昨天一個行業(yè)群里有朋友在問：挖護(hù)城河和挖坑有啥區(qū)別？這個問題在后市場經(jīng)歷了幾年的行業(yè)創(chuàng)業(yè)潮汐后意味深長。
對于創(chuàng)業(yè)來說，挖護(hù)城河是讓別人來跳，挖坑是自己跳。
那么我總結(jié)下這幾年自己親身經(jīng)歷或見到同行業(yè)經(jīng)歷過的像護(hù)城河的大坑：
坑：低接觸式安裝SaaS（只給了個錘子）
護(hù)城河：從單店變?yōu)橐粋€賦能后的能干過周圍3公里其他店面（這才是釘子）
行業(yè)現(xiàn)狀如此，給了一個錘子，不會用，天天在盼著墻上釘上個釘子。
后市場不是需要錘子，而是需要把釘子釘在墻上。
店面升級至少有兩層境界：
1、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)升級，換個更有經(jīng)驗的店長、SA、技術(shù)大師傅基本解決了。
2、從商業(yè)架構(gòu)上的升級。
這里討論的是第二種，第1種靠喝酒、刷臉、找人就好了。短期會有效果，甚至在2沒出現(xiàn)，這是最直接有效的辦法。但一旦第2種創(chuàng)新升級成功，1和2之間是沒法抗衡的，就像當(dāng)年如家、漢庭橫掃滿大街的小旅館。
在線化是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的核心目標(biāo)之一。那么在線化實際完成的目的是：大規(guī)模低成本協(xié)同，數(shù)據(jù)智能。
產(chǎn)業(yè)節(jié)點，制造商、經(jīng)銷商、終端服務(wù)商、用戶之間的協(xié)同在線下是割裂的，信息孤島。其協(xié)同也是靠傳統(tǒng)的電話、微信、口傳口。如果作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，我們還是按傳統(tǒng)方式去和行業(yè)已經(jīng)深耕了10年、20年的公司去競爭，我相信沒有什么贏的機(jī)率。
博弈的前提：不要拿自己的弱項去和別人的強(qiáng)項去抗衡。
毋庸置疑，在線化的工具目前實現(xiàn)起來最好的方式是SaaS。但是，看看目前行業(yè)SaaS的困境就知道，路徑可能不太對。
目前后市場SaaS（狹義講是門店經(jīng)營SaaS工具）的困境：市場化競爭下帶來的低客單價無法支撐高實施成本。
目前門店SaaS年費普遍在2000-5000/年之間。而且是采用低接觸式的實施方式，低接觸式安裝的缺點在于，低使用率。首次安裝使用率和來年的復(fù)購率會很差。而后市場的IT使用習(xí)慣決定了，門店端的在線化過程必然是高接觸式的。（用錘子和釘子的例子來說，就是需要幫他把釘子釘好）
所以，對SaaS企業(yè)的考驗是，如何構(gòu)建一個收費和商業(yè)模式，足以支撐高接觸式安裝SaaS，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的在線化。
坑：不顧一切的打掉中間層
護(hù)城河：找到不可替換的那些環(huán)節(jié)，想辦法賦能優(yōu)化的方式去整合
“沒有中間商賺差價，賣家多掙錢.......”隨著某零食汽車后市場品牌的鋪天蓋地的廣告攻勢，讓全民都記住了這句話。但是，去掉中間商這事放在后市場產(chǎn)業(yè)來看，多么的荒唐。
對于后市場產(chǎn)業(yè)鏈如此長的行業(yè)，多年來形成的經(jīng)銷代理體系承載的不僅僅是配件的搬運(yùn)工。更多的是通過一個個的經(jīng)銷單元形成的人肉服務(wù)計算機(jī)（自行腦補(bǔ)《三體》里的人列計算機(jī)場景）。
對于一個疑難雜件，放到一個汽配城任何一個檔口，不出20分鐘幾乎全城汽配城都知道有人在尋找這個配件。其找件效率絲毫不遜于任何一個配件電商平臺。
“哎！前兩年受了互聯(lián)網(wǎng)思維的影響，要去掉中間商，自己做直銷......”這是最近我聽到很多生產(chǎn)企業(yè)和大經(jīng)銷商最多的話題。
由于車主端對車輛專業(yè)知識的茫然，還有維修端服務(wù)成分的占比這幾個變量因素，反推到上游供應(yīng)鏈的需求是多種多樣的。這讓一個標(biāo)準(zhǔn)的配件買賣動作還承載了越來越多的服務(wù)的成分。優(yōu)秀的經(jīng)銷商端承擔(dān)的不僅僅是庫存和配送的職能，更多的還有幫助修理廠如何更好的滿足車主的各種復(fù)雜模糊需求，比如，獲取車主半年內(nèi)有將車賣掉換新車的打算，那么這次維修如果主動幫助其降低維修成本（用拆車件），這對維修終端的價值是這個車主換新車后的維修和養(yǎng)護(hù)繼續(xù)在這個修理廠的可能性會大大增加。那么修理廠和配件商還有更上游的生產(chǎn)商都得到了一個更穩(wěn)定的生意。
線上交易取代不了諸如上面各種復(fù)雜場景下的非標(biāo)服務(wù)工作。經(jīng)銷商因為城市的深扎和對終端的高頻服務(wù)，完成了對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中交易的穩(wěn)定性。這類性質(zhì)的中間商我想說真的打不掉，甚至還需要加強(qiáng)。以科技手段讓這類人為的經(jīng)驗性和突發(fā)性的服務(wù)成份，變的更高效、更可復(fù)制，更智能。
因此，中間商不是應(yīng)該打掉，而是隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)化，經(jīng)銷商更多的從交易型的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型成為服務(wù)商。從這個角度，經(jīng)銷商的服務(wù)型轉(zhuǎn)型，同樣需要賦能。所以，磨刀霍霍的創(chuàng)業(yè)者們，冷靜下來，不要想著先殺掉誰，而是看看產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)里到底哪些工作是不可替代的，利用你手中的工具幫助他們更容易的升級才是正路。
馬云爸爸一個淘寶網(wǎng)站干死多少零售中間商的故事在垂直產(chǎn)業(yè)里不會上演。這個故事的真實版本是，淘寶從來沒有把零售中間商干死過，零售產(chǎn)業(yè)太大，整個電商近20年時間內(nèi)只把20%的交易搬到了網(wǎng)上，傳統(tǒng)零售依然占據(jù)80%的份額，而且現(xiàn)在沒有任何跡象這80%會“淘寶”化。20年時間，沒有電商，那20%的中間商也會死掉。只是創(chuàng)業(yè)英雄殺死傳統(tǒng)行業(yè)Boss的故事更吸引點擊量，更容易被傳播而已。
坑：為了高頻而高頻
護(hù)城河：尋找服務(wù)品類，創(chuàng)造商業(yè)粘性及不可替代性
首先后市場本質(zhì)是一個B2B生意，C端車主一直是在決策圈外的。因為車主對車的養(yǎng)護(hù)、維修時沒有判斷能力，所以汽車維修決策權(quán)實際上是在服務(wù)終端門店手中。所以后市場本質(zhì)是個B2B業(yè)務(wù)。
那么B2B業(yè)務(wù)很難用B2C，甚至純互聯(lián)網(wǎng)項目的視角去看。其中一個很大的坑就是，所謂的高頻打低頻。
但我們在設(shè)計產(chǎn)品時，沒有必要刻意的去做高頻率，為了高頻而高頻。其實我們來理解高頻的最終意義是什么？其實是創(chuàng)造粘度帶來的信任。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)項目的高頻是因為每次交互創(chuàng)造的信任價值接近，所以信任累計就靠增加次數(shù)了。
但B2B的天然復(fù)雜交互、低頻屬性決定了。我們在設(shè)計產(chǎn)品及商業(yè)模式時，更多的關(guān)注增加信任的環(huán)節(jié)。從粘性建立上，服務(wù)大于交易，服務(wù)的形式：有交易中的復(fù)雜業(yè)務(wù)支撐、商家的社群、資訊。
所以，放棄高頻思維，追求本質(zhì)的粘性思維。高交易量是在粘性增加基礎(chǔ)上的自然效果，所謂的功夫在詩外。
坑：做個電商網(wǎng)站啦
護(hù)城河：在系統(tǒng)后端深扎運(yùn)營系統(tǒng)和運(yùn)營團(tuán)隊
電商有自營電商、有撮合電商、有混合電商。但配件電商大部分都是不是平臺，它只是一個線上下單系統(tǒng)。
而真正的平臺是通過IT完成雙邊（配件商和服務(wù)商）或多邊的高效協(xié)同。IT價值不是訂單電子化，而是多線下人工之間的復(fù)雜協(xié)同線上化。就好比淘寶可以高效協(xié)同多級供應(yīng)商和買家之間的復(fù)雜交易協(xié)同，其協(xié)同復(fù)雜性高出義務(wù)小商品城百倍的復(fù)雜性。
而運(yùn)營，是輔助雙邊業(yè)務(wù)線上化，還有大部分系統(tǒng)無法完成的復(fù)雜決策。所以，當(dāng)我們看到任何一個靠譜企業(yè)的IT系統(tǒng)，一定是人+系統(tǒng)的模式。沒有人在運(yùn)營的參與，系統(tǒng)就是一具干癟的血管。
所以當(dāng)我們聽說，一家后市場企業(yè)在講全程無人值守，是一個先進(jìn)的管理平臺時，基本當(dāng)笑話聽聽。拿保險算費軟件來說，一個車牌自動算費出單的美好故事只能活在給VC看的PPT里。真正保險業(yè)務(wù)的線上化，一定是一套協(xié)同系統(tǒng)下的運(yùn)營人員的深度介入。
冷冰冰的系統(tǒng)背后，都是一個個活生生的運(yùn)營人員。
坑：燒燒燒
護(hù)城河：踏實賺錢，熬熬熬
如果在B2C業(yè)務(wù)中，燒錢只是流量成本高低能否涵蓋后期盈利成本的話。在B2B業(yè)務(wù)里，燒錢做業(yè)務(wù)量價值為零，貼補(bǔ)換來的交易量沒有任何忠誠度可言，貼補(bǔ)停止，業(yè)務(wù)瞬間撤離，沒有任何一點留戀。
燒錢只有在業(yè)務(wù)要達(dá)到壟斷，清場時才有用。而不是在項目早期，膠著戰(zhàn)時使用。
尤其對于B2B項目，業(yè)務(wù)端應(yīng)該是一直盈利才對，而且B2B項目上市周期相對更長，一般沒個八年、十年很難熬下來，而且B2B項目一家獨大的機(jī)會更小。一直虧損，按輪次輸血，熬到天亮的幾率太小。
