如今，許多企業(yè)正試圖大力扭轉(zhuǎn)收入疲軟的頹勢，為投資者帶來更豐厚的回報。
有些正疲于抗擊主動投資者掌控公司的圖謀，有些在試圖存活和重組，有些則在避免破產(chǎn)的命運(yùn)。
各類企業(yè)日益認(rèn)識到，實現(xiàn)盈利型增長的唯一手段就是削減成本，而且通常是大幅度削減。
在21世紀(jì)初這樣全球互聯(lián)互通、以數(shù)字化擺脫中間渠道、競爭極為激烈的市場中，當(dāng)事關(guān)利潤時，沒有任何避風(fēng)港。
企業(yè)在集中精力開源時，同樣也需要嚴(yán)格地做到節(jié)流。如同有機(jī)體一樣，盈利型的增長離不開同樣大力度的修剪。
企業(yè)增長乏力、地緣政治壓力徒增、監(jiān)管力度趨嚴(yán)、數(shù)字化變革加快……2017年注定成為了充滿疑問的一年。企業(yè)如何在當(dāng)今艱苦的商業(yè)環(huán)境下實現(xiàn)并保持增長?
搭建重塑增長的框架
增長對企業(yè)來說至關(guān)重要。因為只有通過增長和業(yè)務(wù)增長才能給我們的客戶帶來最大的價值和利益。但在調(diào)查了全球200家大公司之后，我們發(fā)現(xiàn)只有6%的公司在增長。
這意味著只有非常低的比例的公司在10到15年內(nèi)才能獲得穩(wěn)定的增長，而約40%的公司屬于心不在焉的類型，有14%的公司屬于類型戰(zhàn)略空缺。
所謂戰(zhàn)略型企業(yè)指的是他們沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，他們的增長是由于大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是好的，但是一旦經(jīng)濟(jì)不好他們也就沒有辦法成長。
因此，我們需要專注于這6%的公司，看看他們在做什么。也許我們可以從他們的成功經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，這樣其他公司就可以學(xué)習(xí)驅(qū)動他們成長的因素，從而實現(xiàn)他們自己的成長。
因為對于大多數(shù)公司來說,不能僅僅依靠光明的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來推動整個公司的發(fā)展,但是應(yīng)該無論在良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境或壞的環(huán)境應(yīng)該經(jīng)濟(jì)增長的能力,同時在短期內(nèi)和長期范圍尋求增長目標(biāo)。
準(zhǔn)備這樣做的公司6%將能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的年度增長，并為其股東創(chuàng)造收入，因為它們有效地重塑了它們的增長引擎。
而重塑增長包含四個要素。
有戰(zhàn)略
首先就是每一個公司都要有一個獨(dú)特的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略決定公司的價值主張，并且要努力體現(xiàn)差異化的能力。
減少成本
一個公司要想盈利不可能在各方各面都不斷增加成本，我們要聚焦于那些能夠給我們帶來增長的成本。一般來說應(yīng)該有30%的成本聚焦于我們公司的戰(zhàn)略。
重新設(shè)計組織的架構(gòu)
讓組織的架構(gòu)能夠支持我們的增長，這意味著設(shè)計一套管理的機(jī)制和方案來鼓勵員工創(chuàng)新，承擔(dān)風(fēng)險，讓員工更有靈活性、機(jī)動性和自主性，而不是把所有的權(quán)力都抓在自己的手中，這樣我們才能夠去推動它的增長。
推動企業(yè)文化的變革
因為如果只有公司的最高管理層致力于這種文化的變革，致力于去削減成本，公司的發(fā)展就不具有可持續(xù)性，只有公司的每一個人都參與到削減成本的過程當(dāng)中為公司進(jìn)行考慮，才能夠真正重塑公司的增長。
這四個要素，所有的企業(yè)不能只做其中的一個或者是兩個，而是必須每一個方面都要兼顧到，要做很多年，一直去堅持就可以最終幫助企業(yè)重塑增長。
每一個公司都應(yīng)該意識到重塑增長是一個動態(tài)過程，不是一成不變的。
公司必須要關(guān)注到整個市場的動態(tài)，關(guān)注整個經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的動態(tài)，從而針對這些動態(tài)做出相對的決定和政策的轉(zhuǎn)變，而且每三年都應(yīng)該有一個政策和戰(zhàn)略的調(diào)整，這樣才能夠更好的去適用于市場和適用于發(fā)展。
所以對于重塑增長的這樣一個動態(tài)的過程，還要注意當(dāng)公司在改變，在調(diào)整戰(zhàn)略之后，所有相關(guān)的其他要素也都要有所轉(zhuǎn)變。
即調(diào)整自身戰(zhàn)略的時候也應(yīng)該轉(zhuǎn)變自身成本的結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計一套管理和組織架構(gòu)，并且也應(yīng)該去重新發(fā)展一種新的文化來支持自己整個公司的發(fā)展，才能實現(xiàn)對公司增長的重塑。
跨國企業(yè)如何重塑增長
宜家家居的案例可以說是經(jīng)典了，宜家做的很好的一點是有著一個非常清晰的戰(zhàn)略，也知道自己跟別人不同的差異化能力在哪里。
宜家新一任首席執(zhí)行官在2014年初接受媒體采訪時表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展，但是至少在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)拉動公司銷售增長的絕對主體依然是實體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴(kuò)張上，而不是電子商務(wù)。
宜家的商業(yè)模式則是完全的自營，商品自采自銷，依靠銷售的差價來獲取收益。宜家并不是一個單純的渠道，更是一個具有核心競爭力的零售品牌，強(qiáng)勢的品牌依然在電子商務(wù)時代具有強(qiáng)大的號召力。
相比我國傳統(tǒng)零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運(yùn)營優(yōu)勢，這主要反映在低價、塑造獨(dú)特購物體驗以及會員營銷上。
首先來看低價。宜家始終以做“老百姓買得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個環(huán)節(jié)削減成本的機(jī)會，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價格競爭力。
其次是購物體驗。宜家的商場已經(jīng)超越了單純家居買賣場所的范疇，而是營造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費(fèi)者在店內(nèi)的體驗時間和額外的消費(fèi)。
依靠這種方式，宜家實現(xiàn)了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費(fèi)者頻繁光顧。
宜家每年大概有3000多款新品，消費(fèi)者每次到店都會有新的發(fā)現(xiàn)， 也都會購買不少計劃之外的東西，“沖動性購買”占據(jù)了其銷售額的很大一部分比例。
最后來看會員營銷。宜家一直非常注重會員體系的建設(shè)，建立了名為“IKEA Family ”的會員俱樂部，在全球范圍內(nèi)發(fā)展了數(shù)以千萬計的忠誠會員。
在此基礎(chǔ)上，宜家利用先進(jìn)的CRM系統(tǒng)對會員進(jìn)行分類，提供針對性的幫助，并提供個性化的促銷方案。而每年郵寄的精美目錄冊和時常帶來驚喜的會員店幫助宜家將用戶的忠誠度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷售平臺上。
宜家家居在電商潮流中仍能夠完成重塑增長是難能可貴的，它有著聚焦于差異化的能力。
其實每個公司都會有自己獨(dú)特的一面，有自己差異化的能力，那么就要去對其進(jìn)行投資，進(jìn)行選擇，到底是在哪一個領(lǐng)域要下大的功夫來超越其他的公司，而在哪一個領(lǐng)域能夠去維持日常的運(yùn)營，做到有效運(yùn)轉(zhuǎn)就可以了。
中國的國情和企業(yè)發(fā)展
整體上來說在中國企業(yè)所面臨的問題，除了系列運(yùn)營方面，成本方面和能力方面的問題，更多的是還是如何抓住一些結(jié)構(gòu)性、風(fēng)口性、歷史性、窗口性的機(jī)會的問題，這還是一個很大的挑戰(zhàn)。
在這個過程當(dāng)中，外資企業(yè)和中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是不一樣的，嚴(yán)格來看外資企業(yè)現(xiàn)在無論從哪一個角度上都是腹背受敵，銷售額和利潤水平都在面臨很大的挑戰(zhàn)。
在銷售額層面，大多數(shù)外資企業(yè)在中國基本上都呈現(xiàn)增長乏力的趨勢，原因有很多，但是最重要的是來自于中國企業(yè)本身的高速發(fā)展和實力增強(qiáng)。
從利潤水平來說，很多外資企業(yè)當(dāng)時在中國設(shè)廠，建生產(chǎn)基地，其實不僅僅是本地銷售，而是中國生產(chǎn)全球銷售。
但是過去五到十年，中國的市場經(jīng)濟(jì)，包括環(huán)保等等一系列的規(guī)范，勞動力成本的上升，匯率的變化等等，都使得外資企業(yè)的利潤水平面臨的巨大的挑戰(zhàn)。
對于國企，國資委有明確的要求，這些行業(yè)本身就面臨著成本要優(yōu)化，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)要優(yōu)化，這個組織要調(diào)整，文化也要調(diào)整的問題。
對于民營企業(yè)，現(xiàn)在聽到最多的是做二次創(chuàng)業(yè)，雖然很多企業(yè)處在的發(fā)展階段不同，但是也是在中國經(jīng)濟(jì)高增長的三十年之間，他們由于站對了風(fēng)口，抓住了機(jī)會，才獲得了高速增長。
我們有時候碰到很多民營企業(yè)家，覺得很不能理解，他們這樣的管理基礎(chǔ)怎么能把企業(yè)做到這么大，原因就是他占據(jù)了一個在特定歷史時期才出現(xiàn)的賽道獲得了發(fā)展，而其自身什么章法都沒有，但是這樣的情況這幾年看來越來越不行了，甚至包括當(dāng)時的一些明星企業(yè)也不行了。
國內(nèi)企業(yè)如何重塑增長
TCL的品牌重塑，或者正是這樣一個絕佳的案例。TCL品牌團(tuán)隊全面開花，開展了一系列品牌重塑、消費(fèi)者關(guān)系重構(gòu)的活動，不斷豐富品牌內(nèi)涵，打造與用戶溝通的全新品牌形象。
與此同時，為了更好地與年輕一代溝通，TCL集中發(fā)力娛樂營銷和體育營銷，以精準(zhǔn)的內(nèi)容撬動巨量的輿論市場，最終達(dá)到刷新品牌形象、重塑品牌內(nèi)容的目的。
跨界整合，精準(zhǔn)營銷以小博大?；诟鞔螽a(chǎn)業(yè)與母品牌之間緊密的互相投射與支持的關(guān)系，TCL在品牌重塑過程中用“感動”連接產(chǎn)品的創(chuàng)意與消費(fèi)者的生活，圍繞“解讀品牌精髓，創(chuàng)意來自產(chǎn)品，生活來自消費(fèi)者體驗”等理念深化TCL“創(chuàng)意感動生活”品牌內(nèi)涵。
借助于這次重塑，TCL這個傳統(tǒng)的家電品牌開始煥發(fā)出互聯(lián)時代的奪目光彩，其品牌重塑之路更成為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個經(jīng)典范本。
2015年，TCL品牌價值達(dá)到710.28億元人民幣，居中國百強(qiáng)品牌第7位，連續(xù)10年蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
胡潤研究院發(fā)布的《2015胡潤品牌榜》亦顯示，TCL集團(tuán)品牌價值漲幅比例達(dá)448%，較2014年上升4倍多，位列十大增值品牌榜榜眼。
所以對于中國企業(yè)來說，無論是國企轉(zhuǎn)型還是民企二次創(chuàng)業(yè)，都有一個規(guī)律，就是中國企業(yè)在做大做優(yōu)做強(qiáng)的過程一般有四步走。
從最初把握機(jī)遇到真正打造實力，在新興市場中包括在中國這樣的發(fā)展中國家市場能夠獨(dú)占鰲頭，再到做大做強(qiáng)，成為國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者，然后所謂邁向高遠(yuǎn)，大概代表中國企業(yè)在做大做強(qiáng)幾個階段。
TCL屬于第二階段的企業(yè)，它們正在向世界水平看齊，但是有一些企業(yè)已經(jīng)走到第三步或者第四步，比如華為，華為已經(jīng)快走到第四步了，已經(jīng)成為了一個全球化的企業(yè)，成為了民族產(chǎn)業(yè)的驕傲。
但是即便是這樣的優(yōu)秀企業(yè)，也在時刻面臨重塑增長的挑戰(zhàn)。所以不僅僅是華為這樣，真正在國際舞臺上能夠得到尊敬這樣的企業(yè)，實際上每個企業(yè)都在面臨一個轉(zhuǎn)變，都會經(jīng)歷一個華麗轉(zhuǎn)身的過程。
為了實現(xiàn)可持續(xù)的盈利能力，投資的重點不僅在于增長。企業(yè)需要更多地關(guān)注在保持瘦身的同時投資于應(yīng)對競爭所需要的能力上。
過去，增長需要不斷地投資和關(guān)注，以全面的“擴(kuò)張和征服”來解決問題，但游戲已經(jīng)改變。現(xiàn)在面臨的問題是“放棄”或“瘦身”。
對于大多數(shù)公司來說，中國不是一個可以“放棄”的重要市場，所以真正的問題是如何“瘦身”，更具體地說，如何做到精實增長。
其實，真正意義上的精實增長型企業(yè)在以下三個方面堅持不懈，始終如一：
1.聚焦少數(shù)差異化能力，即比其他企業(yè)做得更好的方面。
2.圍繞能力調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。
3.設(shè)計適合增長的組織。
過去被廣泛采納的方式就是一刀切地降低成本。但屢見不鮮的是，這種方式可能會帶來災(zāi)難性的后果。
作為公司生命線的職能部門嚴(yán)重受損，旨在為未來創(chuàng)新而進(jìn)行的初期嘗試和為長期競爭優(yōu)勢而打造的能力被扼殺。鑒于中國的增長潛力，企業(yè)需要確定差異化能力和必備能力，以便能繼續(xù)在當(dāng)下和未來開展競爭。
