2017年8月份-10月份期間《新經(jīng)銷》組織對全國22個主要城市進(jìn)行了一次摸底走訪，系統(tǒng)調(diào)研了不同的市場范圍內(nèi)各快消品B2B平臺在不同區(qū)域的覆蓋率、滲透率、供應(yīng)鏈組織能力、平臺運(yùn)營、交付能力、服務(wù)拜訪等情況。
在重慶市場，除了京東、阿里、中商惠民等全國性平臺以外，地方性快消品B2B平臺的數(shù)據(jù)也尤為搶眼。本地性平臺易生活更是在滲透率、覆蓋率等多個維度力壓京東、阿里等全國性行業(yè)巨頭，取得了重慶市場快消品B2B競爭力第一的成績，堪稱當(dāng)之無愧的區(qū)域之王。
覆蓋4萬多家門店，活躍用戶4000多家，單店均采購7000元以上。易生活的區(qū)域之王之路是怎么養(yǎng)成的？
一、從O2O到B2B
相關(guān)資料顯示，易生活成立于2013年6月份。而在開始做B2B之前，易生活也曾走過不少彎路。
“我們公司成立之初是幫助小店做O2O業(yè)務(wù)，當(dāng)時我們做了一個客戶端，主要幫助小店解決水、電、氣等日常賬單支付，同時還涉及家政便民、代購、海淘等業(yè)務(wù)。后來因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)域太廣，鏈路太長，最后導(dǎo)致O2O業(yè)務(wù)做的不是很理想”，易生活創(chuàng)始人向上說。
在創(chuàng)建易生活之前，向上曾就職于國內(nèi)某快知名快消品企業(yè)多年，豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)使其對快消品行業(yè)和重慶當(dāng)?shù)厥袌鲇兄?dú)特的看法和理解。
“沒有邊界的業(yè)務(wù)沒有人能夠做起來”。在回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時，向上告訴我們，“創(chuàng)業(yè)，一定要融合到行業(yè)大趨勢中來，要知道你的用戶是誰，場景在哪里，從誰的身上賺錢。點(diǎn)、線、面、體的做，這樣才能一生二，二生三，三生萬物”。
我國傳統(tǒng)夫妻老婆店數(shù)量龐大，經(jīng)營水平普遍不高，信息化水平較低。小店老板進(jìn)貨一般要聯(lián)系數(shù)十個供應(yīng)商，要貨比較急的時候去批發(fā)市場采購也是常有的事情。
也正是看到傳統(tǒng)夫妻老婆店痛點(diǎn)明顯，易生活在2014年8月份開始轉(zhuǎn)型做B2B，給小店供貨。向上告訴我們，“傳統(tǒng)經(jīng)銷商現(xiàn)階段是一種舢板集群業(yè)態(tài)。這個供應(yīng)群，你有的他都有，但是缺少信息化的工具和思路，同時也缺少統(tǒng)籌的能力”。
所以在給小店供貨之初，易生活采用的是純撮合模式，即把當(dāng)?shù)氐囊恍┙?jīng)銷商商品搬到線上，有訂單以后再由各個經(jīng)銷商分別進(jìn)行派送。后來易生活又慢慢的引入了云倉概念，通過整合傳統(tǒng)供應(yīng)商，動態(tài)分配訂單，實(shí)現(xiàn)智能適配門店的個性訂單。
向上將其稱之為火車頭模式，“幾個經(jīng)銷商把貨配送到一個火車頭（經(jīng)銷商）區(qū)域庫那里，然后由這個火車頭一起配送”。但是由于各經(jīng)銷商信息化程度較低，數(shù)據(jù)依舊無法徹底打通，在調(diào)撥、交付等方面仍出現(xiàn)了一系列問題。
2016年7月1日，易生活直營模式上線，并建立了重慶最大的現(xiàn)代化物流中心，倉儲面積達(dá)11000平米。同時，還引入了中央倉，豐富產(chǎn)品線，增加了鮮食、面包、凍品等商品的供應(yīng)。
針對目前自營性B2B平臺經(jīng)營成本高的問題，向上認(rèn)為原因在于小店訂貨無節(jié)制，訂單碎片化，拆零太多，交付成本太高所致。
自2013年以來，快消品B2B行業(yè)得到了快速的發(fā)展。依靠資本的力量，眾多B2B平臺得以在很短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)在全國范圍內(nèi)快速擴(kuò)張。雖然可以在一定程度上搶占終端，取得先發(fā)優(yōu)勢，但是也帶來了終端粘性不強(qiáng)，忠誠度不高等問題。
“如果商業(yè)模式在一個區(qū)域沒有跑通的話，就冒然拓展市場，快速復(fù)制到其他區(qū)域還是沒有辦法做好”。易生活創(chuàng)始人向上說，“B2B終究是一門平臺生意，講求密度，終端追求的是服務(wù)。服務(wù)如果做不好的話，即使在其他區(qū)域做的再好，和重慶的市場也沒有任何關(guān)系”。
線上線下融合被認(rèn)為是未來趨勢，便利店空間小，與消費(fèi)者距離近，電商平臺空間無限，與消費(fèi)者距離遠(yuǎn)，兩者正好互補(bǔ)。2017年，京東、阿里先后提出了百萬便利店計劃，進(jìn)一步加劇了爭奪小店的激烈程度。
“京東、阿里等巨頭企業(yè)存在的最大好處改變了上游品牌商對B2B的認(rèn)知，同時培養(yǎng)了小店網(wǎng)上訂貨的習(xí)慣”。在談及競爭對手時，向上說，“要賦能小店，僅靠打價格戰(zhàn)是不行的，核心還是供應(yīng)鏈能力，能夠把供應(yīng)鏈做到極致，就已經(jīng)很好了”。
傳統(tǒng)夫妻店按照業(yè)態(tài)來分，可以分為煙酒店、雜貨店、便利店、格子鋪等多種形式；按照位置劃分又可以分為街道、商圈、社區(qū)、樞紐店等。各種類型的零售店經(jīng)營能力、所售賣的商品也是是不一樣的，就比如小學(xué)、中學(xué)和大學(xué)附近零售店所售賣的商品品類是完全不同的。但是目前很多B2B平臺，為了GMV和流水?dāng)?shù)據(jù)所有的門店類型都進(jìn)行供貨，其實(shí)是無法做到深度服務(wù)的。“B2B如果 to VC 沒有一個是能成功的”，向上說。
“不精準(zhǔn)定義一種類型，運(yùn)營的邊界掌控不了”。所以易生活從開始給門店供貨開始，就為所服務(wù)的門店做了一個分類，只針對一類客戶，然后提供專業(yè)化的服務(wù)。
除了給小店供貨以外，易生活涉足翻牌連鎖便利店，以進(jìn)一步增強(qiáng)和小店之間的粘性。相關(guān)資料顯示，易生活翻牌門店在重慶有400多家，都是采用松散加盟的形式。
“連鎖，顧名思義，又連又鎖，連是現(xiàn)象，鎖是控制。松散加盟翻牌只是將小店連接起來，而易生活的目的是要做鎖，通過供應(yīng)鏈能力，最終實(shí)現(xiàn)控店，做平臺級生意，而不是做連鎖便利店管理公司”，向上說。
立足區(qū)域、鎖定目標(biāo)客戶群、深耕供應(yīng)鏈，這或許就是易生活快速發(fā)展，并成長為重慶市場區(qū)域之王的原因，希望易生活的發(fā)展路徑能夠?yàn)橛修D(zhuǎn)型意愿的經(jīng)銷商帶來一些參考。
