近年來，“供應鏈”對于很多企業(yè)來說是一個既熟悉又陌生的詞匯，大家都在談“向供應鏈要效益”，但是如何做成為擺在很多企業(yè)面前的難題，甚至有些企業(yè)現(xiàn)在還對于供應鏈一知半解，將其等同于采購或者物流。
供應鏈的概念是從擴大生產(chǎn)概念發(fā)展來的，美國供應鏈協(xié)會對供應鏈的定義是：“供應鏈囊括了涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶，供應鏈管理包括管理供應與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶?！?/p>
供應鏈是一個系統(tǒng)化的概念，涵蓋了供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商。
供應鏈的價值不言而喻，2001年世界權威的《財富》雜志就將供應鏈管理列為本世紀最重要的四大戰(zhàn)略資源之一，隨著電子商務的興起，如何抓住大潮突破供應鏈瓶頸，成為搶占行業(yè)制高點的利器。
“管中窺豹”式的供應鏈管理
自中國加入WTO之后，中國巨大的消費市場吸引了很多橡膠相關行業(yè)的國際知名企業(yè)，如固特異、米其林、卡博特等，來華擴展業(yè)務，這給國內(nèi)的企業(yè)帶來了激烈的競爭和壓力。
國內(nèi)企業(yè)因此開始關注和重視供應鏈管理并投資于供應鏈業(yè)務，但是很多行業(yè)企業(yè)都將注意力集中在供應鏈的某一環(huán)節(jié)，比如采購和物流，缺乏對從上游原料供應商、自身內(nèi)部生產(chǎn)流程、下游倉庫配送商、承運商、零售商等多個環(huán)節(jié)的整體規(guī)劃。
目前，很多企業(yè)的采購部門主要根據(jù)價格高低來選擇供應商，這種低價采購雖然短期內(nèi)取得了一定的經(jīng)濟效益，但是后續(xù)可能出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不過關的風險，增加企業(yè)產(chǎn)品的檢測成本，面臨消費者索賠甚至是流失的壓力。
很多行業(yè)內(nèi)企業(yè)采購模式也暴露出一些問題，比如，采購部門和其他部門通常相互獨立、分離，缺乏協(xié)調(diào)性，這就導致了生產(chǎn)計劃臨時變更而產(chǎn)生的采購不足或者超量采購的情況，增加了倉儲和物流成本。
此外，在物流和倉儲方面，很多企業(yè)缺少物流管理方面的人才對企業(yè)物流進行有效的實時監(jiān)控和協(xié)調(diào)。
現(xiàn)在很多橡膠企業(yè)產(chǎn)品銷售已經(jīng)交由第三方物流公司來運輸，除了季度性采購外，經(jīng)常會出現(xiàn)“來時車不滿，走時車空空”的狀況，浪費了物流成本。
有的企業(yè)過于注重產(chǎn)量的增長，忽視了物流配套設施的建設，比如廣州某輪胎廠倉儲能力與產(chǎn)量嚴重失衡，大量租賃倉庫，原材料和產(chǎn)品經(jīng)常在廠區(qū)內(nèi)轉(zhuǎn)運，造成了倉儲費用和物流成本的增加。
此外，對于大多數(shù)中小型輪胎及橡膠制品企業(yè)說，銷售區(qū)域分布廣泛，但是銷售的單位數(shù)量較小，因此很多地區(qū)不能形成整車發(fā)貨，往往采用零擔的方式，既增加了運輸成本，也降低了到貨的及時性。
事實上，這種“管中窺豹”式管理方法只是披著“供應鏈”外衣的粗放型管理，與供應鏈管理的概念和初衷相悖，很多企業(yè)還沒有從生產(chǎn)主導的市場環(huán)境向顧客導向的市場環(huán)境轉(zhuǎn)變，就會造成企業(yè)競爭力的衰弱，甚至失去原有的客戶群和市場。
如何破解供應鏈難題
供應鏈是一個“牽一發(fā)而動全身”的系統(tǒng)工程，而且根據(jù)各行業(yè)企業(yè)的不同狀況，將重點放在不同的環(huán)節(jié)。
供應鏈以供需和價值為導向，企業(yè)要關注整條供應鏈的利潤產(chǎn)出，而在此之前，要對未來發(fā)展有準確定位。多、快、好、省，都很重要，但企業(yè)在其中應有所側(cè)重。
注重多，就要擴大銷售量，增大產(chǎn)能;要快，就要減少審批環(huán)節(jié);要好，就要注重產(chǎn)品研發(fā);要省，就要嚴格控制成本或是打價格戰(zhàn)。
對于采購方面來說，性價比高才是最佳選擇，要在質(zhì)量和成本之間尋找平衡，保證總成本最低。簡單來說，就是從簡單的購買向"合理采購"轉(zhuǎn)變，即在合適的時間，以合適的價格，按合適的質(zhì)量，并通過合適的供應商購買合適的原材料。
企業(yè)可以通過建立供應商數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)部以及供應鏈上的其他節(jié)點企業(yè)的各項業(yè)務看作一個整體，形成相對穩(wěn)定的、多層次的供應商網(wǎng)絡。
這樣可以根據(jù)質(zhì)量和成本等多維度選擇最合適的供應商，通過對資金流、物流和信息流的統(tǒng)一管理，以達到采購過程中總成本和總效率的最優(yōu)匹配。
相比于傳統(tǒng)條件下采購與供應商之間的買賣關系，供應鏈條件下更強調(diào)一種雙贏的伙伴關系，制造商選擇有長期可持續(xù)發(fā)展的供應商，幫助它們降低成本、改進質(zhì)量和提高效率，以信任合作代替單純的經(jīng)濟利益關系。
物流是承接采購生產(chǎn)與銷售的一個重要節(jié)點，也是供應鏈管理的一個基礎環(huán)節(jié)。
行業(yè)企業(yè)要引進專業(yè)物流人才，根據(jù)公司的實際生產(chǎn)、倉儲等情況合理地布局物流網(wǎng)絡，以達到效益最大化和成本最優(yōu)化。
目前，第三方物流公司在中國漸入佳境，成為越來越多企業(yè)的首選，他們可以根據(jù)客戶的配送請求，進行有關的訂單審核、分類等處理，并根據(jù)訂單來安排貨物進出庫，擬定配送計劃進行配送。
中國目前第三方物流發(fā)展還處在初級階段，因此在選擇物流合作商時，應該根據(jù)公司的生產(chǎn)、倉儲情況，充分考慮物流的服務范圍、地域覆蓋、核心能力等因素，將公司物流全部外包，借助專業(yè)的力量將物流管理延伸到上游的供應商、下級代理商以及其二級網(wǎng)絡，使物流能夠滿足公司的長遠發(fā)展，同時企業(yè)也能將更多的精力放在產(chǎn)品研發(fā)以及提高企業(yè)核心競爭力上。
電子商務下的供應鏈管理
互聯(lián)網(wǎng)時代下，電子商務的興起引發(fā)了企業(yè)營銷、管理、生產(chǎn)以及物流方式的深刻變革，也給供應鏈管理帶來了一些創(chuàng)新，電子商務供應鏈管理(e-SCM)成為一個新興領域，利用互聯(lián)網(wǎng)的快捷、不受地域限制的優(yōu)勢，讓供應鏈管理變得更加科學和高效。
國外許多大公司已經(jīng)擁有自己的電子商務供應鏈管理體系，如Dell、GM、Ford等，也出現(xiàn)了像Manugistics、AgileSoftware等專門提供電子商務供應鏈解決方案的公司，國內(nèi)也有一部分知名企業(yè)如海爾、華為等在積極進行基于電子商務的供應鏈管理的探索。
海爾集團CEO曾說，供應鏈管理最重要的理念就是企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力。
海爾在全方位優(yōu)化管理法(OEC管理)的基礎上，建立起物流、商流、資金流三個訂單處理體系，完成了連接海內(nèi)外、貫通采購、設計、生產(chǎn)、銷售、財務等企業(yè)所有方面的計算機信息化管理系統(tǒng)工程，實現(xiàn)制造商與消費者需求的零距離。
海爾采用三個JIT(JustInTime)即JIT采購、JIT送料、JIT配送。海爾每年超過1.5億元的采購額全部采用以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購，公開招標，網(wǎng)上支付，整個采購過程全程透明，可實時跟蹤。
海爾的計算機網(wǎng)絡和世界各地的供貨商聯(lián)網(wǎng)，可以從網(wǎng)上查看本企業(yè)在海爾供貨的庫存、付賬情況，可以按照合同額自動補料，最大限度地縮短了采購周期。
配送整合后，物流部門可以根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，根據(jù)看板管理實施4H(4小時)送料到工位制度，使庫存面積減少了三分之二，庫存資金減少了一半。
在儲運方面，建立全國配送網(wǎng)絡，在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時，全國4天以內(nèi)到位。海爾的供應鏈管理使得呆滯物資降低了90%，倉庫面積減少了20萬平方米，庫存資金減少63%，實現(xiàn)了總供應鏈成本最優(yōu)。
海爾的模式為制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)供應鏈管理開了一個好頭。
各行業(yè)企業(yè)可以建立自己的供應鏈管理平臺，將需求預測、原材料供應信息、生產(chǎn)狀況、物流倉儲情況等數(shù)據(jù)和情況進行錄入，方便供應鏈各個部門都可以及時掌握信息，調(diào)整運營方向。
在這個時代大潮下，行業(yè)企業(yè)能夠?qū)⒐湽芾碜龅接稳杏杏?，充分壓縮供應鏈過程中不必要的損耗，“向供應鏈要效益”就會帶動企業(yè)乃至整個行業(yè)良性循環(huán)。
