在后市場SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口很難，這個結(jié)論已經(jīng)被反復驗證。為什么？
目前在后市場SaaS競爭也很激烈，在這種背景下，有的SaaS企業(yè)采用免費（或低價）策略將SaaS產(chǎn)品給B端（修理廠）使用，然后試圖通過B端的使用帶動C端的用戶流量，最終希望能夠成為后市場的O2O服務平臺。這個方向，個人覺得是個坑！
SaaS切入一個垂直產(chǎn)業(yè)的常規(guī)邏輯看似很簡單。
SaaS其實相當于“胖客戶端”，通過SaaS軟件對修理廠的業(yè)務流程滲入。實現(xiàn)線下資源線上化，形成一個整合的資源網(wǎng)絡，相當于打造了線下服務的接口平臺。
站在互聯(lián)網(wǎng)的角度，相當于建立了一個SSP（供給側(cè)平臺），而傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)流量則相當充當了DSP（需求方平臺）。
在后市場SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口很難，這個結(jié)論已經(jīng)被反復驗證。為什么？
流量賦能在先在后市場邏輯并不通
后市場供給側(cè)（修理廠）的特點是：
1、數(shù)量過剩，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能稀缺。用戶一旦選定服務商，根本無意愿切換。
2、客戶三公里規(guī)模效應，客戶跨區(qū)域消費可能性很小。
3、店面最穩(wěn)健的獲利方式是靠用戶復購，而不是賺過路財神。
這個消費特征決定了，后市場的服務流量很難有大規(guī)模遷移的可能性。并且遷移選擇放在線上的價值不大。
我們看一下后市場流量遷移的幾種可能性。用戶在切換修車服務商的場景常見的有幾個：
1、換（買）新車
這是最有可能產(chǎn)生消費遷移的地方。畢竟現(xiàn)在新車和換車的銷售紅利還在，核心城市的換車潮、三四線及農(nóng)村市場的新車購置潮。如果能夠抓住，并且和后市場產(chǎn)生某種程度的強綁定，是個機會。
2、買二手車
這個邏輯和新車相似，而且被4S店截流的可能性最小。一旦客戶決定買二手車，對車的使用屬性更大。對售后的價格敏感性更強，因此更愿意選擇性價比高的獨立售后企業(yè)。
3、車輛脫保
往往發(fā)生在4S店用戶，車輛在2-3年的脫保期。用戶會產(chǎn)生將車輛從4S店往更便捷和性價比高的維修企業(yè)遷移。
4、原有服務商倒閉或關停
道理很簡單，就是原來提供維修服務的修理廠關掉了。有可能是政策因素，比如環(huán)評。也有經(jīng)營因素，競爭加劇，修理廠直接關掉。
以上幾個消費切換的決策場景發(fā)生頻率一般在，3年左右。也就是這個流量頻度是3年每次，這才是用戶主動去了解并切換維修企業(yè)的真正流量頻次。用戶一旦選定維修企業(yè)，過程中除非非常不滿意，切換服務商的可能性很小。
而用戶一年的維修頻次，保險、保養(yǎng)、修車、出險等，平均在3-5次/年。但這個流量嚴格意義是在維修企業(yè)和用戶之間。用戶并沒有主動尋求切換的理由。這是和餐飲和旅游邏輯相反的地方。
所以，后市場企圖通過抓取用戶切換維修企業(yè)服務商的流量機會，去整合維修企業(yè)的流量賦能做法。比其他行業(yè)頻次更低，可能性更小。
SaaS賦能的前提是讓B端賺到錢
好了，在互聯(lián)網(wǎng)最成熟的流量賦能模型邏輯不通下。SaaS切入后市場的角度我們需要另外尋找。
毫無疑問，后市場的特點決定了，本產(chǎn)業(yè)是個重服務的領域。而在重服務的領域，進行純軟件賦能的后果就是：根本形成不了粘性。換成結(jié)果視角就是，B端（修理廠）并無充足理由將業(yè)務線上化。
在這點上，SaaS企業(yè)最常見的辦法是，加強銷售及渠道建設。在強大的BD銷售攻勢面前，很多維修企業(yè)會嘗試著使用SaaS產(chǎn)品，但如果客觀上需求暫時不成立或者需求雖然成立但是產(chǎn)品無法為用戶提供足夠的價值。
因為在2B的領域跟2C的領域邏輯完全不同。最終活躍用戶數(shù)據(jù)也會很難看。用2C的思維去做2B的SaaS產(chǎn)品會是一場災難。對SaaS企業(yè)帶來的誤區(qū)是：BD能力越強，越容易掩蓋產(chǎn)品價值不足的事實。
因此，我們需要給B端一個充足的理由，去使用SaaS。很顯然，因為我做了SaaS，所以你必須使用的，強盜邏輯并不會讓維修企業(yè)埋單。
給修理廠的理由其實往最終只有一個：讓修理廠賺到更多的錢。現(xiàn)在維修企業(yè)根據(jù)存量用戶來分析有四類：
1、存量用戶多，復購率高
這類企業(yè)屬于自身經(jīng)營很好的。也是最優(yōu)質(zhì)的合作對象，他在單店或自己的個體經(jīng)營已經(jīng)做的不錯。因此，在他的賺錢提升上，需要做的是幫助他進行多供應鏈品類導入。比如、保險、盈利專項、新車、二手車......
這類供應鏈產(chǎn)品對于單店來說，自身很難具備很強的上游供應鏈整合能力和產(chǎn)品輸出能力。這個時候SaaS賦能的切入點，必然是伴隨此類供應鏈產(chǎn)品切入。
2、存量用戶多，復購率低
這類修理廠，說明在主營品類上的服務或客戶挖掘能力差。需要針對店面的問題，對癥下藥。
要根據(jù)具體情況分析。比如，保養(yǎng)項目復購高，但是進一步的養(yǎng)護項的消費很少。說明客戶消費挖掘能力弱，需要從客戶管理、SA銷售技能等方面著手。
SaaS在其中的價值是直接將提升的動作，直接完成流程化和標準化。他能夠讓復雜的培訓和店面人員技能提升變得簡單和可復制、可更容易的執(zhí)行。所以，SaaS是過程、是工具、是果。提升和賺錢才是因。因果倒置，所以難做。
3、存量用戶少，復購率高
這類企業(yè)，按經(jīng)驗也是很難改造的。因為，修理廠的地理優(yōu)勢，即使在不怎么營銷的情況下，經(jīng)營幾年，周邊用戶不知道的可能性并不大。
表征是營銷能力不行，實則是客戶管理和服務能力太弱。
4、存量用戶少，復購率低
這類企業(yè)，大家就忽視吧......
SaaS和運營雙螺旋邏輯下進化步驟
基于后市場的產(chǎn)業(yè)特征，要完成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，其邏輯必然不是簡單的流量入口平臺做法。我認為產(chǎn)業(yè)進化路徑分三個步驟：
1、B端（供給側(cè)）改革
行業(yè)的B端（維修企業(yè)），沒有標準化和連鎖化的歷史。而存在超量過剩的存量的特點。應該是賦能有提升價值的一批企業(yè)。完成行業(yè)的集中化。幫助被賦能的修理廠加速淘汰周邊的落后修理廠。
這一步的核心考驗的B端的運營提升賦能，讓修理廠賺到錢是最直接，也是唯一能說通的理由。
這個過程的運營提升要同時完成店面運營的線上化。因為，從單店提升的維度實際只能構(gòu)建“一條街”的壁壘，并不能構(gòu)建更深的壁壘。更深的壁壘一定需要技術帶來的產(chǎn)業(yè)提升，線上化是進一步壁壘構(gòu)建的前提。
2、供應鏈賦能
供應鏈的提升的生產(chǎn)資料是“數(shù)據(jù)”和“協(xié)同”。數(shù)據(jù)能夠告訴我們供應鏈應該怎么做。供應鏈并不是簡單的集采，而是根據(jù)修理廠一線經(jīng)營過程中的物流、信息流、資金流和商流的重構(gòu)組合。
“數(shù)據(jù)”和“協(xié)同”都是泛互聯(lián)網(wǎng)技術（大數(shù)據(jù)、AI、區(qū)塊鏈）的天然優(yōu)勢。數(shù)據(jù)和復雜網(wǎng)絡協(xié)同靠人工已經(jīng)是人工不可能完成的工作災難。
更何況，供應鏈的范疇不僅局限于零配件，而是零配件、新車、二手車、保險、物流、金融、產(chǎn)品、技術、工人等綜合體。
這個過程考驗的SaaS能力不再是業(yè)務門店端SaaS，而是“連鎖化”下的供應鏈SaaS和運營SaaS。
在品牌壁壘沒有構(gòu)建前（或者在區(qū)塊鏈等技術成熟下，品牌壁壘是否能構(gòu)建都是一個問題），供應鏈是最能實現(xiàn)核心資產(chǎn)集中化的品類。這樣才有“連鎖”的價值。
3、數(shù)據(jù)賦能
只有在運營導入、供應鏈集中的雙前提下。大數(shù)據(jù)才有可能形成，這塊很遠，暫時不展開討論。
后市場創(chuàng)業(yè)，是邊笑著看別人跳進一個坑，然后自己跳入另外一個坑！
啊呀，這是誰挖的坑！
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