去年下半年 B2B 小井噴后，B2B 從口頭爭議變成了市場博弈。
所謂小井噴，其實(shí)是大量品牌商參與試點(diǎn)。試點(diǎn)，就是觀察，千萬別理解為擁抱。
觀察的結(jié)果，既有紅牛封殺零售通，說 B2B 亂價(jià)，會擾亂市場秩序。也有更極端的，說 B2B 就是個(gè)笑話。
也有平臺說，B2B 是趨勢，趕不上趨勢就要被淘汰。不要再跟時(shí)代對抗。再說下去，就離 “自絕于人民” 不遠(yuǎn)了。
極端，偏執(zhí)，都不可取。
我一向的觀點(diǎn)：B2B 一定能成功，但成功的不一定是你。這么多平臺，絕大多數(shù)會死掉，或者被并購。
品牌商永遠(yuǎn)不做 B2B 平臺，真有可能 “自絕于人民” ，但現(xiàn)在全身擁抱未必是好事。
雖然 B2B 模式之爭已經(jīng)告一段落，但運(yùn)營效率的競爭才剛剛開始，甚至有的還沒有開始。
第一階段是跑馬圈地，第二階段是運(yùn)營效率之爭，第三階段是資本整合。
我對品牌商的建議是：鼓勵(lì)試點(diǎn)觀察，不鼓勵(lì)押寶，不鼓勵(lì)站隊(duì)。
不試點(diǎn)，看是看不會的。
不鼓勵(lì)站隊(duì)，不鼓勵(lì)押寶。因?yàn)椴恢勒l會成功，押寶也沒用。
B2B 的賽道還長著呢，有的是觀察期。
B2B，一定是平衡共生格局。不平衡的格局，為社會所不容。
品牌商與 B2B 平臺的合作，如果是撮合模式，和平共處，一點(diǎn)障礙都沒有。
可惜，撮合模式不是目前 B2B 的主流。放在一年前，甚至認(rèn)為撮合模式不成立。
多說一句：我一直認(rèn)為撮合模式是最合理的模式。這個(gè)理念至今未變。
如果是自營模式，就繞不開一個(gè)問題：做什么產(chǎn)品？
做什么產(chǎn)品，好像是個(gè)簡單的技術(shù)問題，對于平臺其實(shí)是大問題。
對于平臺而言，做什么產(chǎn)品直接影響 GMV。GMV 又影響融資。
對品牌商而言，它涉及 B2B 到底是摘果子，還是栽樹，或者既栽樹又摘果的問題。
B2B 與品牌商合作的產(chǎn)品模式，大概有三種。
模式1：做暢銷產(chǎn)品
做暢銷產(chǎn)品，強(qiáng)勢品牌商不會開放 A 類店和 B 類店。B2B 的優(yōu)勢是 C 類店、D 類店的覆蓋。
煙臺益商的劉忠民說過，某知名跨國平臺，進(jìn)入益商平臺，發(fā)現(xiàn)有 20% 的空白點(diǎn)。
這正是品牌商感興趣的。因?yàn)?20% 的空白點(diǎn)，就是增量空間。對于增量乏力的品牌商，絕對有誘惑力。
但是，20% 的 C、D 類店的增量，對整體銷量的貢獻(xiàn)絕不會超過 5%。
另外 80% 的 C、D 類終端，就要與二批商（分銷商）競爭了。暢銷產(chǎn)品，平臺與分銷商競爭的籌碼是價(jià)格。
低價(jià)，除此之外沒有更有效的方法。即使有，代價(jià)也太大，緩不救急。
平臺要走流量，必做暢銷產(chǎn)品。
分銷商的經(jīng)營模式，本來就是暢銷產(chǎn)品走流量，三四線品牌賺錢。B2B 平臺直接亂了分銷商的節(jié)奏。
要知道，分銷商目前在品牌商的銷售占比仍然很可觀。
當(dāng)然，如果 B2B 平臺真的全面接管了 C、D 類店也可以，但即使【區(qū)域?yàn)橥酢康钠脚_也做不到。
如果 B2B 平臺價(jià)格一亂到底，全面接管 C、D 類店。實(shí)現(xiàn)全覆蓋，我想品牌商不會有意見，但 B2B 平臺做不到啊。
為了不超過 5% 的空白點(diǎn)增量，渠道價(jià)格混亂，到一定時(shí)候，品牌商是會出手的。
對品牌商而言，做暢銷產(chǎn)品，B2B 平臺就是摘果子。
模式2：做全新產(chǎn)品
一個(gè)全新產(chǎn)品，需要多長時(shí)間推廣？
做過傳統(tǒng)營銷的都知道，那是一個(gè)極其漫長的過程，而且成功率極低。
尼爾森的數(shù)據(jù)，2014 年，尼爾森跟蹤的 15000 個(gè)新品，2015年只找到 50 個(gè)。一年生存率不到 1%。
老實(shí)說，尼爾森的這個(gè)數(shù)據(jù)，我是有懷疑的?？赡?KA 是如此，因?yàn)?KA 的門檻深。流通環(huán)節(jié)的存活率應(yīng)該高一點(diǎn)。
品牌商借助渠道成熟的推廣體系，新品成功率仍然如此之低，更何況 B2B 平臺還極少研究推廣問題呢。
B2B 平臺對于成熟產(chǎn)品的電子化政策推廣是有優(yōu)勢的，能更迅速地把信息傳遞給終端。新品推廣，如果只是信息傳遞那么簡單，中國早就不需要 8000 萬營銷人了。
客情、持續(xù)拜訪、體驗(yàn)、政策等，這些因素綜合起來，人員推廣仍然有優(yōu)勢。
推新品是栽樹，可惜 B2B 平臺沒這個(gè)能力，也沒這個(gè)耐心。
模式3：做類新品
2018 年的春糖，《新經(jīng)銷》組織的品牌商與平臺商交流會上，很多人提出：品牌商能否給平臺單獨(dú)出新品。
易久批的王朝成說，如果品牌商把暢銷產(chǎn)品給 B2B，跟線下沒法交待。建議要么品牌不一樣，要么品類不一樣，要么規(guī)格不一樣，反正要有區(qū)隔。
這話，就是給白酒行業(yè)量身定做的，其他行業(yè)基本不適用。
品牌不一樣，就是一個(gè)全新的東西，B2B 平臺做得了？
規(guī)格不一樣，實(shí)際上還是搶存量，仍然有直接競爭關(guān)系，是假新品。
王總的提法，在白酒行業(yè)或許有效，畢竟白酒做 OEM 的較多，但在其他快消品行業(yè)，恐怕較難。
品牌商做 B2C，確實(shí)產(chǎn)品區(qū)隔了。但 B2C 與 B2B 的品類屬性差異極大，兩年前就討論過這個(gè)問題，不再多說。
B2B 的類新品，本質(zhì)上仍然是暢銷品換個(gè)馬甲。
更何況，給 B2B 平臺一個(gè)新品，到底是每個(gè)平臺的產(chǎn)品統(tǒng)一呢，還是每個(gè)平臺有區(qū)隔呢？品牌商要為平臺準(zhǔn)備多少個(gè)新品呢？
做類新品，其實(shí)也是摘果子。
從上面的分析看，B2B 平臺幾乎沒有推新品的能力，只能做暢銷品，或者仿暢銷品。
暢銷品是誰做成的？是品牌商與原來的經(jīng)銷商共同做成的。
做成暢銷品，是要付出時(shí)間和金錢代價(jià)的。既然付出了代價(jià)，就要溢價(jià)回收。
溢價(jià)回收，就給了 B2B 價(jià)格空間。
B2B 沒有付出代價(jià)，所以可以低價(jià)。或者說，通過補(bǔ)貼低價(jià)。
這就是典型的摘果子。
果子總是有限的，平臺都去摘，過不了多久就摘完了。
特別是現(xiàn)在正處于產(chǎn)品升級，主流換檔期。老果子快摘完了，新果子還沒完全長熟。
栽樹的人摘不了果子，就不會栽樹了。
現(xiàn)在有的平臺主，公開講竄貨有理，有人覺得有點(diǎn)夸張了。
哪怕如阿里，基層戰(zhàn)術(shù)動作不斷，馬云還是在唱高調(diào)。
難道 B2B 的平臺主，連唱高調(diào)的情調(diào)都沒有了嗎？
首先，我們來看：什么動作是栽樹？
渠道栽樹，就是不斷推新品，不斷創(chuàng)造新的利潤空間。
栽樹，當(dāng)然還要養(yǎng)樹。我們暫時(shí)忽略這個(gè)環(huán)節(jié)的討論。
十年樹木，百年樹人。其實(shí)，推新品的周期也不短，也得好多年。統(tǒng)一的湯達(dá)人，就埋伏了 6 年才上量。
從 B2B 的組織架構(gòu)看，它還沒有栽樹這個(gè)組織功能。
B2B 目前也顧不上栽樹。沒有 GMV，就無法融資，戰(zhàn)術(shù)性動作主導(dǎo)著平臺行為，哪顧得上 “十年樹木” 啊！
現(xiàn)在，推廣新品的職能，要么由經(jīng)銷商承擔(dān)，要么由品牌商承擔(dān)，或者共同承擔(dān)。
既然品牌商和經(jīng)銷商是栽樹的主體，B2B 平臺就要尊重他們。
比如，去中心化，如果是干掉經(jīng)銷商，真干掉了，B2B 平臺就要承擔(dān)全部的渠道職能。
承擔(dān)不了，就不要提干掉經(jīng)銷商。
不要打著互聯(lián)網(wǎng)的旗號，就覺得可以革任何人的命。
深度分銷時(shí)代，推新品還是相對容易的。鋪貨+促銷，就容易動銷。
2014 年后，傳統(tǒng)推廣功能失靈了，新推廣功能沒有生長出來。渠道的問題，這是一個(gè)大問題。
沒有新的推廣功能，不代表渠道不需要。
我在 2017 年提出新推廣，新傳播，其實(shí)就是想賦予渠道推廣功能。
實(shí)踐已經(jīng)驗(yàn)證，比傳統(tǒng)的【鋪貨+促銷】更有效。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商，把集成化的功能交給 B2B 平臺，這是趨勢，不要懷疑。凡是能集成的，平臺有優(yōu)勢，如訂單集成，統(tǒng)倉統(tǒng)配。
經(jīng)銷商聚焦核心職能，才有出路。
經(jīng)銷商的新核心職能就是：新推廣+新傳播。
甚至未來出現(xiàn)新的推廣平臺，未嘗不可能。在推廣方面，人際關(guān)系還是非常必要的。
只要是需要人際關(guān)系優(yōu)勢的，小組織有優(yōu)勢，平臺沒有優(yōu)勢。
對于品牌商來說，新推廣+新傳播，就是創(chuàng)造能夠控制的獨(dú)立流量。
未來，獨(dú)立流量與平臺流量的博弈，將會相當(dāng)激烈。
當(dāng)然，有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型可能不成功，甚至大面積不成功，沒有什么大不了的。
商業(yè)世界，不會因?yàn)槁浜笳呷笔Ф鴼埲?。相反，因?yàn)樾律α考尤霑篮谩?/p>
快消品領(lǐng)域，從主流品牌的流通環(huán)節(jié)看，已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)化（主要指 AB 類店， CD 類店還有空間）。
未來，不會因?yàn)?B2B 的出現(xiàn)而多一個(gè)環(huán)節(jié)，比如，圖1 的邏輯是不成立的。
同樣，也不會因?yàn)?B2B 的出現(xiàn)而少一個(gè)環(huán)節(jié)。比如，圖2 的邏輯也不成立。即使 B2B 干掉了經(jīng)銷商，B2B 本身就是一個(gè)新環(huán)節(jié)。
最大概率的渠道格局是：轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商，與 B2B 平臺共同組成一個(gè)新環(huán)節(jié)，渠道功能在經(jīng)銷商和平臺商之間重新分配，各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，如圖3。
