我們會(huì)提供供應(yīng)鏈，各種各樣的工具，比如說(shuō)打通營(yíng)銷工具以及所有收銀系統(tǒng)里的客戶數(shù)據(jù)，門店可以實(shí)現(xiàn)一鍵精準(zhǔn)營(yíng)銷等等。
在母嬰行業(yè)里，關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變化，希望海拍客一直都是強(qiáng)有力的推動(dòng)者。
