《矛盾論》告訴我們，凡事都要把握事情的主要矛盾，而不是關(guān)注次要矛盾。
關(guān)于競爭性質(zhì)的思考，把握戰(zhàn)略節(jié)奏，構(gòu)建強(qiáng)勢競爭；
關(guān)于營銷策略的思考，讓我們快速弄清所處位置，界定目標(biāo)，明確方法；
關(guān)于自營品牌的思考，共同探討如何渠道變現(xiàn)，構(gòu)建利潤核心；
關(guān)于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的思考，less is more，嘗試領(lǐng)會(huì)哲學(xué)思想的知行合一；
本文將就以上四個(gè)部分，頭腦風(fēng)暴，延伸思考。
客戶在幫你的競爭，才是強(qiáng)勢競爭。
相信很多工業(yè)品電商從業(yè)者面對(duì)競爭的問題時(shí)都會(huì)碰到同樣的困惑：
不知道—我沒有競爭，我是個(gè)全新的，不知道跟誰競爭；
不清楚—競爭太多，分不清楚要跟誰競爭；
作為工業(yè)品電商從業(yè)者，從行業(yè)角度看，我們面臨的競爭主要分成三類：
1.傳統(tǒng)線下交易—品牌渠道商，線下整合分銷商
這是工業(yè)品生意主要渠道，也將是工業(yè)品電商獲取市場份額主要來源；
2.其他線上模式—不一樣的類型，同樣從事工業(yè)品電商化交易
如阿里1688，中石化易派客等，不同的模式存在肯定是有它的原因。那么無論是直營還是撮合模式抑或其他創(chuàng)新模式，只有成為工業(yè)品線上模式的代表，成為主流模式，才能成為資源聚積的核心。
3.同類模式對(duì)手
模式一摸一樣，典型意義的競爭對(duì)手。
三類競爭界定好之后，我們對(duì)競爭性質(zhì)進(jìn)行分析：
1.傳統(tǒng)線下交易—生意來源之爭
通過模式創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)化，使得效率更高；
2.其他線上模式—主流模式之爭
基于互聯(lián)網(wǎng)，各種模式創(chuàng)新各有特點(diǎn)優(yōu)勢，如果做細(xì)分，市場就做小了，首先要成為工業(yè)品電商交易的主流模式，保持先進(jìn)性；
3.同類模式對(duì)手—直接競爭威脅
競爭合作戰(zhàn)略，從競爭角度看，需要甩開競爭對(duì)手，不能靠得太近，拉開距離；從合作角度看，這是藍(lán)海市場，需要很多同類競爭把市場需求共同放大。
作者評(píng)：在保證客戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過效率提升，從傳統(tǒng)線下交易的對(duì)手那里獲得更多市場份額；保持模式先進(jìn)性，堅(jiān)持專業(yè)工業(yè)品自營電商為主流模式；與同類模式對(duì)手共同推進(jìn)工業(yè)品電商采購市場份額占比增大，保持“安全距離”，市場規(guī)模領(lǐng)先。推進(jìn)客戶“用腳投票”，構(gòu)建強(qiáng)勢競爭。
營銷策略的核心是弄清你所處的位置，界定你的目標(biāo)，明確你采取的行動(dòng)。
給大家推薦一個(gè)簡單易行的營銷策略選擇方法-安索夫矩陣。從產(chǎn)品和市場兩個(gè)維度，以2X2的矩陣分成四種不同的成長策略以供選擇。
參見下圖：
1.市場滲透策略-相同品類相同市場：
首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的品類是否還能得到更多的市場份額；
2.品類延伸策略-不同品類相同市場：
考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益新品類；
3.市場開發(fā)策略-相同品類不同市場：
考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場；
4.多元化經(jīng)營策略-不同品類不同市場：
考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動(dòng)方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。
作者評(píng)：100個(gè)思維模型能夠解決90%問題，專注核心，找到方法。對(duì)于工業(yè)品電商，市場滲透策略及品類延伸策略是通過安索夫矩陣分析后的兩個(gè)優(yōu)選項(xiàng)，這里不做詳細(xì)贅述。近期特別喜歡用方法論去分析問題，安索夫矩陣也是其中之一。營銷策略變化多樣，但繞不開產(chǎn)品和市場這兩個(gè)維度，越是復(fù)雜的事情越是可以用簡單的方法去化解，往往會(huì)得到意想不到的效果。
自有品牌往往被零售商看做與競爭對(duì)手拉開差異性，并獲得更多利潤的項(xiàng)目。根據(jù)《尼爾森全球自有品牌報(bào)告》，自有品牌在中國的市場占有率僅有1.3%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)市場的15%以上，這說明自有品牌還有巨大的商業(yè)潛力未被挖掘。
自有品牌（Private Brand），是流通企業(yè)向后一體化戰(zhàn)略的一種具體表現(xiàn)形式。通常是流通企業(yè)在對(duì)客戶需求信息進(jìn)行充分了解和把握基礎(chǔ)上，選擇合適生產(chǎn)企業(yè)委托生產(chǎn)，遵循流通企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)品控要求，并使用流通企業(yè)自有商標(biāo)并銷售。
自有品牌策略是工業(yè)品電商的理想型 （高毛利潤）重要組成部分，這不是一個(gè)創(chuàng)新的盈利點(diǎn)，在to C（如沃爾瑪?shù)幕菀似放频龋?，to B（固安捷的Westward品牌等）已經(jīng)大量驗(yàn)證可行性。自有品牌以其更貼近客戶需求，更低價(jià)格，更高的利潤，在工業(yè)品電商行業(yè)值得重視和探討。
歸納自有品牌的優(yōu)勢有如下4點(diǎn)：
1.沒有經(jīng)銷商，大大降低渠道成本；
2.平臺(tái)銷售，營銷費(fèi)用低；
3.品牌延伸策略，形成無形資產(chǎn)優(yōu)勢的良性循環(huán)；
4.應(yīng)對(duì)市場變化，擁有更大主動(dòng)權(quán)；
在Grainger，Monotaro，F(xiàn)astenal等工業(yè)品電商國際對(duì)標(biāo)公司的財(cái)報(bào)中，經(jīng)?？吹健癙rivate Label” “Private Brand” 這樣的字眼，他們往往和“Higher Margin” “Unique competitive advantage”關(guān)聯(lián)。以固安捷為例，固安捷的自有品牌包括DAYTON?，SPEEDAIRE?, AIR HANDLER?, TOUGH GUY?, WESTWARD?, CONDOR? andLUMAPRO? 。2017年固安捷全球銷售額約104億美元，其中銷售額占比22%由其自有品牌貢獻(xiàn)所得，利潤占比達(dá)到40%。這一點(diǎn)對(duì)于工業(yè)品電商企業(yè)來說具有不可抗拒的吸引力。
作者評(píng)：在適當(dāng)時(shí)候，實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略使得工業(yè)品電商企業(yè)不僅僅是廠家的代理人，同樣也成為客戶的代理人，在工業(yè)品市場經(jīng)營活動(dòng)中扮演更加積極的角色。
德魯克說過：管理就是兩件事，降低成本，提高效率。
最近一二十年來所有的創(chuàng)新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關(guān)。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發(fā)展。如果這兩點(diǎn)都達(dá)不到，所有的創(chuàng)新都沒有意義。
作為工業(yè)品電商從業(yè)者，降本，增效同樣也是供應(yīng)鏈管理提升的目的，那么數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)則構(gòu)成了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
關(guān)于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，我們從精準(zhǔn)營銷以及反向供應(yīng)鏈進(jìn)行延展思考，一起了解他的重要性。
精準(zhǔn)營銷-只供你所需
上面這張圖，可能大部分人都沒見過，這是一張便利店的收銀機(jī)面板布局。只要是日系的便利店，用的都是這種布局。和國內(nèi)常見收銀機(jī)最不同的部分，是一大排男女12~56的數(shù)字鍵，這部分便利店系統(tǒng)稱之為【客層鍵】。收銀員必須要靠人眼識(shí)別顧客的男女年齡，再按下這些【客層鍵】，以便來為顧客打上標(biāo)簽。
后續(xù)在進(jìn)行購買分析的時(shí)候，這些客層信息就會(huì)成為一個(gè)重要字段，專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。比如低度白酒對(duì)女性消費(fèi)者的吸引力，中午都是19~35歲的男女來買飯，下午買關(guān)東煮的都是12~18歲的小朋友這些，都是通過這個(gè)【客層鍵】做出來的。 （信息來自知乎汪惟分享）
而線上的零售，是先天帶有這種數(shù)據(jù)優(yōu)勢的，而且更甚。
那么作為工業(yè)品電商，當(dāng)我們嘗試為客戶貼上【標(biāo)簽】的時(shí)候，我們可以獲得更多。
作者評(píng)：less is more。哪怕你有一千種扳手供選擇，客戶真正需要的也只是其中一種。十種客戶可能需要的扳手，混在一千種扳手里，也不如客戶真正需要的那一種。因?yàn)楹Y選，需要成本。這就是多的問題，選擇多了，時(shí)間沒多。通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，把握客戶核心需求，去掉不必要的繁雜，少的是干擾，多的是適配。
2.反向供應(yīng)鏈-擺脫零和博弈
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理，其聚焦方向大都是正向的，以“我”為中心來展開。供應(yīng)商管理、從采購生產(chǎn)到銷售各環(huán)節(jié)的協(xié)同、物流信息流資金流等的整合，等等。然而，大部分工業(yè)品電商企業(yè)更多時(shí)候是扮演“別人”的供應(yīng)鏈里的一環(huán)，是被管理的角色。
弱勢者，受制于人，有限的渠道利潤被壓榨，且被廠家/品牌商拋棄是每天都可能會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。而反向供應(yīng)鏈的訴求在于擺脫零和博弈，實(shí)現(xiàn)共贏的局面；不是以搶占或擠壓，而是以構(gòu)建共贏態(tài)勢，相互成就來實(shí)現(xiàn)自己的主導(dǎo)權(quán)。 廠家/品牌商有品牌力，也有渠道力；而傳統(tǒng)渠道商只承擔(dān)資金、倉儲(chǔ)、配送職能，但缺少終端數(shù)據(jù)反饋。而工業(yè)品電商以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，給上游廠商提供高效快速低成本的銷售平臺(tái)、客戶數(shù)據(jù)抓取平臺(tái)，庫存周轉(zhuǎn)更快，品類更新更快，整個(gè)供應(yīng)鏈成本更低；給客戶提供最快最優(yōu)惠最便捷的購買方式。客戶用腳投票選擇工業(yè)品電商完成 數(shù)據(jù)賦能，廠商自愿為服務(wù)付費(fèi)。
完結(jié)
在飛機(jī)上，在高鐵上，歷時(shí)三個(gè)月，星星點(diǎn)點(diǎn)，積少成多，僥幸沒有跳票，工業(yè)品電商從業(yè)手記共八篇，至此完結(jié)。先說聲抱歉，初次嘗試自媒體，碼字不夠高效，多多見諒！
有一句老話：書上得來終覺淺，絕知此事要躬行。
在寫系列文章期間，互聯(lián)網(wǎng)也在快速的發(fā)展，新零售的“人 貨 場”開始顯現(xiàn)威力。賣速食水餃被餓了么搶了生意，餓了么被共享單車擠壓了，美團(tuán)打車，滴滴外賣，典型的我消滅你，但與你無關(guān)。騰訊系，阿里系數(shù)百億美元加速新零售布局，跨界打擊，降維打擊的特征非常明顯。我們所理解的是美團(tuán)外賣，其實(shí)他和配送有關(guān)系，他和電商有關(guān)系，他和O2O有關(guān)系，你很難再把他只當(dāng)做傳統(tǒng)的配送方式，他也是共享方式，O2O方式，生活方式，購物方式，餐飲方式，出行方式，現(xiàn)在我們看這類業(yè)務(wù)模型要有系統(tǒng)思維，或者我們稱之為新物種思維。
回到工業(yè)品電商，相對(duì)于傳統(tǒng)渠道的頭部效應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)的長尾效應(yīng)，工業(yè)品零售的商業(yè)生態(tài)或許也將進(jìn)入一個(gè)新的周期或者一個(gè)新的趨勢。以前對(duì)長尾只計(jì)算價(jià)格、對(duì)品質(zhì)難以把控的過程，開始走上了很好的產(chǎn)品和服務(wù)，借由互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)降維之后，成本降低了，仍然讓買賣雙方能夠獲益的一種新的形態(tài)和形式。這樣，更多人獲得了更好的產(chǎn)品和更高品質(zhì)的服務(wù)。以后有機(jī)會(huì)單獨(dú)寫一篇文章對(duì)工業(yè)品的新零售思維進(jìn)行闡述。
當(dāng)然，萬變不離其宗，最后不變的是商業(yè)規(guī)律本質(zhì)：你創(chuàng)造價(jià)值，獲取收益；收益是波浪曲線，但價(jià)值一定是這條波浪曲線的基準(zhǔn)線，是恒定的。
凡事過往，皆為序章；不忘初心，與工業(yè)品電商行業(yè)，與諸位從業(yè)者，繼續(xù)踐行！
