B2B是洪泰成都非常關(guān)注的領(lǐng)域，在我們的投資組合中占到1/3以上的份額。我們把B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)分成B2B交易平臺和企業(yè)服務(wù)兩個版塊，從成立以來我們就在成都和全國范圍內(nèi)搜羅這兩個版塊的創(chuàng)業(yè)項目，看了相當(dāng)數(shù)量的失敗案例。我們想先以B2B交易平臺版塊為例，談一些自己的理解。
B2B交易平臺這個商業(yè)模式，在找鋼網(wǎng)取得階段性成功，邁入10億美金俱樂部以后，成為了資本市場的關(guān)注熱點。感覺上幾乎是一夜之間，做B2B平臺的創(chuàng)業(yè)公司數(shù)量上可能翻了10倍，“找XX網(wǎng)”更是成了B2B交易平臺的標(biāo)準(zhǔn)公司名稱。一聽這些創(chuàng)業(yè)者聊他們的商業(yè)模式，諸如"撮合"、"直營"、"增值服務(wù)"和"供應(yīng)鏈金融"等詞不絕于耳，仿佛各個領(lǐng)域都能出現(xiàn)下一個找鋼網(wǎng)一樣。
個人的感覺是，有不少的B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者的邏輯是這樣：
因為：
1-某領(lǐng)域傳統(tǒng)渠道貿(mào)易市場的效率低，存在大量浪費；
2-通過技術(shù)手段或模式創(chuàng)新可以提升該領(lǐng)域傳統(tǒng)渠道的效率；
3-我可以拉一個技術(shù)團隊，對這個行業(yè)有理解/積累；
所以：我可以在該領(lǐng)域做B2B交易平臺創(chuàng)業(yè)。
我自己從3年前開始關(guān)注B2B領(lǐng)域，在這個概念還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到今天這么火的時候就看過一些企業(yè)，也參與投資和管理了一個農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的B2B電商公司兩年多的時間，在這個行業(yè)花過一些心思。我粗淺的認(rèn)識是，上面說的這套邏輯大幅度的低估了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈渠道的價值以及新模式推廣的難度。即使a）+b）+c）三個條件表面上都成立，最后的結(jié)論d）也有很大的概率不成立。
最近已經(jīng)見到不少的團隊在這上面栽了跟頭，因為心疼創(chuàng)業(yè)者的生命，所以今天開始寫一系列的文章來談一些看法。雖然完善度很差，但就像我經(jīng)常對創(chuàng)業(yè)團隊說的，我時常說的話都有問題，但也許換一個角度想事情，會對一些創(chuàng)業(yè)的朋友帶來一些新的思路。第一篇我們就和B2C創(chuàng)業(yè)進行一個對比，看看到底是什么讓B2B創(chuàng)業(yè)與眾不同。
我們接觸的很多團隊，停留在"模仿式創(chuàng)業(yè)"的層面，看到有某些公司做什么事情成功了，簡單研究一下別人的模式，覺得好像自己也可以做，于是就搭一個班子干，至于別人為什么會選擇這個路徑其實不甚了了，有些時候連最基本的問題都沒有問過。真的，這種"情懷"創(chuàng)業(yè)就是這么可怕。
硅谷大神經(jīng)常說，創(chuàng)業(yè)成功的最重要條件是找到產(chǎn)品市場的接合點（Product/Market Fit），而市場永遠(yuǎn)是用戶組成的，所以無論是任何商業(yè)模式，最根本的問題始終是誰是我們的用戶，他們是什么屬性？B2B與B2C在用戶這個問題上有根本性的不同。
就拿最簡單的買水果來講，試想你作為一個消費者（C）購買水果時，是怎么做決定的？你可能會想，我今天要吃哪種類型的水果（1），再看看App上或者樓下的水果店上都有哪些品種（2），比較一下價格（3），搜搜自己喜歡的水果產(chǎn)地（4），最多再聽聽店員/App推薦什么新奇的水果品類（5），就決策了。而過幾天你可能會經(jīng)過同樣的過程，卻買了完全不一樣品類/品牌/產(chǎn)地的水果。
而相對而言，假如你是一個水果店的老板兼采購（B），你在決定要進什么樣的水果時，要考慮的東西就很多了，你可能會考慮最近熱銷的的水果品類（1），看看隔壁水果店/競爭App上熱推的什么產(chǎn)品（2），收集一下最近自己的客戶向你提的要求（3），找自己的進貨渠道問最近什么東西好賣（4），考慮一下已有的存貨水果和新進的產(chǎn)品是否沖突（5），你可能會思考自己搭配的產(chǎn)品品類，將高毛利和低毛利的產(chǎn)品做組合（6），你幾乎肯定還要找新的渠道/供應(yīng)商，看有沒有合適的新產(chǎn)品（7），也許還會從渠道那里去刻意淘一些他們主推的性價比高的爆款引流（8），你可能會考慮一下自己的現(xiàn)金水平，決定自己本次的進貨規(guī)模（9），與自己的上下游談判看是不是有什么進貨/帳期上的交易可以做（10）。
在與交易對象談判的過程中，除了上面提到的品類因素和價格因素（11），你可能還會思考誰與你合作的歷史最長（12），誰給你的帳期最優(yōu)惠（13），或者你需要開發(fā)誰作為你的新合作伙伴（14），能不能包圓一些上游（15），而這些決定又會反過來影響前面的那些決定。
再復(fù)雜一點，如果你的身份不是水果店的老板兼采購，而是一個連鎖經(jīng)銷商的采購經(jīng)理，你還有一系列老板決定的經(jīng)營方針政策、業(yè)績指標(biāo)、供應(yīng)商關(guān)系等管理指標(biāo)要考慮，而有的時候這些指標(biāo)的權(quán)重會完全覆蓋掉上面的提到的指標(biāo)。不過，正因為要經(jīng)歷這么多的決策維度，一個B端的流程一旦建立，會追求每一次決策的流程結(jié)果相對一致。
兩相比較，B端客戶決策維度多，達成交易的最低要求高，但流程標(biāo)準(zhǔn)化，輸出可靠性高；而C端客戶的決策維度少，達成交易的最低要求低，但流程不標(biāo)準(zhǔn)，輸出可靠性低。這是B2B和B2C用戶屬性的核心區(qū)別。
為什么傳統(tǒng)B2B的銷售模式中，從生產(chǎn)端到消費終端一般要經(jīng)過至少三級代理渠道呢？一個很重要的原因就是因為在上述影響用戶決策的維度多，流程長，直接從終端對接終端的交易效率太低，成本太高，所以就在供應(yīng)鏈上產(chǎn)生了的很多"客戶-供應(yīng)商"關(guān)系鏈條，把這些因素降維成生意與生意之間的信任關(guān)系，雖然流程變長了，但實際決策效率卻變高了。當(dāng)然，決定產(chǎn)業(yè)鏈的還包括其他的一些影響因素，比如資金的使用效率、物流/信息流的傳播效率、價格波動的風(fēng)險承擔(dān)等，讀者可以自行考慮，對基本結(jié)論沒有影響。
在B2B流通領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，一定要理解傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模式存在的上述價值。如果不理解這些價值，簡單的計算某產(chǎn)業(yè)鏈上經(jīng)過了幾層代理，這些代理分別都拿走了多少毛利，想象自己如果把平臺都做起來就能為產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)《嗌馘X，有多么利國利民，就會遇到幾乎所有B2B平臺都會遇到的尷尬：客戶就是不上平臺來交易。最后你就會問自己說，為什么找鋼網(wǎng)能做起來而我做不起來？
解決客戶來源的方法只有一個，就是為這個產(chǎn)業(yè)鏈提供某些原本不存在的價值，有效提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，從而替代產(chǎn)業(yè)鏈中某些沒有效率的部分。找鋼網(wǎng)解決上面問題采用的方法是"免費撮合交易"，取得了可以說是該領(lǐng)域突破性的成果，三年時間做到了上千億的交易規(guī)模。于是好多好多跟風(fēng)的創(chuàng)業(yè)者都紛紛開始在自己選擇的領(lǐng)域做"免費撮合交易"，但是卻取不到這樣的效果了。原因是每個B2B領(lǐng)域的客戶在不同的時期都有非常不同的屬性，理論上每一個行業(yè)的切入點在不同的時期都是不同的。
我們曾經(jīng)接觸過的一位創(chuàng)業(yè)者講過一句很厲害的話，他說在B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)"不要輕易打擾別人的幸福"，如果你決定去打擾別人的幸福，你就得做好和別人在無規(guī)則的自由競爭中勝出的準(zhǔn)備，這真的是一件細(xì)思極恐的事情。做到這點靠類比思考肯定是不行的，必須深入研究行業(yè)，刨析產(chǎn)業(yè)鏈。
一種可行的方法，就是對產(chǎn)業(yè)鏈的參與者進行分類分析和研究，搞清楚哪些人在什么市場條件上市有價值，哪些人在什么市場條件下沒有價值。如果你要替代掉產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)，當(dāng)然是從最沒有價值的環(huán)節(jié)入手，提供給最有話語權(quán)的看重價值的其他環(huán)節(jié)。這一點，可以看一看找鋼網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人饒總是怎么說的：
五年以前，整個鋼鐵貿(mào)易的鏈條不只是五級，最多達到八、九級，中間商就是一個靠信息差掙錢的。我們將客戶分為五級：鋼廠（F）、一級代理商（B1，有真實庫存），中間商（Z，靠信息不對稱賺錢），接下來是服務(wù)商（B2，是真實服務(wù)于C端用鋼企業(yè)需求的），最后是終端用鋼企業(yè)（C）。五年以前，一噸鋼從鋼廠到終端手里有時候需要倒手八次。鋼廠的銷售命脈完全掌握在代理商（B1）手中。
鋼廠依靠代理商能解決它的渠道問題嗎？答案是NO。首先就是代理商（B1）的傳統(tǒng)流通鏈條過于繁雜，信息傳遞太慢，對信息的收集能力太差，無法支撐廠家需求。B2給終端提供個性化的服務(wù)，包括加工、配送、服務(wù)等等。所以渠道扁平化的核心環(huán)節(jié)在哪里？就在B2我們稱之為服務(wù)商，工廠可以直接到服務(wù)商的，在渠道為王的時代，B2就是鋼廠渠道扁平化的核心環(huán)節(jié)，我們的目標(biāo)是讓鋼廠直通B2。
找鋼網(wǎng)是淘寶+京東模式，我們首先做的是B1和B2之間的撮合，聚焦到大量的采購商。第二是我們的直營，鋼廠直銷和大型貿(mào)易商POP直銷平臺。我們的目標(biāo)是將鋼廠的運輸次數(shù)無限趨近于2，即從鋼廠到找鋼網(wǎng)到B2。我們給鋼廠提供了類似于天貓的數(shù)據(jù)魔方，哪個SKU暢銷，哪個滯銷都非常清楚。代理商可以通過我們的開放平臺直接銷售，我們?yōu)榉?wù)商B2和終端用鋼企業(yè)提供找鋼商城，客戶端搶單神器以及移動端平臺的服務(wù)。
饒總慷慨的分享了找鋼網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)切入邏輯，用一張圖表達就是：
認(rèn)清自己應(yīng)該服務(wù)的對象（B2），從替代沒有價值的信息渠道商（Z）環(huán)節(jié)切入，提供越來越多的服務(wù)，逐步重構(gòu)整個產(chǎn)業(yè)鏈，"讓運輸次數(shù)無線趨近于2"。
但是，就算你有如此程度的行業(yè)理解，我認(rèn)為也僅僅是解決了"我能不能嘗試在X領(lǐng)域做B2B創(chuàng)業(yè)"這個大問題的一半，在下一期，我們來談?wù)勥@個問題的另外一半。
