我從1995年就參與到互聯(lián)網(wǎng)世界中，從最外圈來看，互聯(lián)網(wǎng)最先做的事情就是把信息和人對接。
在互聯(lián)網(wǎng)的第一個十年，我們把信息搬到網(wǎng)上，把報紙、雜志與電視干掉；在互聯(lián)網(wǎng)的第二個十年，我們把商品搬到網(wǎng)上，京東、阿里的崛起，就是從2005年到2015年這十年間的事；在互聯(lián)網(wǎng)的第三個十年，也就是從2015年2025年，其實就是各行各業(yè)都加入了互聯(lián)網(wǎng)。
國家制定的互聯(lián)網(wǎng)+的國家戰(zhàn)略，它的本質是什么？互聯(lián)網(wǎng)作為一種技術也好，一種新的生產(chǎn)力也好，它已經(jīng)成熟，它需要與各行各業(yè)相結合。當零售的前面加入了一個“新”字，本質上就是零售+互聯(lián)網(wǎng)。所以在互聯(lián)網(wǎng)接下來的十年、二十年、三十年里，各行各業(yè)都有機會參與進去。
這個時代的特征可以用三個詞來概括：
? 第一個詞：消費升級
消費升級有很多解讀，但最主要的是消費的人群更加年輕化，而這個人群是跟著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的，所以他們的購買習慣很可能打破了時間和空間。京東最近推出來一個新詞叫無界零售，就是沒有邊際的零售。消費升級，就是無界零售。
談到消費升級，如果還停留在開網(wǎng)店或線下開門店的概念就已經(jīng)過時了。消費升級需要打破時間和空間，只要是能夠跟客戶接觸的部分都可以做零售，都可以產(chǎn)生這個消費。
? 第二個詞：互聯(lián)網(wǎng)來襲
互聯(lián)網(wǎng)在重構一切，生意還是這個生意，但是因為互聯(lián)網(wǎng)，我們做生意的方式改變了?；ヂ?lián)網(wǎng)可以讓做生意的成本更低、效率更高，帶來更好的客戶體驗。
現(xiàn)在我們經(jīng)常提到格局這個詞，其實做生意的人往往很難說有格局，因為有利益就想攥在自己手里。這個格局就是分利益，如果人能把利益分給別人，那就是有格局。所以新零售也要有這個思維，我們要把錢分給利益相關者，大家一起來做生意。所以互聯(lián)網(wǎng)的重構，不僅是技術的升級，同時也是生產(chǎn)關系的重構。
? 第三個詞：馬太效應
互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大的改變是規(guī)模效益，是強者更強。1995年我從京東出來以后，很多人說一起干酒、鮮花之類的垂直電商。我都拒絕了。因為任何一個品類，只要阿里、京東要干，你就完蛋。而且做單一品類電商有一個最大的問題，就是獲客成本很高，但是復購率很低。
新零售研究的一個問題，就是如何降低獲客成本，以及增加客戶黏性，讓客戶買的更多。新零售需要跨界，以及構造混合業(yè)態(tài)，要去真正滿足客戶的一站式的采購的需求。
消費升級、互聯(lián)網(wǎng)重構，以及強者更強的馬太效應，是這個時代最主要的三大特征。
新零售的兩把刷子
做新零售，需要首先做到兩點：
? 品牌化
品牌化是生意是否會做大的一個關鍵點。比如你開一個餐廳可能會很賺錢，但開到第100個餐廳、1000個餐廳時，如果也想賺錢，那就離不開品牌化了。
品牌化就是要讓顧客知道你，即使他現(xiàn)在還沒有成為你的客戶，但是當你的店覆蓋到他所在的地方時，你就有新顧客了。所以說，很多零售在一個區(qū)域可以做得很好，但是到了其他區(qū)域就不行了，就是因為缺乏品牌化。
? 系統(tǒng)化
建立一個體系，就需要一套系統(tǒng)，有了系統(tǒng)你才能整店輸出。缺少系統(tǒng)，就只能單純的依靠人，很難去復制。
所以互聯(lián)網(wǎng)還是有一定的規(guī)律的，新零售需要把握住互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律。我們?nèi)タ瘩R云提出的五新，其實這些東西需要跟各行各業(yè)去結合，新零售想要做成功，就必須把零售的基因與互聯(lián)網(wǎng)的基因做一個嫁接，而且零售本身要發(fā)生基因突變，就是如果沒有基因突變就很難把新零售做起來。零售加上互聯(lián)網(wǎng)，進化成新零售，那么一定是零售里面的人，發(fā)生基因突變。互聯(lián)網(wǎng)也不能簡單加進去，要發(fā)生把好的基因抽出來，然后這兩種基因分別形成兩個單螺旋，纏繞在一起形成雙螺旋，構成未來新零售的基因。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可能需要一個雙螺旋的結構，它需要兩種基因的結合。
我們假設一下，如果未來的企業(yè)發(fā)生了基因突變會變成什么樣子？它們應該具備哪些核心的能力？其實最主要的就是以下五大能力：
第一個能力是用戶獲取了經(jīng)營的能力，即你能獲得用戶，并且能經(jīng)營用戶這種能力，簡稱用戶力。獲得用戶大家都會，但是傳統(tǒng)零售弱就弱在等客來。一個店的店員的主要工作是等客人來了以后，把客人照顧好，等這些客人買了東西以后，離開你的店以后就跟你的店沒有關系了。
一些已經(jīng)發(fā)生基因突變的公司，比如說西北莜面村，它推出了一種親子活動，讓年輕的父親和媽媽，帶著孩子一起到店里學做一道菜。這就需要提前在網(wǎng)上報名，可能一秒鐘就搶完了。當這個家庭到了店里學做一道菜后，肯定當天會留下來吃一頓飯，走的時候還會買更多食材，以后在家里想做的時候，還可以在網(wǎng)上下單把食材送到家里。西北莜面村就這樣把客戶的價值擴展了，同時又主動把客戶吸引到店里。在這個過程中也就慢慢產(chǎn)生了文化的元素。
再比如說茅臺，茅臺一定會強調(diào)它的稀缺性，把它的價值呈現(xiàn)出來。所以新零售也要從原來簡單的比價、簡單做標準品、做大陸貨里面跳出來，增加精神層面的東西。你的用戶就會變成你的粉絲的，慢慢就會讓用戶被細分了，這也是做零售的過程中尤為重要的客戶價值。
我們就用一句話來定義客戶價值，這句話叫做“正品行貨機打發(fā)票”。這句話的意思就是我只賣正品行貨，而且我敢開發(fā)票給你。所以出了售后問題，我就能解決，它就區(qū)別其他的競爭對手。
所以說客戶價值主張的就是我們做新零售的核心，即你怎么去定義你的用戶，這是用戶力。
第二個能力是數(shù)據(jù)力，即如何從數(shù)據(jù)里面看到趨勢，去改善經(jīng)營，包括降低成本和提高效率；如何從數(shù)據(jù)里面優(yōu)化品類；如何從數(shù)據(jù)里面去挖掘客戶的潛在需求。
你需要一定的數(shù)據(jù)規(guī)模?，F(xiàn)在是一個大數(shù)據(jù)時代，如果你只有一個店，可能很難從數(shù)據(jù)里獲取巨大價值，但當有很多店的時候，像7-11與名創(chuàng)優(yōu)品，就可以從數(shù)據(jù)里面獲得巨大的價值。
如今的企業(yè)，除了三張財務報表之外，還要增加第四張報表。第四張報表就是你有多少客戶，每個客戶每年給你多少貢獻；你有多少數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的變現(xiàn)能力如何。
第三個能力是創(chuàng)客力。未來的企業(yè)不是越做越大，是要越做越好，因為在未來創(chuàng)客化的組織里，阿米巴的形態(tài)可以更有效的實現(xiàn)協(xié)同。
海爾創(chuàng)客化組織打造的非常好，海爾有一個創(chuàng)客力打造的一個樣板，因為每年有很多畢業(yè)生進入到企業(yè)里，海爾就組織了一個5人的小分隊。這個小分隊最早想做20款床墊，后來經(jīng)過內(nèi)部討論，決定做一款和我們一般的床墊不一樣的，這個床墊它一邊偏硬一邊偏軟，一般夫妻兩個喜歡一個喜歡硬床墊另一個喜歡軟床墊的，就很適合睡這一款床墊。
所以說真正的創(chuàng)新需要這些年輕人，就是這些小組織，你給他們足夠好的一個機制，他們就可以創(chuàng)新出來。正如做新零售，“新”本質上是創(chuàng)新，就是用新的方式來做，但具體怎么做也不能咱們說了算，基層員工最了解，只要他們的銷售能賺到錢就可以，管理層只要定義一個規(guī)則，他們自己就可以想辦法。
第四個能力是共享力。共享是基礎創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的"雙創(chuàng)"為什么會留下一地雞毛，是缺乏共享平臺造成的。所以，磁云想打造一個共享平臺，提出了"五級共享"模式，即人才共享、技術共享、數(shù)據(jù)共享、金融共享和模式共享。
我們有了創(chuàng)客力還不夠，因為他們需要一個平臺去支持，像永輝超市，它有了品類、采購的創(chuàng)客，就還要有供應鏈平臺去支持，同時還要有門店的網(wǎng)絡開放給予支持。如果一些小團隊沒有錢，還可以通過金融服務把錢貸給他們作為平臺支持。
未來的企業(yè)是不需要管理的，它會自己管理自己。所以要建立這個共享力，大家要共享一些東西，創(chuàng)客才能發(fā)揮出作用。
第五個能力就是創(chuàng)新力。當我們把創(chuàng)客力和共享力結合起來其實就是創(chuàng)新力，就可以不斷創(chuàng)新了。
事實上中國很多行業(yè)都是小分散弱，小而分散又弱的行業(yè)它完全可以通過互聯(lián)網(wǎng)把它重新組織，而且這里面可以通過金融為企業(yè)賦能，因小企業(yè)最難的就是融資問題，融資貴、融資難。但實際上，一個產(chǎn)業(yè)從源頭、從最初的原材料到消費者端的產(chǎn)品，中間流通的所有環(huán)節(jié)包括加工制造，我們?nèi)绻脜^(qū)塊鏈的技術、用金融為它賦能的話，大家就不需要把資金壓在里面，也就解決行業(yè)里面的三角債問題了。
我們現(xiàn)在其實有一個機會可以顛覆京東和阿里，就是用懂顧客的方式，以及消滅貨架的方式來顛覆。
今年我提出一個新的理念叫ADI。以前我們提ERP，我認為ERP時代已經(jīng)過時了，因為ERP是西方提出來的，它是工業(yè)時代的產(chǎn)物。事實上我們看到現(xiàn)在很多的管理理論也過時了，商學院很多教授都跑到互聯(lián)網(wǎng)公司去了。為什么跑？因為他們發(fā)現(xiàn)好的東西都在互聯(lián)網(wǎng)公司里，互聯(lián)網(wǎng)可能顛覆了原來的管理理論和框架。
所以我提出，在新的時代需要新的引擎，這個新的引擎其實是三個引擎的組合，一個是A引擎；一個是D引擎；一個是I引擎。
對于A引擎來說，大家如果去買軟件，這個軟件買回來你會發(fā)現(xiàn)一個問題，不是它貴的問題，也不是它每個店都要收費的問題，而是那個軟件就只是一塊鐵板。在這種情況下，你還想要創(chuàng)新就太難了，你想要改變點什么也太難了，因為不是搞技術的人可能不知道為什么它不能改。
在我看來A引擎就不是基于API的，它不是基于接口的，所以它就不能讓你去創(chuàng)新，它讓你無法重構你的企業(yè)。社會現(xiàn)在變化很快，外界有很大不確定性，這個時候企業(yè)要快速演變，應對市場變化，流程也好、組織結構也好，需要不斷的變化。企業(yè)的軟件要能隨著需要的變化而變化，但是目前還沒有一個軟件能做到這個，所以我們就需要改變軟件的架構。
A引擎代表另外一個方面，就是企業(yè)未來的樣子不是原來的樣子了。原來的企業(yè)叫木桶理論，你要不停的補短板，木桶能裝多少水是由最短那塊板決定的。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)只需要做長板，因為你的短板可以調(diào)用別人的長板來起到一種協(xié)同作用。所以說，如果我們把自己長板的能力開放出來，就是一條API，而你想調(diào)用別人也很簡單，因為他也有API，把商業(yè)組建化，這就是我提的A引擎。
D引擎是什么？D引擎主要是處理大數(shù)據(jù)的，就是讓數(shù)據(jù)可以流動和交換起來，把數(shù)據(jù)變活?，F(xiàn)在很多企業(yè)說我有數(shù)據(jù)，可是你數(shù)據(jù)是死的，你的數(shù)據(jù)回不到場景里面?；畹臄?shù)據(jù)才是有場景的，活的數(shù)據(jù)才能有價值。
I引擎是什么？I引擎就是AI，也就是人工智能，阿爾法狗戰(zhàn)勝了柯杰，后來阿爾法狗的進化板阿爾法源也把阿爾法狗給戰(zhàn)勝了。所以我們發(fā)現(xiàn)人工智能很厲害，未來的商業(yè)場景里一定會加入人工智能。所以我們怎么通過人工智能來影響商業(yè)，這是需要去研究的一個問題。
這三個引擎，首先要通過A引擎把大家連接起來，而且整個創(chuàng)新要變得敏捷，然后在這個基礎上才能有大數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)才會是活的，而在活動的數(shù)據(jù)基礎上，才能有AI，才能有智能商業(yè)。
對于我提出來這個ADI引擎，不管你是做新零售，還是做新制造，可能都需要用到這個新的引擎。ADI的產(chǎn)生過程，就是要跟行業(yè)龍頭去合作，因為行業(yè)龍頭才投得起。
【 結 語 】
這個時代很多東西都在變，我們需要多學習，需要鼓勵員工去創(chuàng)新，但是我們要把這個機制定義好，讓員工能夠分享，把員工變成合伙人，同時在一些大的平臺出現(xiàn)的時候，我們要有敏感性。現(xiàn)在的企業(yè)里，真正的年輕是95后，在你的企業(yè)里面沒有幾個95后可能在創(chuàng)新方面就不太行。另外就是把互聯(lián)網(wǎng)變成信仰，就是要相信互聯(lián)網(wǎng)，它一定會重構一切！信任包括對年輕人的信任，讓他們?nèi)シ稿e，因為真正能創(chuàng)新的是他們，但是創(chuàng)新就會犯錯誤，你能不能寬容這些失敗、寬容這些錯誤很重要。
