生態(tài)型組織構(gòu)建所涵蓋的內(nèi)容十分廣泛，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)講都是一種挑戰(zhàn)。
2005年我加入阿里，直到去年離開(kāi)，一直在做領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化和組織發(fā)展。從B2B到螞蟻金服、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，阿里的幾大業(yè)務(wù)板塊均有涉足。我認(rèn)為現(xiàn)今最優(yōu)秀的兩大企業(yè)，就是華為和阿里。
阿里線上線下的邊界越來(lái)越小，已經(jīng)不僅僅是一家互聯(lián)網(wǎng)公司了。阿里是在“亂七八糟”中高速成長(zhǎng)起來(lái)的。
阿里有一個(gè)內(nèi)部平臺(tái)，類似于天涯社區(qū)，氛圍十分活躍，包括馬云在內(nèi)的高管都會(huì)在里面發(fā)言灌水。
張山領(lǐng)先生在演講現(xiàn)場(chǎng)
2013年，一名員工對(duì)主管的打分不認(rèn)可，就在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖控訴他的主管，得到了其他同事的支持，對(duì)該主管進(jìn)行聲討，認(rèn)為阿里不應(yīng)該存在這樣的主管。
很快，這位主管，阿里的一位總監(jiān)以自己的視角回復(fù)并敘述了打分事件的前因后果。
最后，CPO、CEO、該員工以及其主管，坐在一起進(jìn)行了一次直播，內(nèi)容就是討論績(jī)效究竟該如何評(píng)估。
所以阿里很多事情都是通過(guò)內(nèi)網(wǎng)討論的方式解決的，看似亂七八糟，但卻充滿了活力。
亞馬遜熱帶雨林中的生物種類數(shù)不勝數(shù)，相輔相成，既能對(duì)外界產(chǎn)生影響，同樣也會(huì)受到生態(tài)的侵蝕。
與熱帶雨林一樣，阿里巴巴也是一個(gè)生態(tài)型組織，阿里內(nèi)部稱為阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體。僅阿里直接參與的公司數(shù)量就已達(dá)幾百個(gè)，還不包括間接投資的企業(yè)。這些公司都是阿里生態(tài)的一部分。
很多公司都想學(xué)習(xí)阿里，馬云對(duì)此的看法是：向阿里學(xué)習(xí)，但不要學(xué)阿里。因此，了解生態(tài)型組織的特點(diǎn)就顯得尤為重要：
生態(tài)型組織的特點(diǎn)：
1.競(jìng)爭(zhēng)
無(wú)論是在熱帶雨林，還是在阿里公司，競(jìng)爭(zhēng)都非常殘酷，優(yōu)勝劣汰。
這一點(diǎn)，制造型的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)法想象的。阿里內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之激烈，就是一種此消彼長(zhǎng)、野蠻生長(zhǎng)的狀態(tài)。
2.共生
共生是一種相互依存，相互影響的關(guān)系。就像天貓、淘寶、支付寶和菜鳥(niǎo)、阿里云的整個(gè)業(yè)務(wù)都形成了一種串聯(lián)的勢(shì)態(tài)。
3.平衡
整個(gè)組織是動(dòng)態(tài)平衡的，可以自然調(diào)節(jié)。盡管從外部看，整個(gè)組織是相對(duì)靜止的，但內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，優(yōu)勝劣汰，是一種動(dòng)態(tài)的平衡。
4.活力
組織要充滿生機(jī)和活力，達(dá)到此消彼長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
短短18年的成長(zhǎng)史，阿里的市值就將要突破5000億美金了，未來(lái)僅阿里一家公司的市值就很有可能突破萬(wàn)億美金。
如果不出意外，螞蟻金服和菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的前景也十分可觀，很可能也是萬(wàn)億規(guī)模。
盡管現(xiàn)在的云谷學(xué)?？雌饋?lái)十分弱小，但將來(lái)對(duì)教育行業(yè)是一種顛覆。同樣的，阿里也在改革一些傳統(tǒng)行業(yè)，比如相對(duì)于線下零售的電商、相對(duì)于傳統(tǒng)銀行業(yè)的余額寶等。
現(xiàn)今強(qiáng)大的阿里也是從弱小一路拼搏而來(lái)：
1.以電子商務(wù)為主的早期階段
1999年，馬云剛到杭州創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，公司僅有18名員工。
阿里最早就是一家做網(wǎng)站的公司，馬云一人承擔(dān)了銷售、產(chǎn)品、服務(wù)等多個(gè)角色。馬云意識(shí)到，做網(wǎng)站很難形成規(guī)模效應(yīng)，因而開(kāi)始向平臺(tái)轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)其他企業(yè)將公司網(wǎng)站放到平臺(tái)上去。
于是，阿里從幫企業(yè)做獨(dú)立網(wǎng)站的小公司，演變成了擁有中、英、日等語(yǔ)言的國(guó)際型平臺(tái)公司。
因此，生態(tài)型組織并不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是成長(zhǎng)出來(lái)的。
2.以淘寶誕生為標(biāo)志的第二階段
2003年，淘寶作為一個(gè)新業(yè)務(wù)誕生了。其實(shí)，當(dāng)時(shí)的阿里認(rèn)為B2B才是真正的電子商務(wù)，C2C不是，而且無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)。
時(shí)值ebay進(jìn)軍中國(guó)，那時(shí)阿里認(rèn)為C2C做到一定規(guī)模，就會(huì)發(fā)展成B2B，就像現(xiàn)在的淘寶店鋪?zhàn)龃髸?huì)轉(zhuǎn)到天貓平臺(tái)一樣。
因此，為了防止ebay向B2B轉(zhuǎn)型和阿里競(jìng)爭(zhēng)，阿里決定要先下手為強(qiáng)，率先成立了淘寶，在戰(zhàn)略上阻擊易趣。
淘寶是如何成長(zhǎng)成現(xiàn)在這個(gè)樣子的，馬云說(shuō)，反正就一直在做，后來(lái)回頭一看長(zhǎng)這么大了，但最重要的一點(diǎn)就是始終圍繞著客戶需求在做。
阿里用小站點(diǎn)廣告聯(lián)盟的形式對(duì)抗易趣的十億美金廣告封殺；用小二直接決策，短則幾分鐘、長(zhǎng)則幾小時(shí)的超高客戶響應(yīng)速度，對(duì)抗易趣大公司流程冗長(zhǎng)、效率低下的弊端。
事實(shí)上，淘寶的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就是原阿里巴巴平臺(tái)的人，秉持自愿加入原則所組成的。包括支付寶、天貓、菜鳥(niǎo)等很多新業(yè)務(wù)都是用這種方式去孵化的。
該運(yùn)作模式使得相應(yīng)人才能夠在整個(gè)阿里內(nèi)部流動(dòng)起來(lái)，僅有少量10%的人實(shí)行末位淘汰制。只要在本崗位工作滿一年，就可以向任何喜歡的崗位提出轉(zhuǎn)崗申請(qǐng)。
這也是很多碩士甚至博士在初進(jìn)阿里的時(shí)候，愿意做客服工作的原因。
從局部看，人才流失率很高，但是以阿里巴巴整體看，人才的外部流失率很低。工作滿5年的員工甚至不需要向本崗位主管申請(qǐng)，只要對(duì)方崗位接收，就可以直接轉(zhuǎn)崗。
這也對(duì)阿里的主管工作提出了非常大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣芾聿⒎莾H靠權(quán)力，更多的是要靠領(lǐng)導(dǎo)力。
阿里就是一家生態(tài)型公司，支付寶、天貓、飛豬、聚劃算等業(yè)務(wù)像灌木叢一樣，圍繞使命“讓天下沒(méi)有難做的生意”，相繼誕生并開(kāi)花結(jié)果。
3. 電商生態(tài)鏈
從2009年開(kāi)始，馬云就在不斷地加強(qiáng)高管的進(jìn)修學(xué)習(xí)，包括實(shí)地考察和講師培訓(xùn)等，除了講企業(yè)相關(guān)內(nèi)容以外，還請(qǐng)相關(guān)專業(yè)人士講解孔子思想、佛學(xué)經(jīng)典、傳統(tǒng)儒釋道等，幫助高管提升視野擴(kuò)展格局。
實(shí)際上，參與雙十一的是一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有專門(mén)的公司和團(tuán)隊(duì)，但是每年都需要幾千人參與其中，活動(dòng)過(guò)后就會(huì)解散。就像拍電影一樣，平常都在本職崗位做自己的事情，但是每到雙十一、618這樣的特殊日子就會(huì)聚集起來(lái)。
在去蒙牛參觀學(xué)習(xí)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)蒙牛將草原、奶牛、牧民和蒙牛形成了一整套業(yè)務(wù)，即便牧民并不是蒙牛的員工，但是卻與蒙牛形成了一個(gè)整體，息息相關(guān)。
因此，阿里借鑒了該模式并打造了電子商務(wù)生態(tài)鏈。
比如作為淘寶賣家，開(kāi)店很累，尤其是雙十一根本忙不過(guò)來(lái)。這樣的話，就可以交給代運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，讓其幫忙打理店鋪，賣家所需掌控的所有信息和數(shù)據(jù)都將由淘寶提供。代運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)只要進(jìn)行圖片設(shè)計(jì)、價(jià)格修改等相關(guān)運(yùn)營(yíng)工作就可以了。
這就相當(dāng)于外包工作一樣，慢慢這些需要自主發(fā)揮的部分就形成了生態(tài)、共生的關(guān)系。
4. 以大數(shù)據(jù)和云計(jì)算為核心的020經(jīng)濟(jì)體
2012年7月，阿里開(kāi)始走向柔性化定制的道路。比如與海信合作，由客戶投票選擇電視的尺寸、功能、布局等，收到客戶定金后再進(jìn)行生產(chǎn)，即按客戶需求進(jìn)行生產(chǎn)。
2014年，菜鳥(niǎo)物流成立，為整個(gè)大的電商提供系統(tǒng)物流支撐。
在此期間，阿里的高效率也體現(xiàn)得淋漓盡致。基本上每半年到一年進(jìn)行一次事業(yè)部門(mén)調(diào)整。內(nèi)部沒(méi)有人能夠說(shuō)清楚阿里究竟有多少業(yè)務(wù)，因?yàn)榻裉焓沁@樣的，可能明天就已經(jīng)改變了。
比如阿里初創(chuàng)時(shí)，馬云開(kāi)大會(huì)說(shuō)阿里巴巴是一種新的廣告模式，未來(lái)可能會(huì)超過(guò)谷歌，大家熱血沸騰，擼起袖子加油干。結(jié)果兩周以后，馬云又發(fā)了一個(gè)文件說(shuō)，阿里巴巴拆散重新回到各個(gè)事業(yè)部去。
僅僅兩周時(shí)間，從確立到否定，對(duì)于很多傳統(tǒng)企業(yè)都是不可想象的事情。這就是阿里的一個(gè)價(jià)值觀叫擁抱變化。
與此同時(shí)，阿里的版圖也在不斷的擴(kuò)張，以大數(shù)據(jù)和云計(jì)算為核心，包括物流、電商支付、娛樂(lè)、金融、體育、健康各大板塊，幾乎涉及到生活的方方面面，形成一種真正的大生態(tài)。如果不出意外，這家公司未來(lái)還可以變得更大更強(qiáng)。
阿里之所以能夠成長(zhǎng)為今天這個(gè)樣子，并不是設(shè)計(jì)出來(lái)的。阿里參謀長(zhǎng)曾鳴曾說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)略是三分定出來(lái)，七分干出來(lái)，即走一步說(shuō)一步。
淘寶就是不定目標(biāo)，直接做的產(chǎn)物，做成什么樣就是什么樣，這種行為對(duì)于人心理的挑戰(zhàn)是巨大的。這種成長(zhǎng)是一種帶有一定方向性的成長(zhǎng)，就像樹(shù)和草一樣往上長(zhǎng)，卻沒(méi)有完全清晰的規(guī)劃。
1.CEO的前瞻性有多重要
一個(gè)CEO能夠看多遠(yuǎn)決定著這家公司能夠做多大。
早期的馬云并不是一個(gè)好的CEO，做過(guò)很多錯(cuò)誤的決定。阿里內(nèi)部有一個(gè)說(shuō)法：要相信馬總，但不要相信他對(duì)你的承諾。因?yàn)轳R云的前瞻性很強(qiáng)，看事物很長(zhǎng)遠(yuǎn)，可一旦涉及到具體的事物就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
馬云有一個(gè)非常值得學(xué)習(xí)的地方，就是不斷和更高視野、更高格局的人進(jìn)行交流。這個(gè)方法對(duì)于視野提升和事業(yè)成長(zhǎng)非常有幫助。
2.組織的執(zhí)行力
總有人喜歡拿阿里和百度做對(duì)比，百度的戰(zhàn)略定得很好，但是執(zhí)行力卻跟不上，有一種心有余而力不足之感。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)抱怨員工執(zhí)行力不到位的時(shí)候，一定要自省一下，因?yàn)閱?wèn)題往往出現(xiàn)在自己身上。
3.未來(lái)是什么樣的
阿里提出“五新”（新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源）經(jīng)濟(jì)體，要為中國(guó)經(jīng)濟(jì)注入正能量，推動(dòng)未來(lái)的變革。
很多人可能想不到阿里現(xiàn)在已經(jīng)是教育行業(yè)的顛覆者了，就像電信不知道有一天通話業(yè)務(wù)會(huì)走向末路一樣?，F(xiàn)在的人們不僅很少打電話、發(fā)短信，就連現(xiàn)金都不再頻繁使用了。
未來(lái)十年，人們可能也不再需要考駕照，只有駕駛愛(ài)好者才會(huì)去考，開(kāi)車會(huì)變成一種愛(ài)好而不是日?；顒?dòng)。無(wú)人駕駛一旦成為現(xiàn)實(shí)，駕照就不再顯得那么重要。如果能夠?qū)崿F(xiàn)全面的無(wú)人駕駛，馬路上現(xiàn)有的交通設(shè)施就會(huì)被顛覆。
未來(lái)，云計(jì)算可以實(shí)現(xiàn)很多，比如數(shù)據(jù)會(huì)告訴你流行趨勢(shì)，比如全面的線上支付等等。
1.望聞問(wèn)切——組織分析與診斷
要清楚的知道整個(gè)組織的現(xiàn)狀，包括業(yè)務(wù)、人員和財(cái)務(wù)等各方面，分析業(yè)務(wù)是否能夠成功。
阿里經(jīng)常會(huì)用到的一個(gè)工具叫做六個(gè)盒子：無(wú)論業(yè)務(wù)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍。
第一個(gè)盒子：目的/目標(biāo)
清晰的目標(biāo)很重要，阿里在這方面尤為擅長(zhǎng)，因?yàn)榘⒗锏哪繕?biāo)不是簡(jiǎn)單數(shù)字，比如營(yíng)業(yè)額要達(dá)到多少，而是數(shù)字背后所蘊(yùn)含的意義。
如果員工能夠被公司的產(chǎn)品和服務(wù)所打動(dòng)，那么這個(gè)員工的努力程度就會(huì)自覺(jué)提高很多。如果員工不熱愛(ài)公司的產(chǎn)品，不能體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，努力程度就會(huì)大打折扣。
在B2B最傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)中，員工認(rèn)為通過(guò)阿里巴巴這個(gè)平臺(tái)，能夠幫助其他企業(yè)接到國(guó)外的訂單，會(huì)為自己存在的價(jià)值感動(dòng)，認(rèn)為自己做了一件非常有意義的事情；
淘寶能夠幫助很多無(wú)法正常就業(yè)的殘障人士實(shí)現(xiàn)自主就業(yè)，并且通過(guò)自身努力養(yǎng)家，也會(huì)感動(dòng)很多淘寶的員工；
當(dāng)支付寶的員工在山區(qū)的小賣部看到二維碼的時(shí)候，就會(huì)認(rèn)為自己做的事情是有意義且有價(jià)值的；
菜鳥(niǎo)幫助快遞公司不斷提升效率，改善物流體驗(yàn)也是一樣的，員工并不是在為馬云工作，而是在為自己所創(chuàng)造的價(jià)值工作。
因此，在第一個(gè)盒子里需要解決的問(wèn)題是，有一個(gè)目標(biāo)，然后找到這個(gè)目標(biāo)背后的價(jià)值驅(qū)動(dòng)所在。
第二個(gè)盒子：組織/結(jié)構(gòu)
確認(rèn)目標(biāo)以后，就可以進(jìn)行分工了。阿里的組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整的原因，就是因?yàn)榘⒗锏膽?zhàn)略一年做一次，有時(shí)半年還會(huì)進(jìn)行一次調(diào)整，如此一來(lái)，組織架構(gòu)也會(huì)跟著調(diào)整。
很多企業(yè)無(wú)論業(yè)務(wù)如何改變，組織架構(gòu)都是一成不變的，但阿里的組織架構(gòu)是隨著業(yè)務(wù)調(diào)整而隨時(shí)改變的。
第三個(gè)盒子：關(guān)系/流程
關(guān)系和流程要梳理清楚，這也是組織協(xié)同的要素之一。
如果兩個(gè)業(yè)務(wù)之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)，那兩個(gè)團(tuán)隊(duì)就不可能協(xié)同，只能算是幫忙。阿里會(huì)著重找到業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，不斷打造生態(tài)鏈，以期達(dá)到既有競(jìng)爭(zhēng)、又有共生的關(guān)系。
只有彼此有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，因?yàn)闀?huì)影響到雙方的利益，才能產(chǎn)生協(xié)同，否則不能形成良性的競(jìng)爭(zhēng)。
第四個(gè)盒子：回報(bào)/激勵(lì)
如果一個(gè)工作無(wú)論做好做壞都是一樣的，那么誰(shuí)都不會(huì)努力去做。
第五個(gè)盒子：支持/幫助
HR、財(cái)務(wù)、行政和法務(wù)，所有的后臺(tái)部門(mén)要一起努力配合，將業(yè)務(wù)取得成功當(dāng)做一切工作的目標(biāo)。
阿里的HR很務(wù)實(shí)，所有的工作都是跟著業(yè)務(wù)在走，人員招聘、分配以及團(tuán)隊(duì)變動(dòng)都是為了幫助業(yè)務(wù)取得成功。即便是每年的雙十一，HR也仍然跟著一起加班通宵。
除此以外，行政、財(cái)務(wù)、法務(wù)人員也會(huì)為此做好后勤保障工作，在業(yè)務(wù)、工作和生活上提供足夠的支持和幫助。
第六個(gè)盒子：領(lǐng)導(dǎo)/管理
領(lǐng)導(dǎo)和管理最重要的一點(diǎn)，就是要保證各個(gè)盒子之間的動(dòng)態(tài)平衡，將組織里面的各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)好。否則的話，僅有目標(biāo)，大家也會(huì)有勁用不上。
2.提神醒腦——保持方向一致
阿里有一句話是：一張圖，一顆心，一場(chǎng)仗。只有這樣，參與的每一個(gè)人才會(huì)有彼此鏈接的感覺(jué)，心往一起努力，持續(xù)的打同一場(chǎng)仗。
很多企業(yè)在做戰(zhàn)略的時(shí)候，都會(huì)請(qǐng)一些咨詢公司幫忙梳理，表面上看起來(lái)很好，但卻無(wú)法執(zhí)行下去，原因就在于走腦不走心。
A．愿景共創(chuàng)
阿里相對(duì)于其他公司來(lái)說(shuō)，有很濃厚的理想主義色彩。阿里經(jīng)常會(huì)探討一些業(yè)務(wù)的過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)，找出當(dāng)前面臨的問(wèn)題和突破口，明確核心競(jìng)爭(zhēng)力等，在這樣的場(chǎng)合里，甚至?xí)a(chǎn)生爭(zhēng)吵。
但是與其他公司討論戰(zhàn)略倍感壓力不同，阿里人是興奮的，這種組織的狀態(tài)和能量是不一樣的，愿景共創(chuàng)可以讓大家產(chǎn)生動(dòng)力。
B．戰(zhàn)略共創(chuàng)
阿里的戰(zhàn)略是自上而下生成，并自下而上的確認(rèn)的。
C．目標(biāo)同曬
當(dāng)戰(zhàn)略生成以后，同一業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及兩級(jí)匯報(bào)線要進(jìn)行目標(biāo)同曬，包括總目標(biāo)、各自分目標(biāo)和彼此的需求，目的是確保做到一張圖，一顆心。
D．業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)
復(fù)盤(pán)的流程是目標(biāo)回顧、評(píng)估結(jié)果、分析原因和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。阿里的業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)與眾不同的一點(diǎn)是，參與人的積極性高，這也是一個(gè)組織能量的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。
對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)講有沖突是正常的，但現(xiàn)實(shí)卻是很多團(tuán)隊(duì)是平靜無(wú)波的，不是沒(méi)有分歧，而是參與度不夠。
阿里的復(fù)盤(pán)通常都是先做團(tuán)隊(duì)融入，然后整體還原、集體沉淀、找到關(guān)鍵問(wèn)題。
每年雙十一，參與的公司都要進(jìn)行復(fù)盤(pán)，而且互相討論交流，找到做的突出的地方和不足的地方。
其他公司也有很多做復(fù)盤(pán)的，但是會(huì)場(chǎng)上基本只有CEO和項(xiàng)目經(jīng)理在對(duì)話，其余人都在玩手機(jī)，因?yàn)槟切┤瞬](méi)有真正參與其中，這一點(diǎn)也是阿里與其他公司最大的不同之一。
3.健身增肌——可持續(xù)性發(fā)展
包括人才盤(pán)點(diǎn)和干部培養(yǎng)?？赡芎芏囝I(lǐng)導(dǎo)有這種感覺(jué)，想法很多，但是沒(méi)有得力助手去做。這里，就要提到企業(yè)的三大痛點(diǎn)：人才不夠用；管理跟不上；機(jī)制不完善。
馬云曾經(jīng)說(shuō)他每年只有三個(gè)大會(huì)是必須要參與的，一個(gè)是戰(zhàn)略會(huì)，一個(gè)是財(cái)務(wù)預(yù)算，還有一個(gè)就是人才盤(pán)點(diǎn)。要做到對(duì)現(xiàn)有人員的了解，所謂“知道手里有幾個(gè)人，能打什么仗”。
一個(gè)業(yè)務(wù)的核心人物，他是怎樣的工作狀態(tài)，如果離職的話，團(tuán)隊(duì)里有沒(méi)有人能夠頂替，是一件重要且嚴(yán)肅的事情?，F(xiàn)在的人才競(jìng)爭(zhēng)很激烈，尤其是核心人才被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，對(duì)于企業(yè)來(lái)講是一種毀滅性的打擊。
人才盤(pán)點(diǎn)就是要明確：企業(yè)需要什么人，如何發(fā)展這些人。
人才盤(pán)點(diǎn)是各個(gè)管理者自己的工作，每個(gè)管理者將自己手下的核心人才、待優(yōu)化人才等進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，然后再一層一層向上匯報(bào)。
A．公司層面
基于戰(zhàn)略，每年一旦戰(zhàn)略制定完成，就要進(jìn)行工作委派，并從數(shù)據(jù)分析的角度進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，究竟是需要招聘新員工還是培養(yǎng)舊骨干。著重了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人才現(xiàn)狀，以及關(guān)鍵人才的落地情況，將沒(méi)有發(fā)揮價(jià)值的新高管進(jìn)行調(diào)整。
B．團(tuán)隊(duì)層面
直接下級(jí)和再往下一層的人才狀況都要有所了解，這樣在向下傳達(dá)的時(shí)候，就可以有效降低信息的衰減。
C．個(gè)人層面
從績(jī)效評(píng)估結(jié)果看個(gè)人潛力、未來(lái)成長(zhǎng)空間和個(gè)性。
每年盤(pán)點(diǎn)完成，就會(huì)做精整的述職和答辯，然后按照結(jié)果進(jìn)行培訓(xùn)或者輪崗。
通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)得出的數(shù)據(jù)顯示，從時(shí)間上看，離職高峰期在每年的6-9月；從個(gè)人工作經(jīng)歷看，離職高峰期出現(xiàn)在入職的兩年后。
2010年，阿里開(kāi)辦了三板斧的管理培訓(xùn)，即通過(guò)三天三夜的封閉項(xiàng)目培養(yǎng)管理能力。
針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)體系共分為三層，基層管理者、中層管理者和高層管理者，分別對(duì)應(yīng)著腿部力量、腰部力量和腦部力量：
腿部力量是底層的一線經(jīng)理，要做到跑得快；
腰部力量是中層導(dǎo)演班子，要懂戰(zhàn)略接得??；
而腦部力量是高層事業(yè)部，要做到看得遠(yuǎn)能定戰(zhàn)略。
三板斧就是圍繞業(yè)務(wù)、人才和組織搭建一個(gè)平臺(tái)，將相關(guān)人員聚攏起來(lái)進(jìn)行上課，并不是傳統(tǒng)的培訓(xùn)，而是有老師進(jìn)行分享，事業(yè)部負(fù)責(zé)人和核心團(tuán)隊(duì)做嘉賓。
來(lái)培訓(xùn)的參與人員帶著項(xiàng)目，分述那些有挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)問(wèn)題，然后分組提出解決方案，設(shè)定目標(biāo)，執(zhí)行和進(jìn)度跟進(jìn)。
在這個(gè)過(guò)程中，嘉賓會(huì)不斷提出意見(jiàn)和建議，幫助參與者梳理過(guò)程，進(jìn)行理念文化和價(jià)值觀的注入。
三天三夜，不僅業(yè)務(wù)問(wèn)題得到了解決，對(duì)于參與者的管理動(dòng)作、理念都會(huì)有充分的認(rèn)知和探討。
4.通暢經(jīng)絡(luò)——確保高效有序
當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定完成，具體工作由誰(shuí)主持，領(lǐng)導(dǎo)要做到心中有數(shù)。還要搭建激勵(lì)體制、設(shè)立相關(guān)的組織。
A．激勵(lì)體系的搭建
在阿里，組織的三大核心分別是：崗位職級(jí)體系、薪酬體系和績(jī)效體系。
a．雙通道的職業(yè)發(fā)展
不擅長(zhǎng)管理的人才可以走專業(yè)序列，從P1-P14。
擅長(zhǎng)管理的人才走管理序列，從M1-M10。
兩個(gè)發(fā)展渠道是互通的，可以進(jìn)行橫向轉(zhuǎn)崗，甚至?xí)x升。
b.統(tǒng)一的薪酬架構(gòu)
職業(yè)發(fā)展的雙通道，保證了人才在集團(tuán)內(nèi)部縱向和橫向的流動(dòng)，這就需要底層薪酬、福利的統(tǒng)一。
阿里巴巴集團(tuán)的薪酬架構(gòu)是統(tǒng)一的，各個(gè)事業(yè)部的存在又是相對(duì)獨(dú)立，有彈性的。
c．高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)
阿里強(qiáng)調(diào)低福利高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，并且績(jī)效是以結(jié)果為導(dǎo)向的。采取末位淘汰制，10%左右的員工會(huì)被解雇，兩次績(jī)效考核的最后10%要離開(kāi)阿里。
績(jī)效考核分為三步，第一步員工自評(píng)打分、第二步上級(jí)主管打分、第三步HR作為第三方進(jìn)行評(píng)估。如果個(gè)人評(píng)估和主管評(píng)估出現(xiàn)差異，需要HR再次進(jìn)行判斷。
B．小前鋒和大后臺(tái)
阿里有一個(gè)特點(diǎn)是：一旦業(yè)務(wù)做大就會(huì)被分拆，用大業(yè)務(wù)孵化小業(yè)務(wù)，讓小業(yè)務(wù)不斷生長(zhǎng)。
在阿里集團(tuán)內(nèi)部有很多的業(yè)務(wù)單元，但是后臺(tái)有一個(gè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行所有的數(shù)據(jù)管理，包括數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和人員調(diào)配等。即公司各自運(yùn)營(yíng)，但數(shù)據(jù)要匯總共享。
C．雙軌發(fā)展路徑
人才方面是從勞動(dòng)密集到能力共享發(fā)展，包括內(nèi)部流動(dòng)等。
D．產(chǎn)品化、項(xiàng)目制
從復(fù)雜長(zhǎng)線到靈活彈性的流程，一個(gè)是產(chǎn)品化，一個(gè)是項(xiàng)目制。
阿里很多業(yè)務(wù)都是以項(xiàng)目的形式存在的，一旦項(xiàng)目完成，組織就會(huì)被拆分。有些參與者是有本職崗位的，只有某些項(xiàng)目成立才會(huì)被聚在一起。
以天貓為例：
每年的大量活動(dòng)諸如春節(jié)項(xiàng)目、三八節(jié)項(xiàng)目、618項(xiàng)目、造物節(jié)項(xiàng)目、雙十一等等，這些項(xiàng)目組都是臨時(shí)成立的，一旦項(xiàng)目完成就立即解散。
叫做“來(lái)之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即勝，勝之即散”，這樣的變化對(duì)于阿里人來(lái)講已經(jīng)習(xí)以為常。
5.修煉心法——培育文化土壤
很多創(chuàng)業(yè)者關(guān)心企業(yè)文化的打造，疑惑為什么華為、阿里的員工都像打雞血一樣自主加班干活，這就需要所謂的心法修煉。
A．使命驅(qū)動(dòng)
使命就像信仰一樣重要，如果相信就會(huì)虔誠(chéng)，如果不信就會(huì)不在意。
如果使命僅僅是為了顯得高大上而貼在墻上，只能是一種裝飾。如果想讓使命真正的發(fā)揮作用，就需要花費(fèi)相應(yīng)的心思和精力。使命決定一家公司為了什么創(chuàng)造價(jià)值、解決怎樣的問(wèn)題，即公司存在的原因。
B．愿景
愿景是一家公司的未來(lái)形象和規(guī)模。
C．價(jià)值觀
阿里在績(jī)效考核里面也會(huì)考核價(jià)值觀，即便員工并不認(rèn)同也沒(méi)有關(guān)系，裝的久了也就被同化了。
在阿里有一大特色是阿里有政委，和HRBP不同的政委，政委最初的雛形來(lái)自于《亮劍》和《歷史的天空》。阿里很多銷售業(yè)務(wù)的leader，就像《亮劍》的主人公李云龍一樣，能力強(qiáng)但是路子野，雷厲風(fēng)行，偶爾還不受控制。所以就需要政委趙剛這樣的角色進(jìn)行管控，避免出現(xiàn)混亂局面。
政委都是由“又紅又專”、對(duì)阿里價(jià)值觀非常認(rèn)可的人在擔(dān)當(dāng)。
1.不同時(shí)期的組織特點(diǎn)
不同時(shí)期的組織特點(diǎn)
工業(yè)時(shí)代
1.慢：流程長(zhǎng)，反應(yīng)慢
2.穩(wěn)：有計(jì)劃、有步驟
3.硬：規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化
4.定：求精準(zhǔn)、求確定
信息時(shí)代
1.快：沒(méi)有最快，只有更快
2.變：沒(méi)有最終，只有最新
3.軟：柔韌彈性，靈活可變
4.動(dòng)：有序流動(dòng)，動(dòng)態(tài)平衡
2.未來(lái)的組織形態(tài)
查爾斯·漢迪提出，未來(lái)可能有三種組織形式：
未來(lái)可能的3種組織形式
三葉草組織
1.僅有少數(shù)專業(yè)核心人員
2.外包人員
3.臨時(shí)兼職人員
聯(lián)邦式組織
1.中央集權(quán)
2.各業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立
3.穩(wěn)定的底層支撐（價(jià)值觀）
3I組織
（人工智能）
1.智慧
2.信息
3.創(chuàng)意
不久前，Alphago0打敗了Alphago，我認(rèn)為這具有劃時(shí)代的意義。未來(lái)很有可能出現(xiàn)像《黑客帝國(guó)》里面描述的狀態(tài)，科技發(fā)展無(wú)所不能。對(duì)此，有人充滿理想，有人充滿恐懼。謝謝大家！
