開爾文曾說:“如果無法衡量,就無法提升?！?/p>
對于SaaS企業(yè),一種和傳統(tǒng)軟件完全不同的商業(yè)模式,需要有全新的衡量維度。有人會問,到底什么是SaaS?四公子引用百度的解釋:SaaS是Software-as-a-Service(軟件即服務(wù))的簡稱。它與“on-demand software”(按需軟件),the application
service provider(ASP,應(yīng)用服務(wù)提供商),hosted software(托管軟件)所具有相似的含義。它是一種通過Internet提供軟件的模式,廠商將應(yīng)用軟件統(tǒng)一部署在自己的服務(wù)器上,客戶可以根據(jù)自己實際需求,通過互聯(lián)網(wǎng)向廠商定購所需的應(yīng)用軟
件服務(wù),按定購的服務(wù)多少和時間長短向廠商支付費用,并通過互聯(lián)網(wǎng)獲得廠商提供的服務(wù)。用戶不用再購買軟件,而改用向提供商租用基于Web的軟件,來管理企業(yè)經(jīng)營活動,且無需對軟件進行維護,服務(wù)提供商會全權(quán)管理和維護軟件,軟件廠
商在向客戶提供互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的同時,也提供軟件的離線操作和本地數(shù)據(jù)存儲,讓用戶隨時隨地都可以使用其定購的軟件和服務(wù)。對于許多小型企業(yè)來說,SaaS是采用先進技術(shù)的最好途徑,它消除了企業(yè)購買、構(gòu)建和維護基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用程序
的需要。
客戶成功最早從SaaS行業(yè)被提出,針對訂閱模式的持續(xù)性收入商業(yè)模式,應(yīng)運而生。所以,追溯SaaS的本質(zhì),能更清楚了解客戶成功的價值。最近翻閱國內(nèi)外資料,對其做如下總結(jié):
SaaS的意思是軟件及服務(wù),傳統(tǒng)軟件的商業(yè)模式是一次性購置,后續(xù)僅僅支付更新或者維護費用,而SaaS只要在一開始支付較少的費用即可在云端使用產(chǎn)品和服務(wù),如果不滿足需求可以隨時取消。
這就個企業(yè)帶來了一個挑戰(zhàn),如果客戶支付給你的錢無法cover獲取客戶的成本,你便處于虧本狀態(tài),商業(yè)無法成立。
因此,SaaS或者訂閱的商業(yè)模式,就存在2個指標:客戶獲取和客戶留存以及擴展。
此外,任何企業(yè)都關(guān)注收入,還有1個指標:客戶變現(xiàn)。
以上,便組成了SaaS最核心的3個財務(wù)指標。
SaaS企業(yè)的2種模式:
客戶按月訂購產(chǎn)品和服務(wù)的模式,核心指標關(guān)注MRR(月經(jīng)常性收入);
客戶按年訂購產(chǎn)品和服務(wù)的模式,核心指標關(guān)注ARR(年經(jīng)常性收入)和ACV(年度合同金額)。
對于每一項SaaS服務(wù),需要經(jīng)歷三個主要階段。大多數(shù)人都明白首先是啟動階段,然后就是每個人都夢想鈔票滾滾來的穩(wěn)定階段,其中一個階段往往沒有被談到,即SaaS服務(wù)的高增長,這也是通常被重點強調(diào)的時期段。
啟動階段– 這包括一切準備任務(wù),產(chǎn)品編程,以此“走向市場”,獲首批客戶。
高增長時期– 如果市場喜歡你的產(chǎn)品,接納你的軟件,那么你可能會經(jīng)歷一段快速發(fā)展時期。雖然這聽起來很不錯,但通常要花費更多錢,因為你需要快速的數(shù)據(jù)拓展,存儲,帶寬和各種技術(shù)上升需求,以支持新客戶。SaaS客戶喜歡上該產(chǎn)品往
往是由于他們無需創(chuàng)建自己的企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施。那么,不需要創(chuàng)建IT基礎(chǔ)設(shè)施是因為你的SaaS產(chǎn)品已通過后端提供給了會員。
穩(wěn)定階段– SaaS服務(wù)已開始平緩進行中。你開始獲取穩(wěn)健收益,并快速獲取新客戶,喜歡它的高增長階段呢。你也將理解什么叫做“流失”。
我們前面介紹到:“大舉投入獲客增長時,在這個階段虧損將會越大?！钡侨匀唤ㄗh,一旦業(yè)務(wù)表現(xiàn)能夠成功,就要立馬加大投入提升“增長”。你可能會問:為什么?
SaaS通常是一個“贏家通吃”游戲,因此,一旦你的產(chǎn)品或服務(wù)等優(yōu)勢站在市場的領(lǐng)先地位,應(yīng)當盡快地搶占市場份額,建立競爭壁壘。但這里有一個前提,你需要讓投資人相信未來的盈利前景,讓他們愿意投入資金,讓企業(yè)得到更快的增長。
那么,驅(qū)動一家SaaS企業(yè)增長有哪些因素?接下來,我們來看一下這些杠桿,從產(chǎn)品、渠道、銷售、客戶留存等7個角度逐一解釋。
1. 產(chǎn)品
一個SaaS公司,首要任務(wù)還是完善產(chǎn)品。
如果你的產(chǎn)品使用免費試用的策略,要讓免費使用轉(zhuǎn)化率達到健康的水平(理想情況下,大概在15-20%)。如果過于低的轉(zhuǎn)化率,可能是你的價值主張沒能與客戶產(chǎn)生共鳴,或者你的產(chǎn)品沒能匹配市場需求(也就是常說的沒能找到PMF)。
2. 渠道
多數(shù)SaaS企業(yè)都會嘗試一些獲取銷售線索的方法,例如Google關(guān)鍵詞付費廣告,廣播電視投放等。但是這些渠道都會隨著時間的推移飽和,即時加大投入,所獲得的銷售線索也可能越來越少,正因如此,SaaS企業(yè)應(yīng)該在持續(xù)評估原有的渠道的
基礎(chǔ)上,努力尋找全新并有效的線索來源渠道,從而保持銷售線索的不斷成長,如圖所示:
由于每個渠道獲取線索的轉(zhuǎn)化率和成本都不盡相同,因此還需要評估每個渠道的ROI,從而得到回報率更高的渠道,盡可能的投入,而不在無利可圖的線索渠道上花費功夫。
注:足夠多的銷售線索供應(yīng)是SaaS公司的常年挑戰(zhàn)之一,可能是增長最大的限制因素之一。如果您面對這種情況,我們建議是:在集客營銷方法(Inbound Marketing,一種讓顧客自己找上門的營銷策略)上進行投入,雖然這種方法難以上手,但是
一旦掌握,將能大幅度降低獲取線索的成本,此外,典型的SaaS買家顯然是喜歡上網(wǎng)的,因此更容易接受集客營銷。
3. 銷售
(1)銷售有哪些關(guān)鍵的衡量指標?
當然,每個銷售渠道的重要指標因公司而異,不過,無論您的銷售流程如何,都有通用的方法來衡量每個步驟。這涉及到每個步驟測量兩件事情:
進入該銷售環(huán)節(jié)的線索;
該步驟到下一步驟的轉(zhuǎn)化率。
在上圖的漏斗中,展示了一個非常簡單的三階段銷售流程,訪問者訪問了一個網(wǎng)站,其中一部分人注冊了試用版,最后一些人轉(zhuǎn)化為購買。核心追蹤數(shù)據(jù)只有三個:訪客數(shù)量,試用數(shù)量和購買成單數(shù)量。我們的目標就是了解這三個環(huán)節(jié)之間的轉(zhuǎn)
化率,并不斷推進提升轉(zhuǎn)化率。
(2)用漏斗的衡量指標協(xié)助制定遠期規(guī)劃
了解轉(zhuǎn)換率的另一個關(guān)鍵價值是能夠?qū)ξ磥磉M行科學的預(yù)測。例如,如果你的公司想在下個季度要做到400萬美元,你可以根據(jù)轉(zhuǎn)化率倒推,先確定需要多少個付費訂單,有多少次試用/演示次數(shù),需要多少個銷售人員,最后到需要多少個銷售線
索,這些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)將為你提供相對準確決策依據(jù)。
(3)解析銷售產(chǎn)能
在許多SaaS業(yè)務(wù)中,銷售代表在達成交易中發(fā)揮關(guān)鍵作用,銷售人員的數(shù)量和對應(yīng)的能力則至關(guān)重要。當我們制定了銷售目標后,還應(yīng)當?shù)雇菩枰啻蟮匿N售產(chǎn)能,得出銷售產(chǎn)能后及時進行調(diào)整,如補充人員或提升銷售人員的生產(chǎn)力等,否則可
能造成增長停滯的問題,計算過程中值得注意的是,如果新來的銷售人員只能完成預(yù)計的50%,那計算時只能按照半個人來計算。
4. 留存
(1)論客戶留存率的重要性
在一家處于非常早期的SaaS公司而言,流失確實并不重要。假設(shè)你每月流失3%的客戶,當你只有一百個客戶,失去3個是不可怕的。你可以輕松地找到另外3個來替換它們。然而,隨著您的業(yè)務(wù)規(guī)模的增長,想象你現(xiàn)在已經(jīng)有一百萬個客戶,3%
的流失意味著你每個月正在流失30,000名客戶,想要再次獲得這30,000名客戶并不容易!
關(guān)于流失率,一個常被忽略的地方在于流失率加上新增ARR相結(jié)合,不僅將決定業(yè)務(wù)發(fā)展的速度,也將決定公司能發(fā)展到最大規(guī)模,見下圖:
為公司建一個類似上面這樣的簡單模型,將公司目前的ARR數(shù)據(jù)在藍色曲線上體現(xiàn)出來。你是位于曲線左邊、ARR增長速度很快、離增長天花板還很遠?還是位于曲線右側(cè)、營收增長趨于平穩(wěn)而且已經(jīng)沒有太大增長空間了呢?在流失率或
是獲取新客戶方面的提升能讓你受益多少呢?
(2)預(yù)測流失:客戶參與度評分
既然流失是如此重要,如果我們能預(yù)測哪些客戶最有可能流失,那將是極有價值的,這樣我們可以把最好的客戶服務(wù)提供給這部分人,以挽救這種情況。
首先,我們可以通過跟蹤客戶的行為數(shù)據(jù),來分析客戶對企業(yè)的粘性。不同的功能將得到不同的分數(shù)。例如,在Facebook,你如果登錄并上傳了一張圖片,一定會比那些只瀏覽了一個頁面的人更不容易流失。同樣,如果您將SaaS產(chǎn)品銷售給一
個100人部門,只有10人使用它,這個客戶得到的分數(shù)就會比較低,也更容易流失。因此,建議你根據(jù)產(chǎn)品的功能特點和應(yīng)用場景,為最具粘性的功能匹配更高的分數(shù)。(后來你可以回頭看看實際流失的客戶,并驗證你的決策,如果正確,這個分數(shù)
就可以作為預(yù)測誰會流失的依據(jù))。
隨著時間的推移,您也將會發(fā)現(xiàn)哪些類型的使用行為是可能被擴展銷售的指標。
除此之外,客戶的滿意度也是是流失的重要預(yù)測因素,因此調(diào)查客戶滿意度將是有用的,我們推薦衡量客戶滿意度的方式是采用凈推薦值來計算(NPS),而且NPS的優(yōu)點在于它是一個標準化的數(shù)字,所以你可以將你的公司與其他公司進行比較。
(3)部分流失的原因清單
如果你公司的凈營收流失率很高,每月超過2%的話,這表明你的公司哪里出問題了。2%的月流失率意味著你每年將會流失22%的營收。隨著公司規(guī)模越來越大,這將是增長的主要障礙。因此我們建議,在公司很多問題都需要解決的時候,要
優(yōu)先解決導致高客戶流失率的問題。
導致流失的原因清單包括:
產(chǎn)品不符合客戶的期望:包括產(chǎn)品沒能為用戶提供足夠高的價值,以及產(chǎn)品不穩(wěn)定或是bug太多。
產(chǎn)品粘性不足。產(chǎn)品可能在頭幾個月提供一些價值,然后當客戶享受價值后,他們可能會覺得他們不需要再為此付費了。為了提高產(chǎn)品粘性,可以嘗試將產(chǎn)品作為客戶工作流程中的關(guān)鍵部分,或?qū)⑾嚓P(guān)數(shù)據(jù)儲存在產(chǎn)品中。
沒有讓客戶的實際操作用戶使用產(chǎn)品。
銷售人員過度承諾或?qū)a(chǎn)品出售給不合適的客戶。
產(chǎn)品被銷售給小微企業(yè),但他們很快就倒閉了。
沒有讓客戶方便增加訂單金額的彈性定價策略。
要想了解客戶為什么會流失,最好的方法就是打電話親自咨詢客戶。如果流失率對公司至關(guān)重要,建議由公司創(chuàng)始人或高管親自打這些電話,親耳聽到問題所在,這一點非常重要。找到問題后,創(chuàng)始人應(yīng)該也是找出問題解決方案的最佳人選。
(4)有關(guān)流失率分析:分組分析(Cohort Analysis)
因為流失率是決定一家SaaS公司能否成功的至關(guān)重要的因素,因此更需要深入的分析,Cohort Analysis(分組分析)則是幫助我們理解流失率的最重要的手段之一。
在SaaS業(yè)務(wù)中,我們使用群組分析來觀察在特定月份加入的客戶群發(fā)生了什么,所以我們將有一個1月份的隊列,2月的隊列等等。然后,我們將能夠觀察我們的1月份隊列隨著時間的推移行為(見下圖)。
如上面這個分組分析圖表所示,從紅色框標注的縱向數(shù)據(jù)可以看出,1月到7月每個月的新增用戶在第一個月的留存率越來越高。從綠色框標注的橫向數(shù)據(jù)可以看出,1月份的新增用戶的流失率在第四個月的時候開始趨于穩(wěn)定。
上面這種分組分析可以幫我們解答下面這樣的問題:
過去幾個月新客戶在哪個階段流失嚴重?
流失率在一段時間后是否開始趨于穩(wěn)定?
如果采取一些行動來嘗試修復(fù)流失(即更好的產(chǎn)品功能,更容易的onboarding,更好的培訓等),分組分析可以幫助我們知道這些變化是否有效。
(5)負流失的力量
解決流失問題的終極解決方案就是實現(xiàn)負流失。即從剩余客戶那里獲得的新增營收大于流失客戶流失的收入。
要想增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的營收,有兩種方法:
采用彈性定價方案?？傆行┛蛻粼谑褂眠^程中需要更大的產(chǎn)品使用量,例如使用者數(shù)量、數(shù)據(jù)空間等,你需要推出多層面的定價策略,針對體現(xiàn)產(chǎn)品較高價值的大客戶制定多種價格。
擴展銷售。在組合中添加新產(chǎn)品,將產(chǎn)品捆綁交叉銷售及追加銷售。
為更直觀地理解負流失的力量,可以看看下面兩張圖,通過分組分析(Cohort Analysis)了解一下3%的流失和-3%的流失在圖表上的表現(xiàn)。在下面的圖表中,我們按照月份進行分組,每個月的群組使用不同的顏色,所以我們可以根據(jù)流失率來看
看它們?nèi)绾斡绊憼I收。
在上圖中,每月流失3%,在每個月6000美元訂單費用維持不變的情況下,公司在40個月之后的營收為14萬美元,營收增長速度也逐漸趨緩。
而在這張圖中,基于3%的負流失率,公司可能也流失了一些客戶,但剩余客戶為公司提供的營收是增長的,公司在40個月后的營收高達45萬美元,是前者的3倍多,公司營收的增長速度也在加快。
營收流失率 VS 客戶流失率,為何說這兩者是不一樣的?
可以看出來,我們需要同時追蹤客戶流失率和營收流失率,為什么呢?舉個例子你就明白了。
假如你的公司有100個客戶,其中50個小客戶每月需要向你支付100美元,另外50個大客戶每月需要向你支付1000美元。這樣公司第一個月的MRR就是55000美元。假如你流失了10個客戶,客戶流失率就是10%。不過在這10個流失的客戶里,9個是小客戶,只有1個是大客戶,那么你的MRR(月經(jīng)常性收入)只會流失1900美元,營收流失率僅為3.4%。從這個例子可以看出,營收流失率和客戶流失率的差別很大。如果要想了解公司業(yè)務(wù)的整體變化情況,了解這兩項數(shù)據(jù)都非常重要。
(6)客戶預(yù)付費用的重要性
讓客戶預(yù)付費用是非常聰明的想法,因為客戶的預(yù)付款可以為你提供現(xiàn)金流,為了能讓客戶預(yù)付費用,即使需要為客戶提供一定的折扣來獎勵這種行為也是可以的。
通常情況下,預(yù)付時間越長越有利于減少客戶流失率,這是因為預(yù)付就意味著客戶用實際行動對使用你的產(chǎn)品和服務(wù)進行了承諾。此外,如果早期在為客戶部署服務(wù)時出現(xiàn)了問題,你也將會有更充足的時間解決這些問題。
凡事有利有弊,讓客戶預(yù)付費用也是。讓客戶預(yù)付費用可能會無形之中將一些客戶拒之門外,影響客戶的獲取量。因此你需要在客戶量和預(yù)付這兩者間盡可能實現(xiàn)一種平衡。
5. 定價/擴展銷售
核心是兩點:
靈活定價機制,不同的打包定價。
在產(chǎn)品組合中添加新產(chǎn)品,向現(xiàn)有客戶銷售更多的產(chǎn)品。
6. 客戶分類/分群
在所有SaaS業(yè)務(wù)中,可能會有一段時間,你會意識到并不是所有的客戶都是平等的。例如,更大的客戶更難賣,但通常訂單更大,流失更少。這就要求我們將客戶群分為不同類型,并分別計算每個細分的單位經(jīng)濟效益指標。常見的分類方式包括
先驗分群、基于需求分群、基于價值的分群。(具體如何做,可以回頭看看我們之前關(guān)于客戶分群的兩篇文章)
通過先分群再計算相關(guān)指標,盡管增加了工作量,但是了解不同類別的客戶是有很高的價值的。將會告訴我們哪些部分的業(yè)務(wù)運行良好,哪些地方出現(xiàn)問題。除了知道在哪里集中和投入資源外,也會認識到接下來的產(chǎn)品方向和營銷方向。
對于每類客戶,我們建議您追蹤以下指標:
ARPA(每月每個客戶的平均收入)
凈月經(jīng)常性收入流失率
LTV(客戶生命周期價值)
CAC(客戶獲取成本)
LTV/CAC比值
收回CAC時間
7. 國際市場
只推薦在國內(nèi)市場上業(yè)務(wù)實踐相當成熟的SaaS公司再推薦國際擴張,畢竟在遙遠的地區(qū),在語言和文化差異巨大的情況下進行實驗和調(diào)整業(yè)務(wù)將特別困難。
很多成功的產(chǎn)品大都符合這個原理。電子商務(wù)興起時,為省店租,實體店紛紛轉(zhuǎn)到線上,起初這個舉動無疑是在模仿鳥飛。但今天我們發(fā)現(xiàn),淘寶直通車的廣告費遠高于店租,大家還是會選擇線上銷售,可見,電子商務(wù)的價值本質(zhì)上在于解決線下
零售所解決不了的難題:首先,線上促銷、秒殺很快能解決清庫存的問題;其次,在線上很容易解決毛利率問題,買一送一就能把高毛利的產(chǎn)品銷出去;最關(guān)鍵的是,線上交易可以預(yù)估下月的銷售量及獲客比重,進而反向訂購,優(yōu)化供應(yīng)鏈,獲得更高
利潤。所以,在電子商業(yè)行業(yè)內(nèi)單純地模仿鳥飛是飛不起來的。
同樣,最初大家對團購的認知就是打折優(yōu)惠,薄利多銷,這也是在學鳥飛,同樣也飛不起來。要思考團購究竟解決了什么問題?開餐館需要翻桌率,計算單位面積的銷售成本,翻桌越快,餐館盈利能力越強,而線下翻桌率是有限的,美團在線上通過外
賣填充翻桌率,實際上解決了企業(yè)在原先場景下沒有解決的問題,追根溯源,找到能衍生出新價值的商業(yè)模式才能飛得起來。
今天我們講SaaS的時候,在想以前企業(yè)軟件的三個價值是什么?第一是定制化流程,第二是安全,第三是管控。如果今天用云化的技術(shù)和移動化技術(shù)來實現(xiàn)這三個價值,你就要反思是不是走到了第一個階段,人在模仿鳥飛?那么真正SaaS的創(chuàng)
新和價值在哪里?講到這兒,我們先去看企業(yè)到底發(fā)生了什么變化?
今天的企業(yè)管理其實發(fā)生了非常大的變化,現(xiàn)在的企業(yè)管理和十年前是完全不一樣的,很多管理理念和十年前的差別也非常大。首先,企業(yè)員工在十年前或十幾年前,主力職場人員其實是70后。在那個年代,企業(yè)管理最重要的是以管理流程為
中心,以典型的生產(chǎn)型企業(yè)來看,就是一個人才帶著一幫人手干活,人才(管理者)的效率很重要,人手其實不重要,因此以前的管理軟件最典型的是員工需要不停地錄入各種數(shù)據(jù)、填各種報表,讓管理者很清晰地看到管理圖表,這也導致以前的軟
件是以管理或者說管控為核心的。
在今天,中國發(fā)生了很大的變化。職場主力人群變成了90后,很多是獨生子女,從小以自我為中心。進入職場后他的核心能力不是執(zhí)行力,而是更有創(chuàng)意或者更能玩。另外人口紅利的消失,讓人才變得更加寶貴,加上90后的人更加自主,所以中國
的職場其實發(fā)生了本質(zhì)的變化。這個變化在于企業(yè)越來越看重員工的效率,越來越需要員工的自驅(qū)力管理,這個管理理念的轉(zhuǎn)變一定會倒逼企業(yè)管理軟件的創(chuàng)新。
數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù),SaaS軟件應(yīng)以效率提升為前提
傳統(tǒng)軟件典型是叫做“用固化的流程驅(qū)動業(yè)務(wù)”。首先用信息化的技術(shù)把流程固化和規(guī)范起來,然后要員工順著流程去跑,企業(yè)的要求是管理要很規(guī)范,但是新的軟件其實是同用數(shù)據(jù)驅(qū)動流程的。那么數(shù)據(jù)從哪兒來?
我們看整個中國的經(jīng)營形態(tài)發(fā)生了另外一個變化就是社交化。隨著QQ、微信、智能手機的普及,每以個人在網(wǎng)絡(luò)中的身份開始人格化。以前見一個人談商務(wù)首先會跟他見面,見面是為了獲知彼此的信任。但現(xiàn)在你看,很多人加微信看完頭
像和朋友圈之后,就對對彼此有一個大致的了解,也能基本的判斷有沒有合作的可能。所以,網(wǎng)絡(luò)的人格化的形成就會讓商業(yè)的數(shù)據(jù)開始向網(wǎng)絡(luò)遷移。
現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生了很大的改變,以前的企業(yè)流程是什么?只有老板到員工,員工到老板。我是員工發(fā)起了審批單,老板進行審批,這個事情就結(jié)束了,或者我發(fā)起了內(nèi)部采購的訂單,領(lǐng)導審批,我把錢付了,然后就結(jié)束了。但是今天不是這
樣的,以常見的H5邀請客戶參加會銷為例,公司制作了一個H5邀請函發(fā)給了員工,員工通過社交網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)發(fā)給了想邀請的人,被邀請者報名之后,業(yè)務(wù)流程開始啟動,數(shù)據(jù)開始驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部生成一個參會的流程表,再驅(qū)動員工去做接待與安排的工
作。不僅僅是邀請函,還有很多營銷活動都開始遷移到社交網(wǎng)絡(luò)里面,外部的業(yè)務(wù)流程被打通成為了一個新的主流。
就這樣,企業(yè)逐步從原來的雙重結(jié)構(gòu)變成了三層或者是四層結(jié)構(gòu)。以前一個企業(yè)的資產(chǎn)可能只有兩部分,就是我的員工有多少人,固定資產(chǎn)有多少。未來,企業(yè)將的是數(shù)字化資產(chǎn),它包括客戶、代理商、上下游結(jié)構(gòu)等,組織結(jié)構(gòu)從原來的兩層變
成了三層,我們需要有一套系統(tǒng)去支持這種外部業(yè)務(wù)流程和三層或四層的社交化組織。
另外,企業(yè)的營銷模式也發(fā)生了很大的改變。以前PC約等于瀏覽器,瀏覽器約等于百度,絕大部分的信息都從搜索引擎來。今天大家拿著一個智能手機的時候,很少主動去搜索,而是各個App都成了碎片化的操作,所有的信息和廣告都來自于這
些App的信息流推送,例如今日頭條、微信朋友圈等。
這個時候?qū)τ谄髽I(yè)來說,就需要有自己的客戶庫,并對客戶庫進行數(shù)據(jù)提煉推到媒體,媒體再推到社交網(wǎng)絡(luò)里面,再推給他的客戶。一旦這些客戶對企業(yè)的信息產(chǎn)生了興趣,他點擊的時候又回到了企業(yè)內(nèi)部形成了一個閉環(huán),這也是是數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)
務(wù)流程的過程
“新三大價值”成為推動SaaS創(chuàng)新的主流
以前,軟件的三大價值是定制化服務(wù)、安全和管控。但是今天“老三樣”會被“新三樣”所取代。第一個新價值是Social,社交化的外部流程取代定制化的內(nèi)部流程,通過連接打通企業(yè)內(nèi)外部。
第二個新價值是Smart智能化,大數(shù)據(jù)將外部數(shù)據(jù)整合,構(gòu)建客戶畫像,再由AI反向驅(qū)動內(nèi)部員工的有效銷售,企業(yè)流程的源頭不再是員工,而是客戶。當員工把他的客戶信息導入以后,會對他的客戶進行分類,針對不同的客戶能夠反向提醒他去
做相應(yīng)的銷售動作,這個時候員工并沒有成為被管控者,他成為了信息化的最直接受益者。
第三個新價值是Simple簡潔化,傳統(tǒng)企業(yè)軟件強調(diào)安全管控,這樣的應(yīng)用是復(fù)雜的,需要教化型的流程服務(wù),一旦你不按照我的流程就會反向來懲罰你。但未來隨著終端的普及和數(shù)據(jù)化的驅(qū)動,軟件會變得非常簡單。比如在SaaS訂貨開單系統(tǒng)
中,當業(yè)務(wù)觸發(fā)數(shù)據(jù)時,系統(tǒng)就會實時提醒相應(yīng)的執(zhí)行人員去做相應(yīng)的事,相比較傳統(tǒng)的PC進銷存,云智能化和移動化更加安全便捷,效率也會得到很大的提升。
