目前看，一些快消品B2B模式可能存在方向錯誤。導(dǎo)致一些平臺已經(jīng)跑了多年，但到目前還沒有找到清晰的業(yè)務(wù)方向，還沒有贏利點，還在虧損，還在燒錢。也有一些平臺可能已經(jīng)難以為繼。也有的已經(jīng)退出了。
快消品行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)改造的兩個方向
講快消品企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造，需要看清兩個方向，也就是互聯(lián)網(wǎng)+，還是+互聯(lián)網(wǎng)。
依據(jù)我的研究，這兩個模式，雖然只是一個+號順序的改變，但實際可能代表著兩種不同的模式、兩個不同群體的人、從不同的思路出發(fā)，玩的可能是完全不同的東西。
我的定義：
+互聯(lián)網(wǎng)就是在以往傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、企業(yè)的基礎(chǔ)上，用互聯(lián)網(wǎng)的思維、手段、模式去進(jìn)行全面改造傳統(tǒng)企業(yè)模式，提升行業(yè)、企業(yè)效率。
這個模式是傳統(tǒng)企業(yè)在玩，是在原有企業(yè)業(yè)務(wù)框架基礎(chǔ)上，去+互聯(lián)網(wǎng)，他們目標(biāo)很清晰，就是提升企業(yè)效率。
目前比較有代表性的是銀行企業(yè)，基本已經(jīng)全部實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，銀行效率大大提高，運行成本大大降低。并且整體的運行流程都在發(fā)生根本改變。
海爾企業(yè)更是一個傳統(tǒng)企業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化改造的典型代表。海爾企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造，是張瑞敏在準(zhǔn)確判斷互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)帶來的全面影響基礎(chǔ)上，對企業(yè)進(jìn)行的全面互聯(lián)網(wǎng)改造，包括企業(yè)全面轉(zhuǎn)換互聯(lián)網(wǎng)模式、理念，以及為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境對企業(yè)全面的組織改造，重構(gòu)了企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的運行體系。海爾不是簡單的在做電商，也不是簡單找電商合作，也不是簡單的跟隨電商企業(yè)模式去做電商。而是對企業(yè)進(jìn)行的全面互聯(lián)網(wǎng)改造。
互聯(lián)網(wǎng)+就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依靠其掌握的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、選擇適合的行業(yè)試圖用互聯(lián)網(wǎng)手段去改造出一種新的商業(yè)模式。譬如看到了互聯(lián)網(wǎng)可以賣貨，創(chuàng)新出了電商，包括B2B、B2C，看到互聯(lián)網(wǎng)可以社交，創(chuàng)新出了微信。
目前，包括BAT以其對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知與把握，已經(jīng)快速切入多個領(lǐng)域，特別是消費服務(wù)領(lǐng)域。
但是，從目前來看傳統(tǒng)企業(yè)在做的+互聯(lián)網(wǎng)，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在做的互聯(lián)網(wǎng)+來看，存在很大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)在做的+互聯(lián)網(wǎng)更多關(guān)注改變行業(yè)、企業(yè)效率?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在做的互聯(lián)網(wǎng)+更多關(guān)注的是交易效率，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)思維的人特別關(guān)注的用戶、流量、GMV等一些指標(biāo)。在重視行業(yè)效率方面可能存在一些問題。包括看到目前的各個電商平臺都存在這樣的問題。
在這方面，目前看比較典型的如電商的爆款思維、特價模式、炒作營銷，以及“急功近利”的思維。目前很難說這些思維的對與錯?？偢杏X在這些方面，對比傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對快消品等各個行業(yè)的關(guān)注度還不夠，在經(jīng)營的基本功方面也還差一些“火候”。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看結(jié)果看的重，過程的運作比較粗放。就像京東講的：簡單粗暴。
再一個感覺是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過于“迷信”互聯(lián)網(wǎng)，有點認(rèn)為只要是粘上互聯(lián)網(wǎng)的邊，仿佛就無所不能，想+什么就能+什么，想打擊誰就能打擊誰。
比較典型的是17年中旬，京東曾放言：要特別選擇許昌，用簡單粗暴的手段，深度打擊線下企業(yè)。結(jié)果是前期的雷聲很大，到底是產(chǎn)生了多大的打擊成果未見有任何信息。
那么目前在快消品B2B領(lǐng)域也在呈現(xiàn)這樣的兩種方向：前期更多的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或有更多互聯(lián)網(wǎng)意識的人，看到快消品渠道環(huán)節(jié)存在的“痛點”，看到的市場機(jī)遇，開始用互聯(lián)網(wǎng)的思維、模式做起了B2B。但他們關(guān)注的是裝機(jī)數(shù)、注冊量，重視GMV，手段也是簡單粗暴，就是價格補(bǔ)貼+串貨，甚至提出要革經(jīng)銷商的命。
從我看到的一些B2B+快消品的平臺來看，雖然故事講的是改變行業(yè)效率，但是其運營完全是兩會事。完全沒有看到改善行業(yè)效率的動作。沒有看到改善廠家效率的動作，改善經(jīng)銷商效率的動作，改善終端零售店的動作。甚至自身還存在很多問題，就打出了“替代經(jīng)銷商”的豪言。
當(dāng)然，在這當(dāng)中也有一些平臺雖然也是B2B+快消品，但是總體做的很扎實，確實非常值得學(xué)習(xí)。
目前，有越來越多的經(jīng)銷商看到了互聯(lián)網(wǎng)對改善業(yè)務(wù)效率的價值，包括一些快消品廠家，已經(jīng)開始了+互聯(lián)網(wǎng)的行動。17年，我也走訪了幾家轉(zhuǎn)型B2B的經(jīng)銷商企業(yè)。在與他們交流時，他們解釋的目標(biāo)是非常明確的：他們做B2B就是想如何借助互聯(lián)網(wǎng)工具，把自己的業(yè)務(wù)做得更好。因此他們就是實實在在的做，一不刷單、二不補(bǔ)貼。
B2B+快消品錯在哪了？
從互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展路徑來看，首先是具備互聯(lián)網(wǎng)意識的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)人，以其對互聯(lián)網(wǎng)事物的敏銳，率先行動，推出相關(guān)的創(chuàng)新模式。但是其后，總會有一些傳統(tǒng)企業(yè)的人員，會看清這種模式創(chuàng)新的價值，來思考如何更好的+互聯(lián)網(wǎng)。
并且從目前的快消品行業(yè)情況來看，我的分析，未來在快消品渠道環(huán)節(jié)也將會同時存在B2B+快消品與快消品+B2B兩種模式。
也就是一些具備較強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)思維意識的人，會在用互聯(lián)網(wǎng)的模式玩B2B+快消品，那么也會有更多的廠家、經(jīng)銷商會看清互聯(lián)網(wǎng)對改善渠道效率的價值，會加入到快消品+B2B的行動當(dāng)中來。
從分析前期的一些B2B+快消品的平臺到目前的發(fā)展窘境來看，我認(rèn)為他們可能犯了以下幾個方面的錯誤。
用C端的銷售思維做B端的交易：目前看，前期介入到B2B領(lǐng)域的一些平臺企業(yè)的運作模式，基本沿用B2C的操作套路，就是靠BD推廣注冊用戶、靠價格補(bǔ)貼拉動復(fù)購，以一種“蜻蜓點水”式的發(fā)展方式，完成“所謂的市場覆蓋”，實際一個市場根本談不上覆蓋。只能說是“到此一游”。
我認(rèn)為如果做渠道模式B2B+快消品，這樣沿用C端的玩法，最終的結(jié)果很難生存。完全不具備生存條件。
因為你這樣的玩法純粹是在“自嗨”，不會有廠家、經(jīng)銷商與你配合。
沒有廠家配合的渠道商絕對沒法生存。特別是在快消品行業(yè)，本身是一個利潤很低的行業(yè)，需要廠家、渠道商的緊密配合，沒有廠家支持，渠道商不具備生存的條件。
目前看，一些平臺前期靠補(bǔ)貼簽下的客戶完全沒有用戶信任，沒有客戶黏性。
所以2B就是2B，不能照著2C的思路來做。
用今天的行業(yè)認(rèn)知做未來的行業(yè)模式：其實看前期一些平臺設(shè)計的商業(yè)模式，大多對行業(yè)認(rèn)知比較膚淺。大多是在現(xiàn)有渠道模式的基礎(chǔ)上一種簡單的翻版，也就是由以往的訪銷、車銷變成了簡單的線上模式。
對快消品行業(yè)來講，+一個線上訂單工具確實是非常重要的，但是僅僅是一個訂單手段的改變可能并不能解決根本問題。
我的觀點，當(dāng)前的做互聯(lián)網(wǎng)改造切忌“照貓畫虎”，也就是簡單的線下模式線上化。更重要的特別要看清，目前的快消市場在發(fā)生變化，未來一段時間還將發(fā)生更多變化。譬如目前的終端市場已經(jīng)多元化，渠道也必將多元化，小店的數(shù)量在減少，如果你做的B2B只盯著傳統(tǒng)小店，只是盯著傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道模式，可能不會適應(yīng)當(dāng)前已經(jīng)發(fā)生變化的快消品市場。
講故事講不出未來：看到一些平臺，可能受制于資本，一直把講故事當(dāng)重點，其重點不是做市場，而是變成了做給資本看，給資本講故事。
也有一些平臺，過于輕視實體業(yè)務(wù)，過于重視技術(shù)問題。
我的觀點：任何企業(yè)，你的業(yè)務(wù)邏輯一定是核心，技術(shù)一定是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。一定不能“本末倒置”。
“倒逼”廠家肯定是錯的：也有一些平臺，提出了所謂的倒逼概念。也就是期望做了B2B就能構(gòu)建起一個有價值的市場體系來，先是想撇開廠家自己干，干成了再倒閉廠家入局。
我的觀點這種想法過于天真。首先，沒有商品資源的緊密配合你拿什么去構(gòu)建有價值的市場體系，即便是你構(gòu)建起來了一個有價值的市場體系，你與廠家之間也是一種互相利用，相互配合的關(guān)系。
我不認(rèn)同倒逼的概念。快消品行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造，沒有倒逼，只有合作。
當(dāng)然，目前一些平臺企業(yè)還存在諸多問題。核心點是對行業(yè)的認(rèn)知，特別是對快消品行業(yè)如何全面融合互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知。
當(dāng)然也存在包括對企業(yè)管理的認(rèn)知。一些平臺，團(tuán)隊管理、企業(yè)運行、流程設(shè)計等等一些方面都存在較多問題。
B2B+快消品的變革方向
目前從一些平臺的運行情況來看，一些B2B+快消品的平臺，已經(jīng)到了需要盡快轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。如何轉(zhuǎn)型？提出以下幾個建議，僅供參考。
轉(zhuǎn)型快消品+B2B：也就是從實實在在做快消品渠道商開始。不要還是光想著替代誰，打敗誰，而是需要實實在在先把如何做渠道商整明白。
借助自己的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，確實能成為一個先進(jìn)的具有互聯(lián)網(wǎng)能力的新型渠道商。
也不要光想著二級市場如何如何，企業(yè)的生存問題還沒有解決好，哪有二級市場的價值。
變革技術(shù)服務(wù)平臺：很多平臺，其本身最大的優(yōu)勢就是技術(shù)團(tuán)隊優(yōu)勢。面對廠家、經(jīng)銷商+互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型需求，可以轉(zhuǎn)身為一個技術(shù)服務(wù)平臺。不要再放棄自身的技術(shù)優(yōu)勢，去搬貨了。
當(dāng)然，轉(zhuǎn)型技術(shù)服務(wù)平臺，不能是一種簡單思維，必須要建立在對快消行業(yè)的深度認(rèn)知，建立在對未來快消品行業(yè)變化的準(zhǔn)確把握，千萬不能基于昨天的認(rèn)知，設(shè)計未來的模式。
做撮合服務(wù)平臺：也可以做成一家撮合模式的平臺。發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，提升訂單效率、交付效率。這可能也會成為一種模式。
