最近，專做生鮮B2B的果樂樂要調(diào)整自己的商業(yè)模式。而在此之前，果樂樂在生鮮電商領(lǐng)域已經(jīng)鏖戰(zhàn)了三個年頭，此間砸了幾千萬，結(jié)果不過是，在眾多的生鮮電商平臺和一級、二級經(jīng)銷商的競爭中活了下來，作為單純的生鮮B2B，依舊面臨很多困難。
“我們不想與全世界為敵了?！?nbsp;果樂樂創(chuàng)始人兼CEO陳功偉說道?；仡^梳理自己的邏輯，從公司成立起，他們就要一邊搶奪一二批經(jīng)銷商的市場，一邊還要抵御各大生鮮電商平臺涉足B2B，甚至以前在參會演講的時候，陳功偉只敢說自己切的是二三級經(jīng)銷商的生意，實際上他也動了一級經(jīng)銷商，只是不敢說，“說了我還能在新發(fā)地待嗎？”
但果樂樂的輾轉(zhuǎn)騰挪，并沒有等來生鮮B2B的大好形勢，等到的只是為數(shù)不多的幾家生鮮電商平臺迅速抱大腿，阿里再投易果3億美元，京東投資天天果園，騰訊從A輪開始就持續(xù)投入每日優(yōu)鮮，百度則投資了中糧我買網(wǎng)……沒有巨頭在背后的支持，生鮮電商似乎很難獨立存活。
所以，不管是生鮮B2B還是生鮮B2C，發(fā)展形勢依舊不容樂觀，好在新零售的發(fā)展趨勢讓陳功偉看到了轉(zhuǎn)機。電商巨頭阿里推出了盒馬鮮生，這可以看成是電商領(lǐng)域的一個標志性事件，表明純線上平臺也開始把目光轉(zhuǎn)移到線下，而傳統(tǒng)的線下零售也不甘落后，正在紛紛尋求轉(zhuǎn)型；同時，新的零售業(yè)態(tài)又風起云涌，典型的就是今年的無人零售，具體到生鮮行業(yè)，我們能看到是每日優(yōu)鮮便利購上線，易果與哈米科技展開深度合作……毫無疑問，生鮮電商們不愿坐以待斃，正在尋求模式上的創(chuàng)新與改變。
在這個大背景下，陳功偉告訴了我們自己的三點判斷：
第一、真正純線上的發(fā)展高峰期已經(jīng)結(jié)束，且線上流量已被阿里京東分食殆盡。
第二、未來生鮮零售的主戰(zhàn)場將在社區(qū)。
第三、社區(qū)生態(tài)的消費點正在發(fā)生變化，中國的生鮮零售應該是小而多而非大而全。
果樂樂創(chuàng)始人兼CEO陳功偉
果樂樂為什么要放棄單純的生鮮B2B模式？這就要從生鮮電商的難點開始說起。生鮮電商難做的原因，在陳功偉看來主要有兩個，一是垂直類生鮮電商獲取線上流量的難度越來越大；二是生鮮電商做到現(xiàn)在，大家都是在一個存量市場中競爭。
中國電子商務的前十年，獲取線上流量是比較容易的。電子商務一方面享受著互聯(lián)網(wǎng)用戶逐年增加的人口紅利，另一反面則因為傳統(tǒng)的商貿(mào)、物流、商品等不完善，電子商務是為消費者增加了一個新的購買渠道。但電商發(fā)展到今天，今年上半年網(wǎng)購人群的增量只有7%，人口紅利基本沒有，再加上新零售推動線上線下融合，單純的線上渠道受到諸多挑戰(zhàn)。
此外，即使是線上流量也已經(jīng)被天貓和京東分食殆盡，因為在各大電商巨頭中，今年數(shù)據(jù)顯示除了京東和天貓還在增長外，唯品會和聚美優(yōu)品等已經(jīng)基本停掉，綜合類生鮮電商平臺獲取流量的難度都在增加，何況是垂直類生鮮電商平臺。
所以，純線上的發(fā)展高峰期已經(jīng)結(jié)束，但更糟糕的問題是，生鮮電商們目前面對的是一個存量市場。在生鮮電商平臺剛進入市場的時候，他們主打的是高端水果，尤其是國內(nèi)商超沒有的進口商品，并憑借這一定位，使得生鮮電商平臺在發(fā)展前期擁有了一波忠實的用戶。
但是近兩年，隨著天貓、京東等電商巨頭在生鮮品類上的發(fā)力和傳統(tǒng)線下渠道的覺醒，這些新奇的、高端的生鮮產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)在了線上線下各個渠道，主打高端水果的生鮮電商輝煌不再，曾經(jīng)主打高端水果的沱沱工社前CEO杜非的離職時就對記者表示：高端水果的市場已經(jīng)很小了。
生鮮電商沒有了自己的引流產(chǎn)品后，如今只能做存量市場，這種情況下， 生鮮電商要想取得市場份額，就必須在人、貨、場方面有自己獨到的優(yōu)勢，但在陳功偉看來，生鮮電商與傳統(tǒng)渠道PK劣勢很明顯。
“很多生鮮B2C比傳統(tǒng)商超多了打包、倉儲、物流等成本，而傳統(tǒng)的菜市場或國有商超則享受政策扶持，這種情況下，你跟傳統(tǒng)的菜市場、商超怎么PK呢?”陳功偉說道，他認為生鮮電商必須直面自己的模式是否能繼續(xù)在這個市場中生存下去的問題了。
現(xiàn)實情況也確實如此，除了易果再獲阿里3億美金的投資外，其他生鮮電商平臺鮮有動靜，只是最近每日優(yōu)鮮發(fā)力辦公室貨架每日優(yōu)鮮便利購，會不會是對自己商業(yè)模式的一個調(diào)整？總之，相信變化將會是生鮮電商接下來的主旋律。
在陳功偉看來，生鮮電商的發(fā)展可以分為四個階段，第一階段是自由市場，第二階段是傳統(tǒng)商超，第三階段就是生鮮專營店，這方面的代表就是阿里的盒馬鮮生和美團的掌魚生鮮；到了第四階段就是品牌店和連鎖店。
雖然以盒馬鮮生為代表的專營店一經(jīng)出現(xiàn)就引爆輿論，但陳功偉還是覺得未來的生鮮市場是小而多的社區(qū)店，而非大而全的商超。因為商超的便捷程度和密度遠不及社區(qū)店，其實辦公室貨架就是沿襲這樣的思路。陳功偉認為生鮮零售未來的主戰(zhàn)場將集中在社區(qū)。
如果生鮮零售的主戰(zhàn)場在社區(qū)，那么買食材、生鮮的場景會變成什么樣呢？陳功偉認為未來主要有兩種業(yè)態(tài)，一種是貼近白領(lǐng)用戶的商業(yè)店，另一種是接近家庭廚房的社區(qū)店。
在商業(yè)店的這種業(yè)態(tài)中，一個非常典型的代表就是辦公室貨架，那么它又怎么跟生鮮扯上關(guān)系呢？我們普遍認為，是外賣催生了辦公室零售，目前國內(nèi)做辦公室貨架的企業(yè)不下30家，半年內(nèi)的融資數(shù)額也超過二十億。在這種熱潮下，如果辦公室貨架形成規(guī)模，那么可以設想未來一個辦公室貨架就是一個提貨點，這種情況下物流會集中，成本會下降，那么一些剛需商品就可以在這個提貨點上疊加，最剛需的莫過于跟人們一日三餐有關(guān)的盒飯、生鮮。所以，未來辦公室貨架可能會是生鮮的一個流量入口。
另一個可能的機會就是社區(qū)生鮮店。社區(qū)生鮮店的興起是因為人們的消費點在發(fā)生變化，原來的MALL顯然已經(jīng)不是很便利了，根本原因是城市人口正在迅速增加，大城市普遍有幾百萬、上千萬的人口，所以在人們居住的500米范圍內(nèi)就需要有生鮮食品的供應，否則會被認為基礎設施不健全。
與此同時，中國社區(qū)商業(yè)卻面臨貨品不穩(wěn)定，缺乏現(xiàn)代經(jīng)營理念，服務標準化差等問題，所以陳功偉認為，生鮮下沉到社區(qū)還是有市場空間的。
基于以上思考，陳功偉認為果樂樂應該放棄以前單純的生鮮B2B模式，而是做線上線下相結(jié)合的社區(qū)模式。他將企業(yè)的新模式概括為“B2B+社區(qū)店+社群+B2C”，并將這四方的數(shù)據(jù)全面打通，實現(xiàn)物流最短，效率最優(yōu)。
果樂樂是一家生鮮B2B公司，業(yè)務覆蓋北上廣津杭五大城市的8000多家水果店，為這些小店做采銷配送，不僅擁有了8000多家商業(yè)和社區(qū)地理位置的采購數(shù)據(jù)，而且給到小店的采購價格也很有競爭力。
基于這樣的B2B資源，果樂樂要在社區(qū)開出自己的生鮮店，每個門店設置一名店小二，生鮮品類也會根據(jù)門店面積的不同而做相應的調(diào)整，具體來說，30-60平米的小店，主要擺放水果和早餐，80-120平米的店則擺放蔬菜、水果、早餐和肉蛋禽奶，150-250平米的社區(qū)店就可以全品類擺放，即除了以上商品，還將增加快消品。但不管是自營還是加盟，陳功偉比較推崇30-60平米的小店。
為什么會主打面積小的門店呢？陳功偉認為，生鮮社區(qū)店超過50平米就不容易盈利，因為房租成本太高，另一方面，果樂樂有自己的B2C電商平臺“第九鮮”，門店不能容納的品類完全可以放到線上平臺去售賣。所以它的模式用一句話概括就是：水果產(chǎn)品先把用戶引流到店內(nèi)，用戶可以只購買店內(nèi)商品，但如果用戶有更多的購買需求，就可以登錄“第九鮮”，線上下單，B2B平臺負責配送到門店，用戶再去門店自提。
值得一提的是，果樂樂不提供送貨上門服務，用戶只能到門店自提。因為陳功偉認為，對于生鮮產(chǎn)品，如果送貨上門必須要全程冷鏈，而增加冷鏈配送會增加很多成本，不做冷鏈配送的話，一旦配送員拖延用戶體驗又會大打折扣，基于此，果樂樂寧愿讓用戶到店自提。
在B2B、B2C和門店協(xié)同作戰(zhàn)的時候，果樂樂還要求每個門店的店小二建立一個社群，將周邊所有到店用戶一網(wǎng)打盡，而店小二的主要任務之一就是與社群里的用戶互動，從而增加門店與用戶的粘性。
這里值得注意的是，果樂樂的社區(qū)生鮮店有且只有一位店員，并且不需要店長，這是因為B2B、B2C和門店所有的銷售數(shù)據(jù)都會直接上傳到后臺系統(tǒng)，門店的店小二只需要做好用戶服務。而后臺數(shù)據(jù)的打通又是如何做到的？這得益于果樂樂自主研發(fā)的一套收銀系統(tǒng)，用戶到店購買商品，店小二掃描商品二維碼后，銷售的商品信息就會直接上傳后臺系統(tǒng)，因此后臺對每個門店的銷售額和銷售情況都一目了然。
陳功偉告訴我們，將來每一個加盟店都必須使用果樂樂的收銀系統(tǒng)，不僅讓后臺可以直接統(tǒng)計每個門店的銷售情況，還可以因此減少店內(nèi)的工作人員。目前果樂樂在北京、上海試點了5個社區(qū)店，數(shù)據(jù)已經(jīng)基本跑通，將來主要靠加盟模式來做大市場，將自己的數(shù)據(jù)、供應鏈、產(chǎn)品和技術(shù)賦能給成千上萬的社區(qū)店。
歸納起來，果樂樂做社區(qū)生鮮店的優(yōu)勢是：憑借上游的供應鏈資源和采購規(guī)模降低門店的采購價格；用戶到店自提則減少了生鮮的物流、包裝費用；從B2B平臺到門店數(shù)據(jù)的打通，則可以提高門店的運營效率，降低成本。但這樣的社區(qū)生鮮店在做規(guī)?；瘯r究竟會有多強的生命力，還有待市場的驗證。
