從上一篇文章到現(xiàn)在，已經(jīng)半年沒有輸出過東西了，真不是懶，實在是太忙了，自從加入這家公司以后每天基本都是很充實，很有挑戰(zhàn)的，很高興能經(jīng)歷了一團亂麻，到現(xiàn)在漸漸捋順走出困境的經(jīng)歷，我想這是對職業(yè)上一段不錯的成長經(jīng)歷。
一直想寫一篇對這份工作的總結(jié)，其中包含對行業(yè)的理解，對產(chǎn)品工作的新認知，對技術(shù)上的認知等，但是每每想要落筆，居然發(fā)現(xiàn)腦子空了。不知從何開始說起，也發(fā)現(xiàn)這個題材實在太大，經(jīng)歷實在太多，學到的實在太多，想要剝離出，回憶起來，整合成完整的體系，真不是隨隨便便就能完成的。
從籌劃，到落筆，再到成文，無數(shù)次修改和優(yōu)化穿插其中，畢竟工作年限還是有限，不能和見多識廣的大牛們同日而語。
文章結(jié)構(gòu)：
基本情況
To B 與 To C 的深度思考
公司行業(yè)模式分析
產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)描述
行業(yè)細分創(chuàng)意類分析
行業(yè)細分編輯類分析
未來計劃內(nèi)的產(chǎn)品規(guī)劃
開些腦洞不能內(nèi)部落地的產(chǎn)品規(guī)劃
一些做人做事的思考和技巧
展望個人
以上幾段，將逐一分列進行思考后輸出成文，可交流，可指正，可相互學習，多多包涵。
所為基本情況，分兩種：一為人，二為企業(yè)?，F(xiàn)逐一介紹：
人，在北京，之前做過社交，做過教育，對整個產(chǎn)品行業(yè)有過自己一些輸出和理解，可以翻看過往的文章記錄，年齡不大，粗算一下，正式步入產(chǎn)品行業(yè)工作，就是從15年的1月至今，僅僅3年，還是個小學生。
再說說企業(yè)，目前我所在的企業(yè)是視覺中國（后文均簡稱為視覺），一家上市公司，主要做圖片授權(quán)交易的平臺。如果你的企業(yè)有UI設計師或者是內(nèi)容型公司，一定會知道我們。近兩年，國家開始重視知識產(chǎn)權(quán)這塊，所以我們的整體增長率都是不錯的。
視覺整體是To B的，不對個人，這也造成了我們近兩年以來對商業(yè)模式、對客戶群體的摸索和探索。
在圖片細分行業(yè)，我們是屬于國內(nèi)第一把交椅，占有約50%左右的市場份額，也是世界第二大圖片公司Getty images的中國獨家代理，獨一無二的內(nèi)容，造就了不可逾越的內(nèi)容壁壘，造成了“不來我這，你就沒得選”的襲斷地位。
具體的行業(yè)模式，在第三段中能講的都詳細講給大家，這里也就不多說了。
加入這家公司，也算是機緣巧合。公司高管在網(wǎng)絡上看到我撰寫的文章，我也恰好留了聯(lián)系方式，就找到了我，吃吃喝喝之后直接敲定讓我加入。
講實話，當時的狀態(tài)是科研狀態(tài)，每天都在探索市場上的新玩意，結(jié)合自己過往的經(jīng)驗和理解盡可能地輸出總結(jié)，正在梳理階段是不太想進企業(yè)工作的，因為知道一旦進入，勢必要放棄這種狀態(tài)。果不其然，中斷許久，也算是魚和熊掌不可兼得吧。
我在公司內(nèi)的職位是web產(chǎn)品經(jīng)理，也就是唯一門戶的掌控者。我加入的時候，恰逢十年一遇的底層架構(gòu)重構(gòu)，前端也無法幸免，一并在重構(gòu)。重構(gòu)的原因是當時我們的數(shù)據(jù)量增長實在過快，核心內(nèi)容也就是圖片，已經(jīng)逼近2億張。這是一個很恐怖的數(shù)據(jù)量級，十年前的技術(shù)架構(gòu)已經(jīng)無法支撐這種量級，并且也無法迎合當下的公司發(fā)展。所以，高層大筆一揮，決定整個架構(gòu)重構(gòu)，這真的是一個十足的工程，加班加到吐血。
整體的完整上線，是在17年的4月份。不夸張地說，現(xiàn)在還在填補那時候的有些窟窿，這也導致了一些前端產(chǎn)品的遺憾。因為前端產(chǎn)品的核心價值不是補窟窿的，實際是在挖掘需求、產(chǎn)品體驗、增長、轉(zhuǎn)化等一系列環(huán)節(jié)發(fā)揮作用的。
我個人發(fā)起二次重構(gòu)并獲批，理由是一次重構(gòu)時，人員不成熟，架構(gòu)有缺陷，并且人員陸續(xù)離職，沒有留下一絲一毫的開發(fā)文檔，這也就導致了前端的可維護性極差，性能也會有很大問題，出于各種考慮，從其它項目組中抽調(diào)精兵良將外帶外招，形成了一個4人的敏捷開發(fā)項目組，開始二次重構(gòu)。
可以說，這次的重構(gòu)比之前的坑還大，因為這次是實打?qū)嵉恼嬲貥?gòu)。之前是屬于半路加入，有些東西是不用動的，現(xiàn)在不行，每個細節(jié)都要考慮到，缺一都會導致產(chǎn)品上線后不成熟的回滾，壓力可想而知。
同時，還要兼顧老版本的更新、維護和迭代，還要兼顧新入職的研發(fā)的培訓工作，真的是分身乏術(shù)。不過，實屬感謝leader，給了充分的彈性時間也給了充分的信任和空間，前期基本沒有任何干預，算是十分幸運且值得珍惜的一次機會，堪比于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
在當下，分模塊的重構(gòu)和迭代還在進行中，也終于可以專注于真正的產(chǎn)品經(jīng)理的工作了。
還有一個成就，是推動搭建視覺數(shù)據(jù)化規(guī)范，制定核心的量化指標。不再是“瞎子過河，摸黑前進”，逐步將數(shù)據(jù)化運營，數(shù)據(jù)決定產(chǎn)品的思路，植入高層，不再是我是老板，說怎樣就怎樣，是用戶說怎樣才怎樣。
這就是本人的基本歷程和經(jīng)歷，接下來將以此為主線進行詳盡的梳理和深度的思考。
視覺實屬于To B 性質(zhì)的公司，而且是To B 里非常特殊的，行業(yè)很窄，競爭壁壘很高，外部一時間無法了解清楚的行業(yè)。
之前一直專注于To C，一下轉(zhuǎn)向To B，我想最大的收獲和思考，就是在于這兩種截然不同模式的體會。在2年前，我被面試，被問及To B 與To C 的區(qū)別。那時我還傻傻地說，交互不一樣，To B 可以粗糙一些，但是功能邏輯必須明確；To C 是前端體驗重要，要美觀合理。沒錯，這確實是不同，但是現(xiàn)在回憶起來想想，實在太過于淺顯。
實際上，To B 更多的是講究對企業(yè)提供服務和價值傳遞，To C 更多的是講究對終端消費者提供服務和價值傳遞，這是最大的不同，所以兩類產(chǎn)品和目標完全是不同的。這也是基礎(chǔ)，也就是決定了兩類產(chǎn)品該怎么做。
▌1. 產(chǎn)品 VS 服務
To C 的產(chǎn)品我提供了這個產(chǎn)品，直接拿到終端用戶上，就可以產(chǎn)生價值收益。
To B 的產(chǎn)品的價值傳遞鏈和決策鏈是比較長的，同時 To B 產(chǎn)品不僅僅賣的只是這款產(chǎn)品，賣的還是服務支持，有可能產(chǎn)品只是整個服務環(huán)節(jié)中的一部分，是其中的一個因素。
所以對于To B的產(chǎn)品經(jīng)理（也就是我）來說，要做好這個工作，不能把時間和經(jīng)歷都聚焦在產(chǎn)品本身上，還要有更寬的視野，結(jié)合更多的因素去考量。
To B 的產(chǎn)品，不僅僅是在做產(chǎn)品，其實也是在做一款服務。這個是相對比較大的一個基點，若運用得好和使用得當，必然是一把封喉利器，視覺的情況我將在第三段中闡述。
▌2. 免費 VS 收費
To C 的大多數(shù)產(chǎn)品都是免費的，不談精品的收費個例。隱含意思是，To C 產(chǎn)品的替換成本是非常低的，今天覺得這款產(chǎn)品不好，那我隨時可以無痛地替換掉。
大多數(shù)是不需要深度考慮怎么收費，可能商業(yè)模式都比較簡單：流量、商品，無非就是羊毛出在哪只羊身上。
To B 的產(chǎn)品大多數(shù)都是收費的，為什么？因為提供To B產(chǎn)品的企業(yè)，不僅僅是提供一個產(chǎn)品，剛剛說了，更主要的是服務，產(chǎn)品成本是相對固定的，而服務的價值或服務所承載的成本是不可估量的。所以對于大多數(shù)ToB企業(yè)來說，是付出了很大成本的，也就希望在售賣的時候，客戶來承擔這個成本。
也就引申出另一個問題，既然要收費，那如何來定價（發(fā)散，視覺不存在這個問題，有專門的銷售團隊，且策略無需產(chǎn)品方干涉）？其實也是重點工作之一，如何去界定產(chǎn)品價值，同時定的價格是你的客戶愿意付出的成本，這里面有大量工作可做。難度在于是沒有明確的量化指標，是賣1塊錢還是賣2塊錢？這里面也就有許多的因素在里面需要綜合考量。
如今現(xiàn)在隨著技術(shù)發(fā)展，越來越多的To B 產(chǎn)品采用SaaS服務，是替代傳統(tǒng)的軟件廠商往本地去部署、實施的一個技術(shù)，它的成本可以大幅下降，還是有相應的付費空間。
一般的企業(yè)云端部署即可滿足，而保密度較高的企業(yè)，可能會有私有化本地部署的需求，這也就決定了團隊在做這款產(chǎn)品之初是否要考慮這些。在前期的決定，實際決定了今后團隊要付出的成本，你要儲備的人才不同，你要使用的技術(shù)框架的不同，開發(fā)的成本和周期也都完全不同，最終也導致了你的定價不同。
比如，你的產(chǎn)品是支持本地化部署的，那你肯定還要有本地化部署的技術(shù)人員，可以每天去跑企業(yè)的來給進行部署，你的人員需要去駐場，需要幫助客戶企業(yè)來梳理他的業(yè)務，需要把業(yè)務轉(zhuǎn)化為團隊能實現(xiàn)的需求，從需求再變成研發(fā)的功能，從功能，再到上線，從上線再到給客戶的升級版本，還要同步給客戶的培訓和教學，整個過程的成本都是你來付出了的，流程也非常的漫長。而云端部署就省去了這些成本，只需要出個公告通知更新什么，有相應的知識庫，也無需專人駐場，針對不同需求開發(fā)不同功能，一視同仁即可。
所以，本地化和云端部署兩者之間如何去做差異化，兩者之間如何去協(xié)同，如何通過云端產(chǎn)品來吸引住輕粘度用戶群，培養(yǎng)用戶需求，轉(zhuǎn)化為重粘度，從而轉(zhuǎn)化為私有化徹底離不開你的產(chǎn)品，從而開始收割期，這也是產(chǎn)品經(jīng)理需要考慮的。
▌3. 體驗 VS 效率
To C 的產(chǎn)品，往往是體驗為王，這款產(chǎn)品的體驗很好，那用戶也就愿意多多使用。
To B 的產(chǎn)品，就不一定是這樣了，往往是效率為王。哪怕這些系統(tǒng)沒有那么流暢、好用、好看、炫酷，你也要去忍受著來使用，比如erp系統(tǒng)，他可以直擊本質(zhì)的解決企業(yè)管理的問題，可以讓企業(yè)資產(chǎn)調(diào)動起來，可以讓企業(yè)成本降低，可以管控員工，本質(zhì)來說，其實就是在解決企業(yè)的效率問題（讓他們高效地賺到錢，才能有錢給你啊^_^）。
▌4. 渠道 VS 資源
To C 的產(chǎn)品，活的好不好，用戶量高不高，活躍度高不高，一方面是因產(chǎn)品本身而決定，還有大部分是渠道決定的。我是不是去百度買關(guān)鍵詞去買流量？我是不是和某手機做軟件預裝合作？我是不是做地推……渠道決定了大部分 To C 產(chǎn)品的生死。
To B的產(chǎn)品，鋪了大量的廣告，實際帶來的轉(zhuǎn)化是非常少的，甚至是不成正比的。為什么？因為To B的產(chǎn)品不是說做好企業(yè)的宣傳和推廣，就能直接帶來營收的。To B 類的產(chǎn)品決策鏈條非常的長，不是你一個人說了算的，你覺得這個好用，可以申請?zhí)岚?，但不是由你一個人拍腦袋就決策了的。leader還要去價值評估：我是不是真的需要這個產(chǎn)品？這個產(chǎn)品性價比如何？如果體量比較大，很可能還會發(fā)布市場招標，同時來幾家公司投標看看性價比，需求滿足程度，服務態(tài)度等等，很可能就會給最初始的這家給駁回，給別人做了嫁衣也就無法轉(zhuǎn)化為營收了。
所以，To B的產(chǎn)品是否要組建營銷團隊，增加公司內(nèi)的成本？能否變?yōu)榻M建代理商團隊，向下一級一級分銷制，節(jié)約成本？這些手段若是能合理運用，最終才決定了你的產(chǎn)品的用戶量級，當然也不是絕對，襲斷企業(yè)完全不在討論中。
▌5. 通用 VS 垂直
To C 的產(chǎn)品，大多數(shù)都是考慮通用性問題，能覆蓋多少用戶，能兼容多少用戶，從而不斷地完善打磨細節(jié)，也就足夠了。
但是To B的，在通用性的前提下，也要兼顧考慮垂直深度的問題。垂直化也是一直以來一直在說的，也就是當你的產(chǎn)品無限四垂直下去，也就能盡可能地滿足用戶的需求，可事實呢？不一定?？赡茉谝恍╊I(lǐng)域，做的越垂直，越深入，得到的回報，收益會越高，但是在某些領(lǐng)域就不一定了。
比容內(nèi)容行業(yè)，你的產(chǎn)品通用性一流，體驗一流，但是無核心內(nèi)容資產(chǎn)，你的客戶也是不會用的；比如數(shù)據(jù)統(tǒng)計平臺，市面上大大小小十幾家，只不過每家的側(cè)重點不同而已，所以這時候就要打出自己的垂直特色：我家是幫客戶免費深度分析；我家是個性化自定義產(chǎn)品等等，這也就能決定你所框到的用戶群了。
通用和垂直是相互結(jié)合的，通用決定了我們產(chǎn)品的廣度，可以覆蓋多少客戶群；垂直深度決定了我們產(chǎn)品的價值度，也就是值多少錢。
▌6. 角色 VS 決策
To C 的產(chǎn)品面向的群體非常單一，就是一個一個的個體用戶，角色即決策：用戶用的爽了，就能決定一直使用你；用戶用不爽了，那就可以隨時卸載你。
To B的產(chǎn)品就需要區(qū)分，誰是決策者。但是這個決策者最終，未必是最終使用你產(chǎn)品的人。所以這時候，就決定了，如何突破決策者，如何做好客情關(guān)系，進而還需要提高產(chǎn)品的體驗，讓產(chǎn)品最終使用者滿意。你面臨的問題和情況會更加的復雜，所以要處理的問題也會更加的多。
▌7. 業(yè)務 VS 數(shù)據(jù)
To C 的產(chǎn)品大多數(shù)會停留在業(yè)務層面，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是用來輔助優(yōu)化你的產(chǎn)品，而不是決定性的因素。當然，如果變?yōu)闆Q定性因素的話，證明是不可行，非痛點的產(chǎn)品，那就意味著原有的一切都會被推翻。
To B 的產(chǎn)品做業(yè)務時候相對比較容易，找準行業(yè)和切入點，開干。但是隨著發(fā)展，數(shù)據(jù)才是未來決定的關(guān)鍵，你的數(shù)據(jù)量越多，你的數(shù)據(jù)鏈越長越完整，你未來可挖掘出的價值就越大。所以，很多的To B 產(chǎn)品不斷地從數(shù)據(jù)往業(yè)務的方向來移動和傾斜。
▌8. 移動端 VS PC端
To C 的產(chǎn)品，現(xiàn)如今如果只有一個PC端，都不好意思出來打個招呼，PC+移動+H5+小程序已經(jīng)幾乎成了一家有點規(guī)模的企業(yè)的入門標配。
To B 的產(chǎn)品，99%都只有PC端（釘釘那種的除外），畢竟場景是不同的。不過隨著時代的變遷，有一些也必然向著移動端來轉(zhuǎn)型，但是轉(zhuǎn)型之路會非常的坎坷。因為最開始起家的時候就是在做傳統(tǒng)軟件，那樣的技術(shù)架構(gòu)和龐雜的功能，是很難轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿踊钠脚_。
▌9. 平臺 VS ISV
To C 的產(chǎn)品，可能更偏重于平臺，不需要考慮太多ISV（獨立軟件開發(fā)商）的問題，考慮把產(chǎn)品做好，做好之后就會做大，做大之后我其實就變成平臺，就可以提供給第三方或者吸納第三方數(shù)據(jù)入住。
To B 的產(chǎn)品，最開始就要考慮是不是要做一個ISV的模式，還是要做一個平臺級的服務商。如果是做一個平臺級的服務商，是否有能力去接入和提供相應的行業(yè)標準來讓別人接入；若是做ISV的話，應該找準哪個方向的市場來切入，能讓公司能夠活下去。
分享到這里，也就差不多了，這次是從本質(zhì)結(jié)合這些時間工作進行的思考和梳理，表象的比如交互、頁面布局、設計，我也就沒怎么去敘述，好多文章都在贅述這些。
上述是近一年多來對業(yè)務間核心碰撞出來的思考吧，有說錯的地方多多包涵，不懂的地方多多交流。
