為什么中國企業(yè)服務領域直到今天還沒有一個真正的巨頭？市場為什么始終拒絕為“價值”買單？中國的To B創(chuàng)業(yè)者們，“錯”在哪里？企業(yè)服務圈子從來不乏深度洞察，但鮮有李耀東這般每一點都直擊要害者。從國內(nèi)TOB服務商本身的發(fā)展，到歐美管理軟件模型解讀，李耀東先生這22點思考中談到最多的是——市場的不成熟。
1、All in的綜合產(chǎn)品服務商通吃
今天的中國企業(yè)服務市場上，各家企業(yè)太小，大都從細分領域切入。但對于企業(yè)客戶而言，需要的是綜合服務能力。
打通綜合服務能力才是根本。在沒有出現(xiàn)All in大企業(yè)的時候，企業(yè)服務在中國不會有“變現(xiàn)的”大機會（并不意味著不能上市）。
2、時間和創(chuàng)業(yè)者
企業(yè)服務是需要打造十年甚至更久點事兒。今天我們所熟知的，某個美國公司在某領域的能力，他們或許已經(jīng)儲備了30年。
例如：iPad，他是蘋果公司經(jīng)歷20多年不同類型的產(chǎn)品迭代才推出的，只是早期產(chǎn)品沒有傳入中國罷了。再有，Salesforce也已經(jīng)成立20年了。
但70，80的創(chuàng)業(yè)者呢？他們在企業(yè)服務領域或許已經(jīng)呆了更長的時間，仍未能殺出重圍。我對他們能否成為最后的收割者，保持懷疑。
3、賽道正確下的堅持
很多情況下，賽道錯了，就無法達到自己最終的目標。
看到很多切入點“輕”的朋友，估計后續(xù)很難再重起來。那么，終端一定不會在那里。企業(yè)服務本身就是重服務，要服務起來。初期行業(yè)條件不具備的情況下，需要鋪人就鋪。
4、讓行業(yè)充滿泡沫
企業(yè)服務行業(yè)現(xiàn)在的泡沫太小，誰是讓行業(yè)泡沫爆發(fā)的角色，誰就贏。
有了泡沫才有機會試錯、搶人留人等。
5、人才戰(zhàn)略才是基礎戰(zhàn)略
賽道對了，就去搶人。人對了，資源和產(chǎn)品就有了，銷售渠道也就完善了。
6、企業(yè)服務領域的企業(yè)融資是第一需求
企業(yè)服務公司，也需要快速融資或上市。就好像馬云一樣有魄力，自己股份3.x%依然牛逼。
沒有快速融資、大把現(xiàn)金在手，以及高現(xiàn)金流，幾乎就沒有機會了?；钪梢裕珒H僅是活著。
7、距離遙遠
Adobe服務CMO是一開始的使命，1994年搞定CMO.com已經(jīng)二十多年了。他們?yōu)榉帐袌鲎龅膰L試，準備的資源和產(chǎn)品已經(jīng)豐富到無以復加的程度。
Salesforce自1999年創(chuàng)建至今，已經(jīng)20年歷史。這些年他們跳過的坑，你會繼續(xù)跳。關鍵是他們能發(fā)展產(chǎn)品，你呢 ？
距離的遙遠在于對技術、產(chǎn)品和市場純凈的理解。
8、產(chǎn)品第一
Sales team管理就不要放到第一了。渠道銷售也僅僅是錦上添花。
產(chǎn)品、市場和文化，三個虛的東西構筑了一個企業(yè)實實在在的模型。去理解這三個模型，慢慢發(fā)展出自己的業(yè)務結構。
產(chǎn)品第一，沒有產(chǎn)品能力卡位一切都是妄談。Apple公司在教育市場失利，被Google Classroom干掉了巨大的市場份額。其推出的iOS11.4版本，為了就是搞定School works。
首先用產(chǎn)品卡位，再去PK。
9、Sales team是真實的假象
銷售能力強，是很牛逼的事情，但中國企業(yè)被客戶牽著鼻子走就是因為「銷售能力強」。銷售搞定了訂單“要干”，以后要問一下“真的要干嗎 ” ？
你需要知道，銷售搞定的訂單不一定是「客戶的主動選擇」，客戶對產(chǎn)品的主動訴求才是原動力。
10、提供真實價值
關于「價值」，大家定位太不清晰。參考阿里鐵軍的一個說法：用戶兜里有5塊錢，要把5塊變成50塊，再去賺5塊。否則把用戶掏空了，生意也就沒有了。
價值就是讓「客戶/用戶」賺到錢；客戶賺到錢，你自然也會獲得回報。
什么是真實價值？一款CRM，如果僅僅是記錄銷售過程的工具，其實沒價值，反而增加了銷售的工作量。
真正有價值的CRM絕不只是如此。舉例：銷售已經(jīng)預約了要見的客戶，系統(tǒng)自動提供這段時間這個公司的股票、投資并購新聞、人事變更等，這就是價值——銷售能獲得關于這家公司直觀的感知。
在國內(nèi)CRM市場，銷售易已經(jīng)攬了人才、構建了SaaS和PaaS兩套體系、建立了銷售隊伍和市場能力。但如果銷售易的CRM只是記錄工具，是一個Log，是領導管控，這個價值就低了。盡管其建立了壁壘，但卻沒有核心價值壁壘，這樣的壁壘是很容易被打破的。
中國CRM第一梯隊第二家，在哪里？不知道。第二梯隊的紛享銷客和金蝶合并了，但最近沒有看到產(chǎn)品提升。羅旭搞定了巨大的媒體攻勢：活著才是最好的感覺。
資本如果認為中國的CRM是一個必然的賽道；會做出怎樣的選擇？繼續(xù)投資第一家，尋找第二家？沒人知道，但被教育了的市場賽道不會閑置。
幾年前，美團、去哪兒都自己開發(fā)CRM，相關負責人是我朋友。他們的CRM核心提供了電子合同、銷售業(yè)績考核自動核算（根據(jù)在線訂單）……
僅僅電子合同一項，美團或去哪兒都節(jié)約了上百人，業(yè)績考核對財務成本的節(jié)約都在億級規(guī)模。
幫著客戶賺錢或省錢。任何企業(yè)級服務系統(tǒng)；這些系統(tǒng)初始出現(xiàn)就是這樣的核心目的。把握核心目的，實現(xiàn)系統(tǒng)。衛(wèi)哲把這個能力叫做效率。
11、超車機會隨時都有
看看Salesforce近幾年的收購就能看出來，超車的機會并不一定是獨立擴張，被牛逼的巨頭收購也是超車的機會。
relateIQ團隊建立的CRM分析和管理機會，成為了Salesforce未來核心的產(chǎn)品線—愛因斯坦。成為了巨頭未來的產(chǎn)品。
12、巨頭成長路線
要想成為巨頭，初期產(chǎn)品要有幾個特點：
高成長性產(chǎn)品
形成市場反饋
極好的人才儲備
沒有成長成為巨頭之前，要以產(chǎn)品說話。無論外部的市場環(huán)境如何，適應并超越當前市場的產(chǎn)品才是具備競爭力的產(chǎn)品。
企業(yè)要跟隨市場的成熟不斷調(diào)整產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，建立跟隨市場擴張的產(chǎn)品機制，不斷擴張和更新產(chǎn)品線。
對于企業(yè)級市場，PaaS模式才是終極結構。建立PaaS能力，是成長為巨頭的必須。
由上圖，Adobe完成了MarketingCloud改造之后的成績可見一斑。
13、客戶市場不成熟
一個最基礎的Email服務能力/使用習慣都沒有的市場，要被迫接受SaaS— 一種復雜的管理工具，太難了！
但這件事發(fā)生了，在中國。
客戶市場在擁抱“銷售業(yè)績增長和市場份額拓展”的時候，企業(yè)級軟件服務商發(fā)起了一輪管理才能要市場的“革新”。但幾年下來，發(fā)現(xiàn)管理無法獲得市場，企業(yè)級管理軟件在裁員或被迫被并購。
錯的時間，一個對的事兒，導致從第一筆企業(yè)級SaaS服務到今天已經(jīng)6年了，退出期到了。
市場，依舊不成熟！
14、錯誤的教育了市場
面對一個初級市場，培養(yǎng)和教育市場是必須的。很多人做了，但力度和耐心都不夠。這也就罷了，關鍵是我們自己的方法還錯了。
類似于2008年發(fā)行四萬億救市一樣，投放市場過多的資金導致了對美好未來的過度預期，提前信譽透支。給客戶的產(chǎn)品本來只有十個能力，非要高歌猛進說100個。冷啟動的艱難被不需要過多維護的假象蒙蔽，別讓客戶過度期待彩旗飄揚業(yè)績突飛猛進了。
天上不會掉餡餅。
1999年開始，至《云攻略》誕生，貝尼奧夫在孜孜不倦的通過不同側面在教育和培育市場。這樣的耐心我們失去了。
理解美好的時候，也告訴客戶不足。為什么不能呢？至少，可以在某些地方或特定的地方說。
我看到某個公司CEO在大規(guī)模宣傳個人品牌時，對他們的未來完全失去了信心。
15、誰會信任SaaS/PaaS服務商
SaaS該干的沒干好，所以，誰會再信任SaaS？
南京，3.31日一個朋友說他們公司SaaS盈利了，很贊。企業(yè)級SaaS市場需要這樣振奮人心的好消息，可惜太少了。
大多數(shù)的SaaS服務商還在抄襲，完全沒有被行業(yè)洗禮6-7年之后為價值做產(chǎn)品的狀態(tài)。
客戶規(guī)模發(fā)展之慢，都是在以千為單位計算。
速度！速度！速度！高現(xiàn)金流高虧損和牛逼的人才會有化學反應。否則，一切都是空談。
釘釘拋棄了企業(yè)級SaaS服務商，在當時的環(huán)境下就是對的，甚至于在今日都是對的。
企業(yè)微信給了“客戶”信息流，而如果能力（產(chǎn)品、技術和運營）不行無法匹配對應的客戶進行高速迭代，那么真的就是這波服務商不行吧。
16、我曾經(jīng)設想的曲線
如上圖，黑色軸是基準時間軸。
藍色曲線是現(xiàn)在的SaaS服務商收入曲線。
紅色曲線是我期望的收入曲線。
紅色豎線是服務商能力成熟的時間。
SaaS或PaaS服務商成熟后應該是更陡峭的成長曲線。然而，我們沒有將能力做出來，曲線依然平緩。
這是悲哀的呀。
17、沒有寡頭的現(xiàn)實
在企業(yè)服務領域，任何細分行業(yè)的現(xiàn)狀都是——沒有寡頭；而真正的寡頭是能震撼和壟斷市場的。
誰在成為寡頭的路上呢？或許有。這樣的公司或許是：積累能力而不是一味追求客戶規(guī)模，要建立客戶的情感共鳴而不是銷售完事兒。
期待寡頭，可是我為什么這么期待寡頭。
18、壓縮機的失敗
抄美國產(chǎn)品，很棒，這是對的。
歷史上的抄襲路徑，美國公司是花費了10年到50年完成的，我們基于成熟經(jīng)驗壓縮了時間，在2到5年干成。此乃大智慧。
SaaS和PaaS的路徑，我們也想依賴這個成熟的“經(jīng)驗”去壓縮時間。然，馬后炮的說一句：我們錯了。錯在不認真思考《云攻略》這本書。
SaaS發(fā)展了10年，Salesforce搞出來了PaaS。但為什么必須PaaS？為什么必須呀？！
前面的觀點中提到了，企業(yè)級軟件要All-in的邏輯才能通。這種All-in是一種能力；沒有這個能力所有的企業(yè)級軟件都是沒有辦法發(fā)揮效能的。
第二就是A企業(yè)和B企業(yè)的競爭是基于差異競爭的，不同競爭模型的商業(yè)企業(yè)不可能同質(zhì)化的解決自己的軟件服務。
一方面是行業(yè)性軟件服務本身就需要時間積累，第二是特定企業(yè)自己的軟件服務依賴一個時間段才能成熟。
僅僅趕時間的快，會適得其反。企業(yè)服務的核心是能力。這個能力不僅僅是辦公室溝通的結果，更是實踐的結果。不能做到客戶成功，那么你做的系統(tǒng)也就沒什么用了。
從某個角度看，壓縮機的模型在軟件領域失敗了。
19、財務軟件怎么成功的
用友成立的時候，是站在會計電算化的風口上，那是我們國家建立會計制度基礎和稅收基礎的時候。由于稅收業(yè)務的需要，會計必須按照特定規(guī)則記賬。
財務軟件的成功是政策制定的成功。金蝶試圖沖破這個“枷鎖”，徐老板每年都砸東西，沒用。歐美企業(yè)級服務市場不依賴政策，或者較少依賴。
20、歐美管理軟件的模型
歐美管理軟件誕生的第一步，其實是“管”不過來了。企業(yè)發(fā)展到了一個階段，大到無法依賴人力做管理了，因此出現(xiàn)了管理體系以及管理方面的研究。軟件出現(xiàn)以后，更好地加強了這個部分，于是發(fā)展了管理軟件。
使用了管理軟件，數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)了，發(fā)現(xiàn)了很多不一樣的東西。由此，管理軟件市場才成立。但其實本質(zhì)沒變，是人力管理結構的延伸。當然，以后基于大數(shù)據(jù)和AI可能會變。
到了上個世紀九十年代，我們西方留學的朋友看到管理軟件不錯，就借鑒到了中國。無奈，市場基礎薄弱。國有大中型企業(yè)有條件，于是就形成了今天這樣的現(xiàn)狀。
提升效率，節(jié)約成本，對于中國以小型外貿(mào)加工為主，小企業(yè)主導的市場而言，太過于“先進”和“大”。不能產(chǎn)生直接效益，還要預先付出成本的東西天然被抵制了。
直到今天，很多新型的民營企業(yè)主開始邁入更大規(guī)模。這時候，這樣的管理要素才被“接納”，上文“市場不成熟的機制”也介紹了這個部分。
一個依賴市場自發(fā)機制，一個依賴引進和不成熟的民營市場。天然，我們對待企業(yè)級服務系統(tǒng)的時候，認知和實踐截然不同。（但不影響“抄”，只是怎么抄的問題。）
21、產(chǎn)品力
產(chǎn)品力的基礎是抽象能力。復雜模型的抽象，再變成交付的產(chǎn)品才是一個好的軟件。（這是最基礎產(chǎn)品力。）
然，這個能力我們也不太具備。
企業(yè)主說什么實現(xiàn)什么，這是我們軟件行業(yè)幾十年的“內(nèi)秀”（一個乙方的自我修養(yǎng)）。
22、沒用管理理論的企業(yè)級軟件就是耍流氓
咨詢，是一個企業(yè)建立企業(yè)級軟件的基礎。咨詢的模型來自管理課程。
一個企業(yè)主如果沒有經(jīng)歷過專業(yè)的訓練，對于如何實現(xiàn)企業(yè)更好的獲利其實是盲打的。
當專業(yè)的管理模型已經(jīng)能指導企業(yè)高速發(fā)展的時候，我們的企業(yè)主還在節(jié)約成本這樣的發(fā)展思路上。
這是市場不成熟的一種表現(xiàn)。
