在市場經(jīng)濟環(huán)境下，所有商業(yè)組織（主要是企業(yè)）的使命都是在于為市場提供價值，以換得相應的利潤回報。每個企業(yè)都是一個價值轉(zhuǎn)化系統(tǒng)，通過原材料、資本、人力資源、企業(yè)家精神、管理等要素輸入并經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程從而輸出市場所需的產(chǎn)品或服務。因而每個企業(yè)至少包括三個環(huán)節(jié)：入口、內(nèi)部流程、出口。每一個企業(yè)的出口對應著下游企業(yè)的入口，這種上下游協(xié)同關(guān)系就構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)鏈。
在《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)是新通路》一文中，把這三個環(huán)節(jié)分別定義為：上通路、中通路、下通路?？梢哉f，今天所有的互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)性企業(yè)都在圍繞這個三個環(huán)節(jié)提供相應的服務。
近年來受資本熱捧的B2B企業(yè)其實是在幫助企業(yè)解決上通路（采購供應鏈）的問題，而SaaS和云計算等企業(yè)服務則是為企業(yè)解決中通路（內(nèi)部流程管理）的問題，而一眾B2C、O2O等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是幫助企業(yè)解決下通路（銷售）的問題。對于服務于上通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，提升供應鏈效率是其核心。對于服務于中通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，本質(zhì)是要幫助其所服務的提升組織內(nèi)部的運營效率，對于服務于下通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，降低獲客成本和交付成本是其核心。所有的商業(yè)變革和技術(shù)創(chuàng)新，都在致力于從整個社會商業(yè)流通大格局的角度提高這三段通路的效率和降低其成本。
產(chǎn)業(yè)演進的終極狀態(tài)通常是，整個社會的資源和要素在同一個“片層”內(nèi)整合（形成幾家大型企業(yè)，不同產(chǎn)業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的整合程度不同，有些甚至很難整合）以實現(xiàn)最大程度的規(guī)模經(jīng)濟效應，為產(chǎn)業(yè)下游提供最富效率的“公有云”服務，而整個產(chǎn)業(yè)就如同一串被串起來的薯片，其中只有少部分規(guī)模巨大的企業(yè)可以實現(xiàn)縱向一體化，而他們一般通過并購來實現(xiàn)，這也是留給創(chuàng)業(yè)者的機會，找一個“薯片”機會，迅速做大，然后被巨頭并購（感興趣的可以參閱《劉億舟：用“薯片理論”理解產(chǎn)業(yè)演進》一文）。
引導這種產(chǎn)業(yè)演進的本質(zhì)規(guī)律其實是市場背后那只無形的手——交易成本最小化。顯然，當市場存在“公有云”服務的選擇并且成本更低時，把企業(yè)內(nèi)部的服務職能甩給市場的專業(yè)機構(gòu)來做可能更有效率，反之則反。
傳統(tǒng)的企業(yè)之間以及企業(yè)和消費者之間的交易都是基于傳統(tǒng)的“人肉”信息傳遞模式，可以形象地稱之為“賣灌裝煤氣”，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則致力于打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的信息通路，將“賣灌裝煤氣”模式變?yōu)椤百u管道煤氣”。
如果說消費互聯(lián)網(wǎng)建立了“球”（商業(yè)組織，企業(yè)）和“點”（消費者個人）之間的連接，那么產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則試圖要建立球和球之間的數(shù)字化連接，而要建立“球”和“球”之間的數(shù)字化連接，必須要打通“球”內(nèi)部的數(shù)字化連接（內(nèi)部流程的信息化）。其最終愿景是要建立“生產(chǎn)-流通-消費”整個通路的信息化和數(shù)字化。
當單個企業(yè)在市場上的采購和銷售行為被數(shù)字化后，企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)和消費者之間就從原來的“軟連接”和“冷連接”變成了“硬連接”和“熱連接”，企業(yè)自身也就實現(xiàn)了數(shù)字化生存。當這一愿景實現(xiàn)后，現(xiàn)有的金融風控體系、企業(yè)征信體系、采購決策體系、供銷模式都會發(fā)生巨大的變化。因為，企業(yè)作為一個市場的主體的大部分行為也納入大數(shù)據(jù)的范疇，就像今天我們每個個體已經(jīng)初步實現(xiàn)數(shù)字化生存（各種消費行為數(shù)據(jù)被數(shù)字化），在互聯(lián)網(wǎng)上被一系列ID所表征那樣。
當然這是一個宏大的愿景，需要一個漫長的演變過程。沒有哪一家公司有能力從頂層設計的角度規(guī)劃所有市場參與主體之間的信息化連接，而從單個企業(yè)和單個行業(yè)出發(fā)的SaaS解決方案又往往從最終來看無法滿足社會頂層設計的需要（事實上沒有誰會從這個邏輯角度設計產(chǎn)品），這就注定了社會總體層面的系統(tǒng)集成就像單個企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成那樣，過分超前的設計往往都是失敗的，而滿足局部和眼前需求的設計又往往容易被推動重來。所以，從某個角度來說，浪費是不可避免的，這是市場發(fā)育和教育的成本，也是市場動態(tài)博弈的成本。
從某種意義上來說，消費互聯(lián)網(wǎng)時代的每一個網(wǎng)站都是SaaS，只不過面向消費者那一端只是一個“瘦客戶端”，而面向商家那一端最初是一個相對的“胖客戶端”，在平臺模式下，可能還無法把背后商家的業(yè)務流程給“托”起來，當然，其進一步發(fā)展目標是希望能夠全盤“托”起來，從而給商家實現(xiàn)信息化賦能。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，SaaS的使命就是要站在全產(chǎn)業(yè)鏈的角度幫助“上通路”、“中通路”、“下通路”實現(xiàn)信息化和數(shù)字化。今天，任何缺乏產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維而從孤立、短淺的角度開發(fā)的SaaS產(chǎn)品可能都無法迎合“大連接”時代的數(shù)據(jù)貫通要求，當然過分的超前也是不可行的，前面說了，就信息化建設而言，浪費是必須的。
今天，SaaS在企業(yè)的上通路、中通路、下通路三個環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了很多創(chuàng)業(yè)項目，其各自有其價值邏輯和發(fā)展邏輯。在《九軒資本劉億舟：SaaS路上，你不得不直面的那些坑》（萬字文）一文中，劉億舟將所有的SaaS分成“大SaaS（管理工具型SaaS）”、“小SaaS（業(yè)務管控型SaaS）”和“供應鏈SaaS（交易平臺型SaaS）”，并分別分析各種類型SaaS的價值模式以及可能碰到的坑。
雖然，從終極格局的角度來看，SaaS是貫通整個產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)鏈條的基礎設施，但無論哪種SaaS，要能夠切入企業(yè)的具體業(yè)務并為企業(yè)所接受，必須在具體而微觀的場景中為企業(yè)提供實實在在的價值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)完全不同，如果說消費互聯(lián)網(wǎng)屬于“輕連接”，前期可以靠燒錢補貼可以把用戶累積起來，待用戶基礎大了以后再逐步迭代產(chǎn)品和服務從而“脫虛入實”的話，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則屬于“重連接”，企業(yè)用戶的決策心智完全不同于個人消費者，企業(yè)用戶的決策更加理性而惰性、更加看重產(chǎn)品價值而非成本、更加具有前瞻性而看重轉(zhuǎn)換成本。因此不能用2C的互聯(lián)網(wǎng)思維來做SaaS產(chǎn)品。
理論上講，存在即數(shù)據(jù)，行為即數(shù)據(jù)。企業(yè)每天在每個業(yè)務過程都有大量的數(shù)據(jù)產(chǎn)生，當這些業(yè)務過程沒能通過一套軟件系統(tǒng)去信息化，那么這些數(shù)據(jù)就只是表現(xiàn)為一堆紙質(zhì)文檔或者表單的數(shù)據(jù)孤島，或者雖然已經(jīng)被信息化或者數(shù)據(jù)化，但是無法互聯(lián)化，那么這些數(shù)據(jù)就沒辦法被識別、被統(tǒng)計、被解讀、被匯總、被分析，因而也就無法產(chǎn)生業(yè)務價值增值。
信息化的過程本質(zhì)就是：線下的工作線上化、隱性的數(shù)據(jù)顯性化、數(shù)據(jù)共享容易化、數(shù)據(jù)分析智能化。
所以，SaaS對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，其價值釋放路徑應該是按照信息化、數(shù)字化、互聯(lián)化、智能化進行演進。當然，這幾個環(huán)節(jié)并不是必然串行的，在SaaS應用的場景下，信息化、數(shù)字化、互聯(lián)化可以同步實現(xiàn)，而只有累計的數(shù)據(jù)足夠多且采集的數(shù)據(jù)足夠“富”（貧數(shù)據(jù)沒有太大價值）以滿足增值業(yè)務場景時才具備了智能化的價值。
以人力資源領域來說，最初我們招人要到人才市場去擺攤收簡歷，互聯(lián)網(wǎng)招聘網(wǎng)站發(fā)揮了讓我們告別了這種招人模式，產(chǎn)生了信息紅利1.0，但是時至今日，我們在招人環(huán)節(jié)依然有很大的痛點，簡歷不真實、匹配不精準、海選太費時、通知面試爽約而沒有數(shù)據(jù)反哺機制、員工日常表現(xiàn)的數(shù)據(jù)不能在職業(yè)生涯中傳遞、背景環(huán)節(jié)反饋的數(shù)據(jù)容易失真等。
如果所有的企業(yè)都基于一套SaaS系統(tǒng)進行人力資源的全流程管理，并累積這些數(shù)據(jù)，并且這些數(shù)據(jù)能夠在公有云上進行某種程度的互聯(lián)共享，如果這些數(shù)據(jù)能夠反哺至互聯(lián)網(wǎng)招聘網(wǎng)站，建立每個求職者的職場信用分數(shù)，那么這些互聯(lián)網(wǎng)招聘網(wǎng)站就可以發(fā)揮信息紅利2.0了，就能夠?qū)崿F(xiàn)真正的智能招聘了。當然，如果某個HR SaaS從這個角度切入，很有可能是失敗的，后面會分析這一點。但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景，從長期來看，就是應該實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。在具體的實現(xiàn)形式上，既有公有云模式也有私有云模式，在涉及要素流通（如人才流動）的領域，顯然，公有云模式下的數(shù)據(jù)積累更加容易產(chǎn)生網(wǎng)絡效應和價值倍增效應。
圍繞企業(yè)服務的SaaS領域還包括原料供應鏈（分行業(yè)）、財稅、電子發(fā)票、費控、HR、社保、智能合約、知識產(chǎn)權(quán)、公證、法律訴訟、商業(yè)數(shù)據(jù)、投融資等領域?？梢韵胂?，當這些領域的SaaS像原始叢林一樣，其根系牢牢地抓住企業(yè)業(yè)務過程這片土壤，汲取各種業(yè)務數(shù)據(jù)，那么這些從垂直領域出發(fā)的數(shù)據(jù)未來有望基于區(qū)塊鏈技術(shù)進行整合和優(yōu)化，從而實現(xiàn)智能化的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。但這個過程必然會遇到很多的阻力，因為企業(yè)家們都希望別人呈現(xiàn)一個陽光的企業(yè)，而自己則是一個“黑盒子”。
這幾年人工智能火了以后，很多SaaS的項目一夜之間插上了AI的翅膀。然后如何區(qū)分到底是一個SaaS項目還是一個AI+的項目呢？我有一個簡單的鑒別方式。
在財務學中，通常將會計分為財務會計和管理會計。財務會計的核心職能是記錄和反映真實的財務狀況，而管理會計的核心職能是分析和優(yōu)化。如果某個SaaS軟件主要是將“線下的工作線上化”，實現(xiàn)了業(yè)務過程的信息化，那么相當于只發(fā)揮了財務會計的職能，為業(yè)務過程管理實現(xiàn)了信息化賦能，這個時候沒有產(chǎn)生“化學反應”，只是發(fā)生了“物理反應”；而在此基礎之上，如果能夠有更多的數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)智能（BI）分析功能，能夠為業(yè)務優(yōu)化提供可視化的報表和持續(xù)改進的建議，那么相當于進一步發(fā)揮了管理會計的職能，除了有過程管控的價值，還提供了數(shù)據(jù)賦能的價值。從整個行業(yè)來說，如果SaaS只是實現(xiàn)了信息化、數(shù)字化，那么只能提供過程管控的價值，如果能夠進一步實現(xiàn)互聯(lián)化（哪怕是內(nèi)部的互聯(lián)化）、智能化，那就可以產(chǎn)生數(shù)據(jù)賦能的價值，也才可以稱得上SaaS+AI了。
愿景是美好的，道路是曲折的?，F(xiàn)實中接觸很多做SaaS的兄弟，在具體的業(yè)務場景中遭遇很多的困局和挑戰(zhàn)。下面就幾個典型的問題展開分析，有關(guān)SaaS發(fā)展過程中可能會碰到的坑，可以進一步參閱《九軒資本劉億舟：SaaS路上，你不得不直面的那些坑》。
對于通用型SaaS（甚至某些垂直SaaS）來說，通常存在一個這樣的現(xiàn)象：
小微企業(yè)可用可不用，用戶黏性不高，付費意愿很低；
中等規(guī)模的企業(yè)有信息化的需求也愿意付費，但企業(yè)總有很多個性化需求（與其他系統(tǒng)的集成、更加便捷的功能及UI、更加靈活的表單引擎、流程引擎、規(guī)則引擎等），當這種個性化需求強烈到一定程度，而SaaS平臺又無法提供充分的接口和后續(xù)開發(fā)服務時，企業(yè)總有一種沖動想要自建系統(tǒng)；
大企業(yè)通常內(nèi)部都有一個龐大的信息化部門在進行各種系統(tǒng)的建設以及系統(tǒng)之間的集成，他們很難選擇外部基于通用邏輯設計的SaaS產(chǎn)品。
這就好比一根甘蔗，樹梢部分太嫩（小微企業(yè)），不能吃，根部太老，吃不動，只有中間一段是甜的，可以吃。暫且把這個現(xiàn)象稱之為“甘蔗理論”吧。
如果中間的部分有足夠的“汁”可以榨取，SaaS產(chǎn)品也可以支撐資本市場的投資邏輯。但如果產(chǎn)品過于通用，給用戶提供的價值厚度不夠，無法保證足夠的續(xù)費率，其用戶周期價值（LTV）低于其獲客成本（CAC），則SaaS產(chǎn)品的投資價值就會受到資本市場的質(zhì)疑。
個人一直堅持認為，通用型的SaaS平臺如果不能成為PaaS級的生態(tài)平臺，無法成為一個靠“強產(chǎn)品強服務”甚至“強產(chǎn)品弱服務”而挺住的“木本植物”，又糾結(jié)于不想成為一個“項目式公司”的“草本植物”，則很容陷入尷尬的境地。尤其對于今天已經(jīng)估值高達幾十億的通用型SaaS平臺來說，如果不能在垂直領域為用戶提供深度的價值，其高企的估值可能將自己悶死（只能靠傳統(tǒng)軟件巨頭接盤了）。
因此，SaaS產(chǎn)品應當圍繞垂直細分的領域進行深耕（可以參閱《九軒資本劉億舟：管理型SaaS應聚焦垂直領域做深做透》和《億舟微評：SaaS產(chǎn)品應該從垂直角度切入，價值深度要重要于價值寬度》），在具體的業(yè)務場景里面，才能將過程管控和數(shù)據(jù)賦能的價值落到實處，指望給客戶一個Excel表格，而指望客戶具有高超的VBA（Visual Basic for Applications）技能不太現(xiàn)實。
傳統(tǒng)的信息化項目一般都要經(jīng)歷一個業(yè)務流程梳理和管理需求提煉的過程，后續(xù)的代碼開發(fā)只是以一種技術(shù)邏輯去實現(xiàn)咨詢階段所梳理的業(yè)務邏輯和管理邏輯。而SaaS產(chǎn)品通常都是基于行業(yè)的“最大公約數(shù)”而設定了一些表單模板。
而事實上，不同的企業(yè)其管理需求是完全不同的。對于一個要攜帶數(shù)據(jù)的過程控制表單來說，該設置哪些字段，這些字段應該設置成什么類型，如果是選擇題，應該設置哪些選項，顆粒度應該如何把控，設定好之后，如何將判據(jù)規(guī)則落實到具體的操作層，如何保證操作過程中的執(zhí)行力，哪些字段應該被設定為必填字段等等，這些問題都是決定了SaaS軟件跑下來的最終效果，而這些最終效果又決定了用戶持續(xù)使用該軟件的意愿和動力。
在現(xiàn)實中，很多軟件沒有跑起來，領導問起來，原因大部分都是“軟件太爛了，不夠智能，不好用！”，而缺乏信息化經(jīng)驗的領導又無法武斷地強奸團隊的想法，怎么辦呢？最后不了了之。
事實上，對于很多信息化場景來說，半自動化半手工化的解決方案其實比所謂的全自動化的系統(tǒng)更好（事實上很多操作是需要人機交互，因而是無法全自動化的），但是很多人無法深入理解這一點。帶著技術(shù)性思維的產(chǎn)品經(jīng)理也會不由自主地迎合這種想法，而試圖去做一個完全智能化、自動化的產(chǎn)品（這種努力是非常值得贊賞的），但往往要么無法做出來，要么就必須犧牲一些非自動化可以采集信息的字段，從而使系統(tǒng)跑一遍出來，獲取的數(shù)據(jù)點確實相當有限的。
要設計一個合理的數(shù)據(jù)表單驅(qū)動一個完整的業(yè)務過程，并且滿足管理者在后期的數(shù)據(jù)分析的需求，其表單設計必須遵循以下原則：
能做選擇題就不要做填空題，能做填空題就盡量不要做論述題，實在萬不得已要做論述題，也應當給出一個模板。
而事實上，我們在設計字段時往往面臨兩難選擇，迎合用戶的易用性要求，就必須要犧牲填空題和論述題字段（需要敲字的），而這樣一來，站在管理者角度就不得不犧牲一些信息訴求。而在做選擇題時，應該設置為單選題還是多選題同樣需要根據(jù)具體的場景和管理需求進行精細化的考慮。另外就是，哪些字段應該設置為必填項（帶星號的），哪些可以設置為可填項，在不同的團隊其接受力也是不同的。
對于選擇題來說，如何設置具體的選項也是很有講究的，通常來說，有以下幾個原則可供參考：
1、標準化原則（盡可能做選擇題）；
2、從管理需求出發(fā)原則（每一個字段都可以回溯到某一個管理需求）；
3、顆粒度適中原則；
4、完備性原則（覆蓋所有的可能）；
5、互斥性原則（不能同時有兩個可選項，多選除外）；
6、可執(zhí)行原則（每一個選項應該有明確的歸類標準）。
舉個例子來說明以上這兩段。比如在某個工單管理場景下，我想知道上個月一個叫小張的小伙子在給30歲以下的穿紅色衣服的女孩子做的工單中，有多少是超時完成多少是按時完成的。假設要實現(xiàn)這個管理需求，那么在工單管理的表單設計中，必須包含執(zhí)行人、被服務對象的性別、衣服的顏色、年齡、漂亮與否、計劃完成時間、實際完成時間等字段，否則“此情可待成追憶，只是當時已枉然”，也就是說如果表單設計沒有預埋這些字段，事后來看，原本一秒鐘可以搞定的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，給你2個小時你也未必能搞定。
以上這些細節(jié)的問題，恰恰是SaaS軟件在實現(xiàn)基本的過程管控價值之外，能否實現(xiàn)徹底的數(shù)據(jù)賦能的關(guān)鍵所在。而大部分的SaaS（尤其是通用型SaaS）完全無法掌控這些情況。
此外，流程引擎和規(guī)則引擎無法支持針對定制化的字段進行靈活的處理，也是企業(yè)在后期應用中碰到的頭疼的問題。
所以，SaaS產(chǎn)品要幫助客戶成功，必須要針對垂直場景深度挖掘客戶的需求，并且為客戶實施咨詢賦能，才有可能產(chǎn)生持續(xù)的價值。
相反，大部分的SaaS產(chǎn)品雖然基于行業(yè)最大公約數(shù)進行設計，也能夠為用戶產(chǎn)生一定的價值，但是如果用戶自身不是一個合格的“超級用戶”（大部分的用戶都不是，也缺乏足夠的重視，也可能沒有配備專門的信息化專員），則很難讓越過用戶的替代性拐點，很難持續(xù)付費也就不奇怪了。
按照應用場景，企業(yè)中使用的軟件通?？梢苑譃槿悾杭夹g(shù)工具類軟件、業(yè)務軟件、管理軟件。一般來說，技術(shù)工具類軟件和業(yè)務軟件不存在執(zhí)行力的問題，前者如果作為效率工具通常工程師都愿意接受使用，如監(jiān)控軟件等；后者跑的是企業(yè)的核心業(yè)務流程，員工繞不過去。而管理軟件在企業(yè)里面的執(zhí)行力最容易遭受考驗。
管理軟件有幾個基本特點：
1、不是強剛需，用也可以，不用似乎也沒什么大問題；
2、需要員工充分配合，越用越有用，越不用越?jīng)]用；
3、一旦某個或者某些環(huán)節(jié)不用，會導致整個體系的垮塌；
4、短期和局部來看是犧牲效率的；
5、有時候，領導容易帶頭破壞流程。
對于很多SaaS產(chǎn)品來說，如果切的不是企業(yè)的核心業(yè)務流程，很容易遭受執(zhí)行力不強的問題。所以，就其最終效果而言，40%取決于產(chǎn)品本身（無論自認為做得多完美），40%取決于企業(yè)的老板，只有20%取決于操作層的員工。
為什么這么說呢？前面已經(jīng)分析到，一套軟件要在企業(yè)中真正落地，除了前期需要一個完善的產(chǎn)品選型、初始化設計（業(yè)務流程梳理、數(shù)據(jù)字典設計、角色設計等）、員工宣貫培訓外，更離不開后期的監(jiān)督和持續(xù)改進，如果企業(yè)的老板不能認識到這一點，很容易半路上“投降”而屈服于員工的阻力，很容易導致應用推廣過程流產(chǎn)。因此，有信息化經(jīng)驗的領導深諳這一點，在確保執(zhí)行力上都是強迫癥！
所以，一個軟件產(chǎn)品在企業(yè)要真正落地成功，其最大的挑戰(zhàn)來自于流程文化的缺失。什么是流程？
流程就是不惜犧牲個人效率，保證團隊的效率；
不惜犧牲當前的效率，保證長遠的效率；不惜犧牲局部的靈活性，保證整體的統(tǒng)一性；
不惜犧牲效率保證風險控制的要求。
但是很多人沒有這個意識（包括領導者本人），所有人都不停的加塞、闖紅燈，結(jié)果所有人都很堵。在中國，這種企業(yè)的流程和規(guī)則意識是很薄弱的，甚至好多流程是老板帶頭打破的。但領導們從來不認為是他的管理有問題，他們認為是你的軟件的問題。這件事的評判權(quán)在你，但繼續(xù)付費與否的決策權(quán)在領導。
所以，SaaS軟件尤其是管理軟件類的SaaS產(chǎn)品，不能簡單帶著賣產(chǎn)品的思路去推。你想省事，你想輕，你想采用鴕鳥策略，讓客戶自行掙扎，其最終的結(jié)果是你輕不了，還是得跳下去幫助客戶成功，因為你要追求續(xù)費率。
對于很多企業(yè)來說，管理軟件其實是個軟剛需，即便你站在一個咨詢專家的角度認為對企業(yè)很重要，企業(yè)可能還是后知后覺地堅持自己的觀點。因為管理軟件的價值很多時候取決于使用的過程本身，因而價值并不顯性。因此，選擇切入角度很重要的。
通常來說，如果能選擇產(chǎn)品（如原料供應鏈）或者服務（如代繳社保或代發(fā)工資）切入，并且這種產(chǎn)品和服務是企業(yè)歡迎的，那么應優(yōu)先建立產(chǎn)品或服務的供應鏈往來，先“賣灌裝煤氣”，先為客戶提供供應鏈本身的價值，然后再逐步把SaaS“管道”延伸過去。其實，如果是先以服務或者產(chǎn)品切入，其邏輯已經(jīng)不是SaaS的邏輯了，而是產(chǎn)品或服務供應鏈的邏輯。
很多SaaS項目有個誤區(qū)，以為先把SaaS產(chǎn)品延伸過去就可以進一步轉(zhuǎn)到供應鏈服務。其實不然，應該反過來，先賣罐裝煤氣，再賣管道煤氣。也就是說，總體上來講，通過服務或者產(chǎn)品的價值切進去，會比軟件賦能（過程管控）更容易切入，另外，通過數(shù)據(jù)賦能去切入又相對會比單純的過程管控更容易切入。
當然，對于沒有其他產(chǎn)品或者服務切入的單純SaaS產(chǎn)品來說，就只能踏踏實實地為客戶提供過程管控的價值，如果用戶普遍為這種軟件價值買單并續(xù)費，本身就說明SaaS產(chǎn)品對于客戶是有持續(xù)的價值的。
有些SaaS產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下，采用免費策略將SaaS產(chǎn)品給商家使用，然后試圖通過B端的使用帶動C端的用戶流量，最終希望能夠成為該垂直領域的O2O服務平臺，個人認為這種思路要謹慎。
SaaS其實相當于是個“胖客戶端”，通過SaaS軟件對線下商家或者服務商的業(yè)務流程的滲入，實現(xiàn)了線下資源的線上化，成為一個整合的資源網(wǎng)絡，相當于打造了線下服務的接口平臺，站在互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，相當于建立了一個SSP（供給方平臺），而傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)流量巨頭則相當充當了DSP（需求方平臺）。SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口挺難的，這個結(jié)論很殘酷但也很現(xiàn)實。
但在有些重服務的領域，如果SaaS服務商不僅僅給線下商家輸出軟件賦能，同時還輸出品牌紅利和管理紅利，并且在初期通過整合其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭的流量給線下商家或者服務商進行流量賦能，同時，在有些重資金的領域為線下商家提供供應鏈金融賦能（如房產(chǎn)中介領域的SaaS服務商好房通），理論上，SaaS服務商有可能通過品牌強化成為垂直服務平臺。待品牌效應形成之后，可以觸發(fā)平臺的流量機制，進而為線下商家提供流量賦能。
而對于很多標準化程度很高的輕服務領域，SaaS的植入要成為獨立的自流量平臺，有相當?shù)碾y度。但這并不意味著這種場景下的SaaS沒有價值。在這種情況下，建議SaaS產(chǎn)品更加聚焦于為客戶提供業(yè)務價值，做深做透，牢牢抓住用戶，就一定具有價值（起碼可以被巨頭并購），否則，有可能兩頭空。
對于很多價值黏性不夠的SaaS產(chǎn)品來說，BD能力越強越容易掩蓋產(chǎn)品本身的價值不足的事實。如果產(chǎn)品團隊不能盡早地發(fā)現(xiàn)這一點，很有可能導致過分燒錢跑馬圈地換來的用戶數(shù)據(jù)無法支撐后續(xù)的融資和估值，畢竟2B的領域跟2C的領域邏輯完全不同。在強大的BD攻勢面前，很多用戶會嘗試著使用SaaS產(chǎn)品，但如果客觀上需求暫時不成立或者需求雖然成立但是產(chǎn)品無法為用戶提供足夠的價值，最終活躍用戶數(shù)據(jù)也會很難看。用2C的思維去做2B的SaaS產(chǎn)品會是一場災難。
