精英和屌絲，誰才是勝利者？
朋友圈老是充斥著一個話題，說要為下一代奮斗，要給孩子準備學區(qū)房，要上高等學府，吃好用好，仿佛你這代精進一點，你的下一輩在你的基礎上再精進一點，就會子孫后代幸福綿延。作為研究牛人成長方法論的平臺，舵舟對此感到非常疑惑，假如最近這十年的主題是“互聯(lián)網”，真正在前臺創(chuàng)造價值的，其實主要是小鎮(zhèn)青年們，比如姚勁波、宿華、馮鑫、姚勁波、周鴻祎等等，他們有些甚至兒時還餓肚子。
但反觀達官貴人的后代們，則并不占優(yōu)勢，精英世襲罔替，逐步高升的理論，并不成立。但假如精英意味著沒落，那么屌絲就一定是顛覆者么？中國有13億人口，其中可能12.5億都是屌絲，現(xiàn)狀是，屌絲意味著炮灰。那么誰才是“勝利者”呢？“成功”的縫隙，究竟在哪里？舵舟目前得出的結論是：樸素的價值創(chuàng)造者們。
創(chuàng)業(yè)近五年的易訂貨，無疑是有所成功的，后起之秀，業(yè)績持續(xù)增長，并先后獲得了險峰長青、華創(chuàng)資本、深創(chuàng)投、創(chuàng)新工場等知名機構的投資。創(chuàng)始人馮頡，一直是軟件領域的耕耘者，關于精英和屌絲，繼任者和挑戰(zhàn)者，我們聊了相關的話題，具體看文章。
采訪/編輯：李陽林
1 產業(yè)創(chuàng)新的事，繼任者和顛覆者，究竟誰能做好？
業(yè)務是可以跨界的，新銳也可以干掉老派，但你要有對這個行業(yè)的基本認知，以及有起碼的尊重。做軟件服務業(yè)，一切要從為客戶賦能入手?？蛻魞r值決定你的生存價值，而不是營銷，技術和資本，后者為前者的目的服務。
今天行業(yè)中的玩家，如果他漠視企業(yè)服務業(yè)一個最基本的訴求——給客戶創(chuàng)造價值，想成？比登天還難。因為你從骨子深處就是想，用新營銷玩法或資本力量，把這個行業(yè)攪一下，不成功則成名，這就是不尊重行業(yè)的典型。
易訂貨的初心，是改變過去傳統(tǒng)軟件業(yè)的做事方式和商業(yè)模式，用新技術手段讓客戶做生意更簡單，成為云時代的新商業(yè)軟件平臺公司。這個初心也源自于我們團隊的基因。在目前的新2B隊伍里，我認為純粹老派軟件業(yè)的人不行，傳統(tǒng)思維包袱太重了，而一些不尊重為企業(yè)創(chuàng)造價值的新人，以為搞兩下就能成的人，是輕視企業(yè)服務行業(yè)“成就客戶價值”的基本原則。
舵舟：那誰能行？
馮頡：沒有一個畫像說誰就行。因為成功者千人千面。新人要去鉆研并且尊重基本原則，老派的人要懂得開放揚棄。當一個人宣稱，要做軟件創(chuàng)新服務了，你先要想到他性格背后，最大概率的基因是什么？這個DNA就會導致你有沒有可能去實現(xiàn)一些改變。你要做什么，最后會發(fā)現(xiàn)是你的基因和欲望在驅動你做出重大選擇。
舵舟：好保守的言論，顛覆者們聽到會很生氣。
馮頡：如果要講顛覆，我們自己創(chuàng)業(yè)時就定義自己是傳統(tǒng)軟件業(yè)的反革命分子。易訂貨不是傳統(tǒng)軟件的設計思路。我們也認同“顛覆”，銥云公司T恤就是一個彩虹的海盜衫，我們倡導“做海盜，不做海軍”。顛覆和創(chuàng)新一定是重要的，但是我們不要把顛覆、創(chuàng)新、破壞這個詞兒天天掛在嘴上。先選擇你擅長的方式去做事，再去彌補不足的短板。時間可以解決，客戶可以告訴你，把不懂的東西變得很懂。
舵舟未來會采訪了很多創(chuàng)業(yè)者，如果這個創(chuàng)始人口口聲聲說的不是如何創(chuàng)造新的客戶價值，而是如何搞大，占風口，搞事情，你有理由判斷這個家伙做企業(yè)服務公司的初心和目的可能錯位了。
舵舟：你前面的言論特別像世襲罔替精英言論，基因論，出身論，一定會有人特別反感的。
馮頡：我不認為是精英論。我也不在乎這些，我說的是銥云成長的軌跡，也不想作為信條去指導別人。你采訪我是希望我說出自己要說的話，不是說出別人要聽的話。
創(chuàng)業(yè)時，個性比圓通更重要。沒有完全相同的兩家公司，每家公司都有每家公司的基因。人也有基因，只不過不遇到疾病，我們不承認。知道和變革比不認知要好。
舵舟：但是精英最后一定是被屌絲顛覆的，精英難免墮落，是不是因為你是70后，所以才這么保守？
馮頡：我不認同這個觀點。我認為屌絲、精英、70后、80后、90后這種稱謂，都是段子手人為炮制的概念。一個真正注重手藝活品質的人，他最核心的東西是創(chuàng)造力本身，只要他是有創(chuàng)造力的，管他出身是什么屌絲或精英？給人貼標簽，反對的就是階級敵人，支持的就是革命友人，這是非常粗暴的劃分?？蛻糁粫驗橐子嗀泿椭剿瞬艜澝牢覀?，反之就會罵我們，而不會認為我是少壯派，屌絲派，精英派而去付費。
每一代人里頭，都有優(yōu)秀的人，而不應該簡單以年齡來區(qū)分。我認識“熊貓讀書”的創(chuàng)始人劉克亮，一個90后的CEO，我們是“聯(lián)想之星”的同班同學，人非常不錯。我和他一起上課，住在一屋交流，學到不少新東西。我問他，你做公司經常和同齡人交流嗎？他說很少，他不會和只知道吃吃喝喝，自己沒想法的人交流，很無趣。他喜歡和有個性的同齡人，比他歲數(shù)大且能力被他認可的人相互交往。
2 坐擁200萬B端客戶群的易訂貨是誰，他怎么長起來的
2013年年底，產品最初上線
舵舟：來說一說，作為行業(yè)繼任者的易訂貨吧
馮頡：易訂貨創(chuàng)辦于2013年，目前我們系統(tǒng)平臺擁有的B端客戶200多萬家，每年銷售業(yè)績保持了3位數(shù)增長，用戶通過使用易訂貨而產生的GMV訂單總額，在2017年是220億人民幣，2018年一季度單月突破了30億，預計今年能夠達到600多億。通過近四年的蟄伏，目前我們已經成為供應鏈SaaS這一細分領域的老大。
相對于2011年更早一撥SaaS同行的創(chuàng)業(yè)者，易訂貨是在2014年初才進入市場的,我們在打磨產品和試營銷階段花了2年的準備時間。短短三年以后，當以網絡化、交易型為主導的SaaS公司業(yè)績不斷崛起，你會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象，方向大于努力，不疾而速。
舵舟：易訂貨主要提供什么服務？
馮頡：在易訂貨早期，有個客戶跟我們說，馮總，易訂貨就像是個企業(yè)版京東。這個定位并不精確，但是他比喻得非常形象。我們幫助品牌企業(yè)將它的全渠道營銷業(yè)務流程在線化，為品牌企業(yè)構建他自己的京東平臺，只不過它的上下游是B端伙伴，不是C，所以叫企業(yè)版京東。
同時，這個業(yè)務系統(tǒng)，又能跟后端的ERP數(shù)據打通，老板可以通過易訂貨實時管理商品、庫存、資金、物流、報表、訂單、支付。公司的全渠道訂單業(yè)務流，都能匯集到這個系統(tǒng)集中處理，以及實時反饋給下游客戶。因此，什么樣的貨好賣，什么樣的貨難賣，本周、本月的交易數(shù)據情況如何，包括收款記錄，交貨、出庫、發(fā)貨，數(shù)據全部在上面。老板一機在手，一目了然。
此外，我們的產品有極強的上下游客戶網絡效應，每一個付費大B品牌企業(yè)上來，就能夠帶動平均400個下游小B入駐，目前易訂貨平臺上有5000多個付費大B企業(yè)，帶動了共計200萬下游小B企業(yè)客戶在平臺上進行生意往來。
簡單來講，易訂貨就是品牌企業(yè)的全渠道訂單交易網絡，是一個企業(yè)的中臺數(shù)字神經系統(tǒng)。
舵舟：聽上去很酷，為什么會想到做這個事兒？
馮頡：是一些過往經歷的啟發(fā)。2005年，我負責金蝶集團全國渠道業(yè)務時，總部與伙伴互動很麻煩，代理下一個訂單都靠傳真方式，給機構審批再到總部發(fā)貨。當時，我在整個亞太區(qū)都沒找到一個適合渠道業(yè)務的IT系統(tǒng)，于是我們提出需求，讓集團信息部主導開發(fā)了一套B/S架構的，傳統(tǒng)訂單系統(tǒng)MOP，打通ERP和線下銀行系統(tǒng)。
這個系統(tǒng)慢慢將所有直分銷的訂單協(xié)作，支付對賬，發(fā)貨物流，資金劃撥，CRM管理，渠道社區(qū)互動等業(yè)務全部管理起來，日后成為了集團公司最大的數(shù)字營銷系統(tǒng)。
我推進此事的業(yè)務出發(fā)點，是基于總部對分公司渠道業(yè)務的垂直管控，將渠道訂單、資金、物流發(fā)貨統(tǒng)一平臺化處理，這就控制住了渠道伙伴關系，既可以強化我在總部的業(yè)務推廣執(zhí)行效率，快速資金回籠，同時也強化端到端銷售業(yè)務的數(shù)字化運營分析能力。這個系統(tǒng)幫助我擴張了權力的邊界，強化了總部與一線伙伴關系的互動，我印象深刻。
2007年，集團成立了獨立的SaaS創(chuàng)業(yè)公司友商網，專門孵化互聯(lián)網產品，2007-2013年，我任該公司創(chuàng)始總經理，一些成功的產品后來獨立出去，也獲得了融資。2011年底，傳統(tǒng)ERP業(yè)務與SaaS新興業(yè)務因為不斷整合拆分出現(xiàn)了組織震蕩，供應鏈SaaS產品不幸被夭折。
馮頡任職友商網CEO
同時，我聽到很多客戶對此不滿的聲音，就去跑市場，看到一些連鎖餐飲企業(yè)迅速擴張時，客戶希望有一個基于手機的訂單處理系統(tǒng)，否則業(yè)務無法開疆拓土，我很能理解企業(yè)老板為什么要這個系統(tǒng)。但當時的現(xiàn)狀已經無法自主決定產品方向，我體會到了什么是“創(chuàng)新者的窘境”，所以決定自己創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)辦銥云之前我們創(chuàng)始團隊做的第一件事，就是復盤過去，總結得失。某種意義上看，我們與2006年創(chuàng)立的阿里軟件一樣，都曾是第一代SaaS創(chuàng)業(yè)失敗者。從過去的經驗我們發(fā)現(xiàn)，做產品一定要借力產業(yè)發(fā)展的新趨勢去賦能企業(yè)，一定要做新興市場，因為存量的舊市場廝殺，你斗不過老一輩公司。我很喜歡賽斯高汀說的“小就是新的大”，過去的大已經成為連續(xù)創(chuàng)新的一種負累，相比而言的小公司卻孕育著未來的希望。
當我們創(chuàng)業(yè)時，中國商業(yè)軟件已逐漸進入到網絡化、社交化、平臺化的時代，但企業(yè)間的生意協(xié)同還是很Low，很傳統(tǒng)，那我何不去做一個在手機上就能跑起來，把供應鏈上下游的管理端和訂貨端整合在一起的移動訂單協(xié)作系統(tǒng)呢？這不是傳統(tǒng)的MOP系統(tǒng)和供應鏈訂單系統(tǒng)，而是嶄新的純移動互聯(lián)網軟件。
帶著這個想法，我們團隊做出了易訂貨App，成為中國第一個B2B的移動訂單系統(tǒng)的創(chuàng)立者。產品上線后的小半年，就引領了市場早期一批消費連鎖行業(yè)的先鋒客戶的需求。那是2014年初，如今你看到的現(xiàn)在市場上一批新興創(chuàng)業(yè)的茶飲、餐飲、食品，包子鋪，火鍋店等連鎖企業(yè)的新業(yè)態(tài)，大部分是在2013-2014年開始出現(xiàn)的，我們恰好抓住了這個新趨勢。
一開始，傳統(tǒng)ERP出身的朋友，看到我們做易訂貨會說，不就是個訂單管理系統(tǒng)嘛，產品太簡單了。然而他們沒有想到，這就是新興崛起的品牌企業(yè)極度需要的業(yè)務擴張系統(tǒng)，能夠讓生意更簡單?；ヂ?lián)網時代，很多時候，小剛需就是個大牽引。簡單實用有剛需而自帶網絡效應的產品，才是做企業(yè)互聯(lián)網產品的最佳切入點，這是我們以前團隊用血淚換來的醒悟。
我們潛伏在這個賽道深耕了四年，訂單系統(tǒng)變得越來越豐富，客戶基礎扎實以后，我們才開始擴展產品邊界，向內銜接ERP，再往外滲透到渠道客戶業(yè)務關系，接著做全渠道的營銷推廣、招商，甚至支付、對賬資金。易訂貨核心圍繞企業(yè)間協(xié)作，這個是我們業(yè)務的魚骨，未來可以像魚刺一樣，不斷地往外擴展，這跟過去的管理型SaaS軟件產品形態(tài)很不同，傳統(tǒng)做的是封閉的管理系統(tǒng)，想要增加收入，就必須往復雜度上使勁，功能模塊要做重，很累。
做易訂貨這五年，我們沒有特別做PR，也很少在管理軟件圈子里混，因為我認為一些管理軟件出身的同行們正在踐行的，其實是我們十年前曾經犯過的錯。我創(chuàng)業(yè)做銥云，再也不會走以前的老路，我們認為一定要切入企業(yè)間的交易環(huán)節(jié)，產品一定要有自帶的網絡屬性，一定要先切小，然后切中臺，處于進可攻退可守的位置，前臺的SaaS系統(tǒng)在前面沖，行業(yè)玩家之間互相PK，互聯(lián)網巨頭也在不斷進入。當前臺整合得差不多了，一定會和中臺相互交融，我們的機會也正在于此。
3 易訂貨在“一地雞毛的SaaS領域”跑得如此穩(wěn)，做對了什么？
舵舟：你們靠什么走到今天？
馮頡：第一，我們業(yè)務聚焦。一開始只做B2B訂單協(xié)作，通過在線銷售和線下分銷，借勢既有營銷網絡去發(fā)力，不做大量的地面直銷投入。過去的經歷，讓我知道好產品是能夠驅動客戶主動關注的，一個不好的產品，就算線下強勢銷售拼了命去賣，隨后也會引發(fā)產品危機。
在這個過程中，我們銷售探索的節(jié)奏把握是準確的。銥云第一年只做依靠百度關鍵詞的在線銷售，組建了專業(yè)的電銷隊伍，他們通過線上先鋒客戶去釋放產品的自增長勢能。在電銷團隊成熟發(fā)展后，2016年，我們才開始做線下分銷。渠道伙伴會發(fā)現(xiàn)我們比傳統(tǒng)管理軟件系統(tǒng)更好賣，因為它順應了消費升級帶動的新興市場的客戶需求。
不得不說，我們的渠道團隊非常強，到今天，我們建立了400多家分銷伙伴，擁有全國近百名渠道經理隊伍，分設六個渠道戰(zhàn)區(qū)，覆蓋了全國30幾個省市地區(qū)。我們這支渠道隊伍是SaaS領域最優(yōu)秀的渠道經理人組成的，因此我們的戰(zhàn)斗力比對手強很多。
渠道建設是一個生態(tài)鏈的玩法，在國內企業(yè)軟件市場，操控過全國渠道盤子的渠道高級經理人寥寥無幾，過去只有大公司才有完善的渠道網絡。我們團隊挖掘招攬了行業(yè)內最具戰(zhàn)斗力的渠道經理人，比其他公司有人才優(yōu)勢。
第二、易訂貨能夠用四年時間，做到在供應鏈訂單協(xié)作這個細分領域里的領導者位置，我們認為是戰(zhàn)略勤奮勝過戰(zhàn)術勤奮的。在創(chuàng)業(yè)之初，僅僅確定易訂貨業(yè)務到底是細分市場還是新興市場的成長模型，我們創(chuàng)始人之間就爭論觀察了2年多，因為這對后面公司發(fā)展路徑的選擇至關重要。
易訂貨做的是一個新興市場，在業(yè)務方向和切入點上，我們用了很長時間摸索，有時做法可能很書生氣，但是我們從沒偷懶過這方面的戰(zhàn)略思考。當別人意氣風發(fā)，在SaaS的紅海爭奪時，我們選擇了一條新的、小的、邊緣的路在走。過去，B2B訂單協(xié)作從來不是一個獨立的產品品類，當時沒人認為小小的訂單系統(tǒng)也能成大生意。
創(chuàng)始人合影
第三、我的團隊組合很棒，真正聚集了一批優(yōu)秀的人：我們的幾個合伙人性格互補，曾經共同經歷過SaaS的苦逼時代，一起踩過坑，有相互間默契。大家都對做一個新型SaaS公司保有初心。我們公司的大部分總監(jiān)都是曾經自己創(chuàng)業(yè)過的人。我們喜歡有創(chuàng)業(yè)經歷的經理人，哪怕失敗過，都會有不同于職業(yè)經理人的做事風格，他們非常皮實。
舵舟：很多公司，老大希望優(yōu)秀的人進來，但創(chuàng)始團隊很抱團，即便能力有所欠缺，但是專權的環(huán)境，導致好人難融入，你怎么看？
馮頡：這個問題比較敏感。我覺得公司所有的問題，本質上都是老大自己的問題，不要先把責任推給二把手。有趣的是，你會發(fā)現(xiàn)歷史上從沒有一個老大去談什么政治斗爭，反而都是下級或對手在講，還講得津津有味，包括局外人，但因為”他“不是一把手，所以沒有現(xiàn)實場景去感同身受，沒講到點子上。
其實，對于一個創(chuàng)始人來說，他非常希望有更多優(yōu)秀，但也很皮實的堅定支持者共同做事。如果不能為一個堅定目標，共同走下去并彼此信任，侵蝕了公司的最高利益目標，就會衍生出一系列管理沖突。一把手站在那個位置，他的信息和別人是不對稱的，他知道危機在哪里，知道誰更合適未來，他會做出一些必要的關鍵決策。但如果他犯錯，會有更高的市場法則去收拾他。這些互為因果。
一個真正有格局的老大，他會一心想把業(yè)務做大，誰能幫他把業(yè)務做大誰就是公司里最重要的人?？赡?strong>創(chuàng)業(yè)者們共同的心結是：他能否找到既更能幫助他，也更能理解他困境甚至犯錯的人，因為每個老大都不是神。
如果老板能力很強，但下面的人能力不強，并且一直沒有改變，問題還是在老板搭班子帶隊伍的心態(tài)上。只關注小圈子，那就是劉關張。劉備、關羽、張飛，永遠幾兄弟打天下，如果沒有諸葛亮跳出來幫他們的話，劉、關、張也永遠成不了大事。這種組織就是老大在用兄弟情誼綁架公司利益。所以領導層用人要開放，不開放就會出現(xiàn)沖撞。當然，這種上下級之間的相互理解和碰撞需要時間，但是一把手要有意識的去引導和直面。
創(chuàng)業(yè)公司一切爭執(zhí)的動因是什么？動因就是大家要往前走，要把公司做好，大家不是沒事湊在一起搞政治的人。創(chuàng)業(yè)九死一生，誰都不想浪費自己的生命，離開的人也是因此而離開。所以一把手需要經常自我復盤和變革。每隔三年，一個組織，一個產品，也許需要重新迭代，因為變化太快了。
我和創(chuàng)業(yè)者們會經常交流，一些合伙人會對創(chuàng)始人說，老大太辛苦了，我們一起來分擔吧。老大們都會說：好，兄弟們，有你們這句話我很高興。但CEO內心深處要知道，不是所有的事情都能分擔，因為一些責任就是你應該去扛的，不要主動逃避責任。也不要問為什么？因為我是老大，有些決策不能授權，有些信息和痛點不能和你說，如果你坐到這個位置上，你也會理解。所以換位思考也是雙向的。
創(chuàng)業(yè)公司想成功，人才非常關鍵，我們看到很多SaaS公司的一把手，他可能是銷售或技術出身，如果他找對了團隊，事情就做大了，只要他格局一小，任人唯親，公司就容易出問題。
4 一些經驗教訓
舵舟：SaaS領域的幾個玩家，犯錯的節(jié)奏都差不多，比如說融資、擴張、產品失守，您在之前犯過哪些錯。
馮頡：第一個錯，是在軟件業(yè)年代，我們太注重技術和自己，很少關注到底給客戶帶來了什么價值，就是閉門造車，不開放；第二個錯，在互聯(lián)網時代，我們做產品沒有遵循一些網絡傳播的基本屬性，比如說要講究產品運營，用戶體驗的極致，口碑的傳播力，這些錯我們在創(chuàng)辦銥云前都犯過；第三個錯，我們創(chuàng)辦銥云前，老是想事情一出來，就要搞個大的，搞個戰(zhàn)略藍圖，但其實，好產品和好模式應該是不斷迭代運營出來的。先打一個小點，剛需，痛點，高頻，然后成立了，慢慢隨著客戶的迭代延展。這是對傳統(tǒng)軟件公司的人做SaaS的一點建議，你過去的優(yōu)勢反而是創(chuàng)新的劣勢。
2011年，《Facebook效應》這本書對我?guī)椭浅４?，很細致的講了Facebook怎么從一個大學泡妞通訊錄一步步成為一個潮流社交平臺的全過程，所有產品運營的細節(jié)，公司運營的節(jié)奏，講的非常細致?？赐昴潜緯院笪覍φ沼焉叹W，深切地感知到我們的不足，我們不懂互聯(lián)網產品是如何迭代出來的。但骨子里是腦袋被集團牽著走的，丟了自己的魂。那本書讓我開始對做產品有了自覺意識。
舵舟：你們在易訂貨這塊有犯過錯嗎？
馮頡：我說沒犯過大錯，你可能認為我吹牛，但是我說犯過錯，我可能是在媚外。易訂貨這幾年根本性的大錯沒有，未來也許會有，我會警惕。有些錯創(chuàng)業(yè)以前曾犯過，而且犯得很深，有非常失敗的教訓，死了一大批人。
記得創(chuàng)業(yè)之前有一年，每個月我是看著公司員工名單一個個選擇下一步該裁誰？工資高的人但不是業(yè)務主線的人都會被優(yōu)化。因為不裁人公司就沒有現(xiàn)金流，我們必須自負盈虧要發(fā)工資。業(yè)績不好時，我們先發(fā)員工工資，經理人工資等錢到了再發(fā)，那是2012年，易訂貨的財務總監(jiān)以前和我一起經歷過那件事。
當時有一個讓我印象極為深刻的細節(jié)，有個很優(yōu)秀的做數(shù)據運營分析的員工，那時沒辦法必須要優(yōu)化她。HR通知她離職，在她離職的最后一天，她把我一周前交代給她的一個數(shù)據分析的任務很詳細認真的做了反饋，也沒提離職對她的不公。我在職場遇到過很多離職的人，但第一次遇見這樣認真負責的人，當時看到她那封很長的郵件報告，我內心很震動。作為一把手只有帶領團隊去贏，才會讓更多優(yōu)秀的人留下。后來我通過一個董事長朋友給她推薦了另一份工作，我相信她也會在新的崗位取得成就。這就是我為什么會感恩過去，因為沒有過去就沒有現(xiàn)在。現(xiàn)金流一旦不好，什么都是假的，老大必須動手，但是下面人未必理解。大家看的局不一樣，承擔的結果也不一樣。
你試圖說服和讓大家理解，是你自己性格軟弱的問題。你怕做艱難決策，喜歡決策前先取悅所有人，結果丟失了你作為一把手的擔當。只要一想到這件事，在做一些必須優(yōu)化決策的時候，我會很堅定，因為我知道一把手小仁小義會辜負那些真正希望公司做大且愿意為公司付出的人。
如今我們更加看重的，是我們在面臨什么挑戰(zhàn)。隨著公司慢慢做大以后，如何繼續(xù)保持產品敏銳度和快速反應，如何保持對于產品品質的苛求度，領導者不要怕得罪人。創(chuàng)業(yè)公司同時開拓銷售和做產品，會有時間精力的分配問題。如果一個公司能夠把苛求產品質量，作為一個很重要的點，那么就是非常非常棒的公司，有些SaaS同行做的很好，我會時常關注優(yōu)秀的產品型CEO的做事風格，向他們學習。
我們銷售做的好的地方比如說分銷，在行業(yè)里屬于老大級別。如果你們有機會去全國渠道伙伴那里走一走，就會發(fā)現(xiàn)，易訂貨的渠道經理人非常非常敬業(yè)，同時他們壓力也很大。原因何在，因為從我到我的銷售合伙人，到渠道總經理，再到大區(qū)總監(jiān)，到終端渠道的經理人的選拔，都是按照非常嚴格的鐵軍標準，這一套標準出來的人，一定是很優(yōu)秀的，這就應了一句話，你追求卓越你才擁有品質。
每家公司的核心競爭力都不一樣。銥云的核心競爭力，我希望放在對行業(yè)的戰(zhàn)略洞察和方向節(jié)奏的把握。如果這點沒有了，我擔心即便把產品守好了，把銷售守好了，最終也守不住。一個創(chuàng)業(yè)科技公司，沒有了對新興市場把握力的戰(zhàn)略優(yōu)勢，會很痛苦。
舵舟：現(xiàn)在的SaaS公司們，都有小客戶之殤，你們有經歷過嗎？
馮頡：我們有過，不過現(xiàn)在目標客戶群越來越大。中國的小微和中小的新興企業(yè)，會有淘汰，還會有新的一批長出來，只要找到優(yōu)質客戶，就可以不斷的圍繞客戶的持續(xù)成長獲得更高的增值收入。我們新購和續(xù)費的增長曲線一直很高，連續(xù)幾年都是三位數(shù)的增長。另外，我們產品的高客單價，這幾年提升很快，3年前我們剛做銷售時不過是幾千元的客單價，但現(xiàn)在有渠道伙伴可以賣出7萬以上的客單價，客戶群也在不斷往中型企業(yè)上移。
我們今年Q1的銷售收入，已經完成了去年全年收入的一半，又是一個200%以上的增長，相對比一些同行，我們算是幸運的。我覺得背后還是客戶市場需求與產品的匹配度問題。
5 關于未來
舵舟：您現(xiàn)在的主要競爭對手是誰。
馮頡：2015以前沒對手，因為易訂貨是新創(chuàng)立的一個產品品類，還需要教育先鋒客戶認同，等到2015年獲得認同以后，對手開始起來了，主要有三類：第一類，就是跟隨，抄襲我們的小SaaS訂貨軟件公司；第二類是部分傳統(tǒng)軟件公司，他們做了一些外延的訂單管理系統(tǒng)；第三類，今天無論是像小程序、微商、B2B垂直電商平臺，它們把一些渠道中間商給干掉了，讓品牌直接對接到平臺上，對于我們來講也會侵蝕到一部分的目標用戶。
舵舟：好像群雄四起了。
馮頡：當競爭對手起來以后，我們也會感知到市場對于我們品牌認知的變化。2016年以前，我們跟客戶說：你好，我們是易訂貨！他們會懵，什么東西？這兩年，我們走出去一遞名片，很多客戶就會有反應：易訂貨啊，知道知道，有朋友在用你們的產品，反應不錯。
我們占住了一個很好的市場定位空隙，企業(yè)之間沒有訂單就沒有活路。做好了這個，就有無限延展的可能。
舵舟：您覺得您這個規(guī)模能做多大。
馮頡：企業(yè)市場有多大，我們的邊界就有多大。做多大取決于我們的能力，因為市場足夠大。從易訂貨產品的本質上來講，它有無限的想象空間。未來，銥云要搭建起中國消費品牌企業(yè)的全渠道交易網絡。B2C已經聚集了一批SaaS公司，但是B2B這個領域，中國還沒有大的玩家，我們是第一個做B2B訂單交易系統(tǒng)的公司，如今也是占據最大市場份額的一家。
舵舟：現(xiàn)在你們公司多少人。
馮頡：目前不到300人，到年底再增加100多人吧，保守估計。
舵舟：還比較謹慎。
馮頡：編制不預設。因為我們不做直銷，所以不需要那么多人，全國六大戰(zhàn)區(qū)，十幾個人就可以控制一個大區(qū)，每個省份和地級市都有我們的渠道經理人，他們就像政委一樣幫扶渠道伙伴，同時也到伙伴跟前去協(xié)助他們打單，渠道網絡會使得我們的運營成本大幅降低。電銷團隊也是以提高人效為增長核心。兩個隊伍同樣重要，不會放棄任何一個。
另外， 我們對公司的運營效率一直比較在意。一些創(chuàng)業(yè)公司不注重公司的運營效率，花出去的錢有時是浪費的，2B業(yè)務不是單純砸錢，交了學費你就開始懂得了。我們非常注意控制運營成本，公司發(fā)展到一定階段，人員膨脹會很厲害，如果沒有這個管理能力去優(yōu)化人效，自然成本就大了，動不動一筆錢花出去，最后無法產生效益。
舵舟：我想找你最有可能的破綻在哪里。
馮頡：人總有破綻的。分為外部和內部，外部來講，就是未來可能方向走錯了，你以為螳螂捕蟬，結果黃雀在后；內部的，說白了，所有的破綻就是一把手能力的問題，沒有太復雜的東西。《從0到1》那本書非常好，這是一本談新商業(yè)思想的書，它講到要做就聚焦做細分市場的小壟斷，不要做無謂的斗爭打來打去，創(chuàng)造一個新市場然后做到細分壟斷。所謂正確的洞察，就是你先發(fā)現(xiàn)但是別人一開始都不贊同？我堅信“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”。
還有一本對我有幫助的書：《創(chuàng)業(yè)維艱》。作者講他創(chuàng)業(yè)時做CEO大部分時間都很痛苦，快樂的日子并不多。我印象最深的一句話——CEO最大的敵人就在于如何控制住自己內心的欲望。你驕傲了，你就會看不起人，導致你看事情的眼光就會有偏差；你遇到問題心軟了，想做老好人，就缺失了對公司的擔當；你對一些能力不濟卻竊居要位的人不敢動手，就是為小義而忘大利等等。我不想自欺公司未來一帆風順，可能有挑戰(zhàn)和大問題發(fā)生，我要做的就是提前一兩年做一些預防，先矯枉過正。一把手經常向外看會更虛心，因為來自外部的觸動和啟發(fā)會遠遠大于內部。
6 創(chuàng)始人意志如何發(fā)揮作用，才能激發(fā)團隊創(chuàng)新
創(chuàng)新工場為什么投我們？他們認為銥云是行業(yè)內有深度思考的公司，未來我們產品會往大數(shù)據和AI賦能上走，而不是一個單純賣軟件的公司。因為熱愛，而去做一份事業(yè)，累但是有趣也很真實。如果欠缺熱愛，就是要去捉風口，搞顛覆，其實也挺虛假的。創(chuàng)業(yè)的馬拉松過程中會非?？啾?，創(chuàng)始人最好對自己真實一點，不要自欺欺人。
創(chuàng)始人的性格，也會反映到公司經營里去，比如我喜歡設計，我們產品的主色調是青色，在中國的軟件公司里，我們應該是第一個用青色的，取意于“青出于藍，而勝于藍”。我們前臺大屏幕一直插播蘋果“1984“和”不同凡響“的兩個廣告，我們墻上有一副賽斯·高汀的巨幅照片，他是《小就是大》的作者，我們換了四五個辦公室了，每次都把當初在公寓創(chuàng)業(yè)時制作的那個廣告牌卸下帶走。很多人一進我們辦公室，就會看到墻上這個怪老頭和下面的那句話：”小就是新的大“。
舵舟：聽上去，您是一個管的很細的老板。
馮頡：這里有一個分段治事的過程。我的特長應該是抓大局和做關鍵決斷，而不是執(zhí)行和細節(jié)管控。但也要講細，創(chuàng)業(yè)前3年基本我是事無巨細都在管控。做老大的，太過于宏觀，微觀不把握，很容易陰溝里面翻船，魔鬼就在細節(jié)中。我們內部要求一把手要“脫掉白手套，親舔狗糧“，但如果領導者天天只關注管理細節(jié)，就會目光短淺，會把部隊帶入山溝溝。
公司到了一定規(guī)模，如果什么事情，都需要創(chuàng)始人親自抓，理論上速度會快一些，但是未必達到效果，欲速不達。有時，不疾而速也許更快，你親自上了看上去是快了，但所有人都聽你的，他們就沒有試錯空間。這個度還是和公司業(yè)務的節(jié)奏和緊迫度有關。
我曾跟一個到中期階段的創(chuàng)業(yè)公司CEO聊到半夜，他是銷售，財務，產品, HR什么都親自做，他看上去特別像一個“飛速旋轉的機器人”。但一把手主要事情還是要集中在找方向、看人、組織布局、拍板、裁人，而不是像一個“飛速旋轉的機器人”，做了很多的事，看上去為公司創(chuàng)造了具體價值，但搭班子如果有問題，實際對于公司的損失更大。
舵舟：你覺得創(chuàng)業(yè)開心嗎？
馮頡：蠻好。因為不像過去，會有一些體制的掣肘。創(chuàng)業(yè)我有自己明確的觀點和做事節(jié)奏，今天能夠自主來做一件事情，見證一個公司的從小到大，所以再累其實還是蠻開心的。
舵舟：比上班要輕松。
馮頡：肉體上累，內心深處很坦然，創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)始人來說不應該是一件“內心深處很痛苦“的事兒，興趣和激情會彌補過程的痛苦。
舵舟：希望舵舟能夠把你的這種痛苦和快樂感受，帶給你的團隊。
馮頡：謝謝！這個還蠻重要，也是我需要修煉的地方。有人會說，馮頡你可能需要聽聽我們的意見。聽取不同意見再決策是必須的。但有時在公司關鍵決策上，遇到猶豫不決，我可能更在意回到自己內心直覺，看是否強烈。早期創(chuàng)業(yè)公司的管理者需要殺伐果決，與其每天講很多，還不如把事情解決再復盤才更有用。有些共識是需要時間和結果去驗證的，時間不等人，過于反復的思辨會喪失行動力，這需要平衡。
不同領導風格其實和性格有關。有的領導者，能通過跟別人主動溝通來獲得一種力量，比如說美國總統(tǒng)里根，他最強的能力，就是影響、調動別人智慧的能力，而他自己未必是最聰明的業(yè)務專家，但他熱情、奔放，感染人。我認為我還欠缺很多。還有另外一種領導者，他睿智，有自己的思想，他強勢，但他有極強的同理心，知道對方要什么，也懂得認錯，用好能人，就像英特爾的格魯夫這類人。
誰對誰錯呢？其實沒有對錯，你的性格中有里根那種開放的感染力，你就學他的東西，如果你的性格更接近格魯夫，那你就把你的性格優(yōu)勢放大。創(chuàng)業(yè)公司的員工加盟是希望公司能成，能做大，而不是希望老板是什么樣的人。每個人的口味都不一樣，不要試圖取悅每一個人而忘了你的首要職責是帶團隊去贏。
舵舟：你的觀點如此強勢，團隊無法反駁，但如果被驗證是錯的呢？
馮頡：如果我決定的事情錯了，那我就要認錯。所有人都會有錯，老大要能夠勇于認錯，不要剛愎自用，自己hold住自己的欲望就行。你是否敢認錯，你的搭檔和團隊是能夠看出來的。我會選擇一些有獨立思想的人，定期和他們交流給我一些反面的意見，然后記錄下來，隔一段時間我會重看一遍，看看是否有改變。
另外還有一個方式就是你要用有個性強勢的人，他存在你邊上就是對你的“挑戰(zhàn)”，你會在這種主動的壓力下去改變自己，沒有這樣的人在邊上，會放慢自己變革的速度。向外跑動去見更優(yōu)秀的人也是好的方法，很多重要的組織調整和變革，都是我從外面回來后發(fā)起的，因為受到了挑戰(zhàn)和刺激。
舵舟：不擔心團隊迎合強勢的你么？媚上是人的本性，但團隊的真正價值是讓用戶滿意，他們卻可能因為想讓你滿意，效率自然就低了。
馮頡：投老板所好？可能所有公司都有這個問題。但是如果老板只好這一口，不辨明事實，這還是你控制內心欲望的問題。但是最終結果好不好，客戶和市場會檢驗，這個是很殘酷的。因此決策后，我們應該有一個機制，讓這個決策標準化。
但是不要因為團隊整體提能需要時間，而先讓自己的態(tài)度曖昧，讓團隊成員不清不楚。你需要清晰的表達，哪怕有時會有些強勢。
舵舟：自下而上和自上而下的管理，你更青睞哪一種？
馮頡：我在混沌大學上課的時候，80后CEO學而思張邦鑫說：“如果你沒有自上而下的管理能力，就不要跟我談自下而上，你沒資格，因為你都沒有抓住過，何談放下？ 創(chuàng)辦公司的時候，一開始你一定要有自上而下的掌控力，然后再懂得如何讓團隊自下而上的去做融合。這個次序如果顛倒了，事情就成不了。底下的人看到老大連自上而下的掌控力都沒有，他會對你的領導力失望，也許分分鐘內心會把你拋棄。
我確實有強勢的一面，一個公司要做成，就要有它希望散發(fā)的味道。公司有創(chuàng)始人的味道并不是什么壞事。大公司有大公司的味道，小公司也有小公司的味道。我猜想你說這句話的本意，也是提醒我最在意的一件事情，是說你的味道太強了，會使得很多人沒有自我創(chuàng)新力。這是個好的思考話題。
蘋果的喬布斯是很強勢，操作系統(tǒng)這么封閉，這個文化和Google的開放文化是完全不同的。但為什么蘋果還有一幫牛人存在，蘋果有創(chuàng)造力嗎？組織如何繞過這個怪圈？我看過一個記者訪談喬布斯的視頻，記者問的也是領導人強勢和公司創(chuàng)新文化的關系。他說，如果你能夠把最頂尖的人召集到你身邊，當你們談事情時，任何人都不得不服從于事實本身，當組織遵循這個原理，你就會發(fā)現(xiàn)，這個組織是可以進行創(chuàng)造的。
確實有很多很強勢的老板，身邊一幫弱勢的下屬俯首聽命，那是他喜歡弱勢的人在邊上。但一個真正強勢的領導者，我覺得他是喜歡敢于PK他，甚至某些方面強過他的的人，因為這樣他能學到東西，基于事實本身，那么我們就可以有話直說。不懂的東西，你故作強勢也沒有用。
有話直說。當有人說你是錯的，如果他說的道理對，其實你會非常高興，同時你要把這種情感表達給對方。如果下屬看到老大屬于忠言逆耳的，而不是就事論事，那就會一味迎合。有時我會去罵一些人，你想迎合我，你迎合錯了，另外一個人他沒迎合我，他基于事實本身“罵”我，這種人是公司需要的人。每個“強勢”的人，內心都喜歡另一個“強勢”的人。
一群優(yōu)秀的人聚在一起做事，他們的吵吵嚷嚷，不會改變他們追尋事物本質的追求，越是不好的團隊，越喜歡探討問題時，面子大于事情本身。但是無論領導者還是下屬，都要自我學習讓自己更優(yōu)秀，這是我們會共同面對的挑戰(zhàn)。有的時候，對不懂的東西，其實我們強勢不起來。
舵舟：你們今年第一季度的業(yè)績，是去年業(yè)績的一半，這個很牛啊。
馮頡：快接近了，我們去年和今年的業(yè)務的高增長，是新零售時代品牌企業(yè)渴求技術賦能帶來的紅利。
舵舟：去年虧了多少？
馮頡：我們虧了1000多萬。有一些未來的投入需要加大?？傮w而言我們財務狀況比較健康。
舵舟：今年有計劃打平嗎？
馮頡：不計劃打平，去年年初我曾經想過銥云要盈虧平衡，因為我們一度月度快做到了平衡。后來我發(fā)現(xiàn)我的想法錯了，在一個快速成長的市場，這會很危險。當你要去做盈利，一定是同步控制成本，那就會把未來投入抹掉，事實上不應該這樣，我們還是要以未來布局為導向。我們現(xiàn)在的基礎業(yè)務部分是盈利的，比如我們的電銷和分銷的業(yè)務單獨核算是有銷售凈利的，但要支撐起整個公司產研的戰(zhàn)略性投入，就不能為了盈利而控制對未來的投入。
