很多第一次創(chuàng)業(yè)的SaaS公司CEO通常喜歡招聘積極進(jìn)取的年輕人，那些年輕人沒有什么管理經(jīng)驗(yàn)，但是有進(jìn)取心和沖勁，在上一份工作中也積累了一定的專業(yè)知識(shí)，對(duì)VP這個(gè)頭銜也是渴望至極。但是，SaaS創(chuàng)業(yè)者老手們都明白，所有這些都是劇本。只有有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才能幫你的公司跑得更快、更好。
SaaS創(chuàng)業(yè)的老手在公司發(fā)展早期并不會(huì)招只懂得看儀表盤指揮的高管，他們會(huì)招有過實(shí)際作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、能夠挽起袖子就沖鋒陷陣的高管。要招更有經(jīng)驗(yàn)的高管通常就要支付更高的薪資，過來人并不會(huì)為此擔(dān)心，因?yàn)樗麄兠靼祝绻婺苷械揭晃唤?jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀高管，那么他將來為公司做出的貢獻(xiàn)將遠(yuǎn)超公司支付的薪資。因此，如果一位VP候選人之前都沒有成功親手打造過一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，而僅僅有在Slack、Yammer、Intercom等公司工作過的經(jīng)驗(yàn)，那么在決定是否錄用他之前就要謹(jǐn)慎了。
這和錯(cuò)誤1存在直接的關(guān)聯(lián)。很多SaaS創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)這樣想：這個(gè)人太貴，我們招不起，他需要15萬美元的年薪。我知道，作為CEO的你去年可能只拿了3萬美元的工資。但是薪資水平是由市場(chǎng)確定的，而不是由你確定的。作為CEO，建議你寧愿每年花15萬美元招聘一位資深人才，也不要每年花8萬美元招聘一個(gè)沒什么經(jīng)驗(yàn)的新手。
假設(shè)一下，如果你選擇每年花8萬美元招聘一個(gè)沒什么經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷VP，這個(gè)VP每年只能為公司多帶來2個(gè)客戶，每個(gè)客戶客單價(jià)只有3萬美元。這時(shí)，你為他支付的薪水已經(jīng)超過了他對(duì)公司的貢獻(xiàn)了。因此，一定要舍得在人才上進(jìn)行投入。
即使公司財(cái)務(wù)狀況比較緊張，但如果每年多投入 10 萬得到的某項(xiàng)資源能為你帶來比原先好 2-5 倍的效果的話，那么一定要舍得在這上面進(jìn)行投入，這種投入將會(huì)是你做的最明智的投資選擇。
對(duì)于我們所有人而言，這都是一個(gè)艱難的轉(zhuǎn)變。但是最終，要想將你的時(shí)間用在最有價(jià)值的地方，你需要做到權(quán)力下放，相信你的團(tuán)隊(duì)成員有能力在各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域做出成績(jī)。即使他們有一些缺點(diǎn)和局限性，這也沒有太大關(guān)系。我知道，產(chǎn)品的1.0版本可能是作為創(chuàng)始人的你親自完成的，我知道公司的第一個(gè)6位數(shù)的大單也是你親自搞定的，我也知道你可能是公司里最優(yōu)秀的客戶成功經(jīng)理。這些我都知道。但是先把這些放到一邊。盡己所能招聘最優(yōu)秀的、和你一樣有經(jīng)驗(yàn)的人才，讓他們來負(fù)責(zé)這些工作。因?yàn)橐敫玫財(cái)U(kuò)張公司，你不能什么都事必躬親，你需要有效地授權(quán)。
如果在公司年?duì)I收做到400-500萬美元的時(shí)候你還不能停止事必躬親，停止這種過于微觀地管理方式，你將會(huì)遇到大麻煩。
如果你招太多沒經(jīng)驗(yàn)的人（錯(cuò)誤1），也不舍得在人才上花錢（錯(cuò)誤2），那么你可能將永遠(yuǎn)避免不了錯(cuò)誤3。
我知道Box是一家非常優(yōu)秀的公司，我也知道Salesforce是一家名氣很大的公司。但是這并不意味著你就應(yīng)該從這些公司里招人。這種大牌公司會(huì)給你一種錯(cuò)誤的安全感。很多時(shí)候，這些知名公司里的人并不適合你的早期創(chuàng)業(yè)公司。
你可能想從那些大牌大公司里挖他們的經(jīng)理、總監(jiān)或VP。但是一定不要讓他們所在公司的品牌和名氣掩蓋了他們的缺點(diǎn)，更為重要的是，不要對(duì)這些公司里的人可能不適合你公司現(xiàn)階段發(fā)展需求這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)視而不見。
不要讓對(duì)方的知名公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)掩蓋了這個(gè)事實(shí)：他們之前可能從來沒有真正直接招聘過任何人，或者沒有管理過任何人、或者沒有負(fù)責(zé)過一款產(chǎn)品/項(xiàng)目的開發(fā)等等。
不妨想一下，現(xiàn)在從Box出來的人有多少人曾經(jīng)負(fù)責(zé)過Box的一個(gè)核心功能的開發(fā)呢？又有多少人之前曾親自組建過一支銷售團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是接管過別人已經(jīng)組建好的一支團(tuán)隊(duì)呢？這樣的人其實(shí)是少之又少的。
我們經(jīng)常會(huì)被所謂的大牌背景蒙蔽了雙眼，就連我這樣有過4次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人都是如此。所以在這方面一定要慎之又慎。
很多連續(xù)創(chuàng)業(yè)者之所以在項(xiàng)目早期就去融高額的融資，這里有很多原因。首先是因?yàn)樗麄兡苋诘?，此外還有一個(gè)更微妙的原因：時(shí)間。大家都知道，在SaaS領(lǐng)域，如果有一支靠譜的團(tuán)隊(duì)，尤其是一支有過成功的SaaS創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，在創(chuàng)業(yè)方向大致正確的情況下，只要有足夠的時(shí)間，他們就能獲得客戶。
不過SaaS產(chǎn)品的幾個(gè)初始版本可能無法達(dá)到預(yù)期效果，SaaS產(chǎn)品也無法像微信/WhatsApp這種ToC產(chǎn)品一樣在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。SaaS創(chuàng)業(yè)要想成功需要一定的時(shí)間，它是一個(gè)慢工出細(xì)活的過程。
如果你認(rèn)為 X 個(gè)月的資金儲(chǔ)備就能滿足公司初始階段的需要，其實(shí)你需要在 X 個(gè)月資金儲(chǔ)備的基礎(chǔ)上再額外搞定 6-12 個(gè)月的資金儲(chǔ)備，這樣才能真正滿足公司的資金需求。在 SaaS 創(chuàng)業(yè)中，如果你認(rèn)為給你 18 個(gè)月的時(shí)間你就能成功搞定首批客戶，公司融資的金額也能維持公司運(yùn)營(yíng) 18 個(gè)月，其實(shí)你至少需要 24-30 個(gè)月的資金儲(chǔ)備才能確保公司走到成功吸引到首批客戶的那一天。要知道，創(chuàng)辦一家 SaaS 公司，24 個(gè)月僅僅是一個(gè)開始，你至少需要堅(jiān)持 24 個(gè)月。
所以，如果你只打算在SaaS創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上投入一年的時(shí)間，一年之內(nèi)若項(xiàng)目不成功就放棄的話，那么你成功的概率將會(huì)極其低。從做SaaS項(xiàng)目的第一天到實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展勢(shì)頭并取得一定成績(jī)，這個(gè)過程至少需要兩年時(shí)間。所以任何SaaS創(chuàng)業(yè)，從第一天起，就要做好至少兩年的戰(zhàn)斗準(zhǔn)備，這包括團(tuán)隊(duì)和資金等方面的準(zhǔn)備。
這里所說的毫不留情和不人道不是一回事。如果招了糟糕的人進(jìn)來，那是你的錯(cuò)。尤其當(dāng)公司員工在50人左右，而你又是直接負(fù)責(zé)招聘工作時(shí)更是如此。如果新招的一個(gè)人不靠譜，不要緊。你需要變得無情一點(diǎn)，現(xiàn)在就做出改變。
對(duì)向上銷售毫不留情。
在提高產(chǎn)品價(jià)格方面要毫不留情。
在設(shè)定一個(gè)也許一開始只有你的頂級(jí)銷售人員才能完成的銷售配額方面要做到毫不留情。
對(duì)要求市場(chǎng)部為公司帶來真正有價(jià)值的銷售線索方面要做到毫不留情。
在創(chuàng)業(yè)過程中，你可能會(huì)犯很多錯(cuò)誤。但是在推動(dòng)公司朝著正確的方向前進(jìn)時(shí)一定要做到毫不留情。
如果你有一個(gè)客單價(jià)10萬的客戶，那么你接著可以搞定2個(gè)、10個(gè)甚至更多這樣的客戶。如果你有一個(gè)10萬客單價(jià)的客戶，你真的認(rèn)為接下來無法搞定一個(gè)15萬的客戶了？當(dāng)然是可以的。不要害怕，不要膽怯。盡快地去做向上銷售，越快越好。
如果沒有需求的話，不要發(fā)明新的定價(jià)方式。但是當(dāng)你看到公司產(chǎn)品獲得越來越多、越來越大的單子時(shí)，不要膽怯，要心存感激。以最大的尊重和感激對(duì)待你的客戶，但是在單子的大小和向上銷售上，一定毫不留情。
在公司營(yíng)收從100萬增至1000萬的時(shí)候，很多人都會(huì)禁不住誘惑去擴(kuò)充新的產(chǎn)品類別、新的客戶群體等。不要這么做。找到你自然的客戶群體占比，大型客戶占比多少、中型客戶占比多少，小客戶占比多少。然后一直按照這個(gè)比例銷售，盡可能將有限的資源進(jìn)行合理地分配。
在ARR（年經(jīng)常性營(yíng)收）到200萬美元的時(shí)候，如果公司90%的營(yíng)收都來自中小客戶。這時(shí)，雖然我知道如果能搞定Facebook這樣的大客戶會(huì)讓你很爽，但是你要知道的是，這時(shí)將ARR從200萬美元做到1000萬美元的最快的方式還是從中小客戶群體發(fā)力。
在公司ARR到200萬美元的時(shí)候，如果公司70%的營(yíng)收都來自大客戶，但是大客戶的銷售周期又很長(zhǎng)。這時(shí)盡可能縮短銷售周期。不要幻想著如果轉(zhuǎn)而主攻中小客戶群體甚至選擇采用免費(fèi)增值的模式可能會(huì)取得神奇的效果。不要這么做。這么做只會(huì)減慢你的速度。你需要做的就是在那些已經(jīng)被驗(yàn)證有效的事情上加倍下注。將ARR從200萬美元做到1000萬美元最快的方式，十有八九是將所有資源投入到那些已經(jīng)被驗(yàn)證有效的事情上。
對(duì) B2B 產(chǎn)品來說，獲取免費(fèi)用戶通常只會(huì)浪費(fèi)你寶貴的時(shí)間。為何這么說呢？
首先，B2B 產(chǎn)品無法像一些 ToC 產(chǎn)品那樣實(shí)現(xiàn)用戶的爆發(fā)式增長(zhǎng)，獲得足夠多的用戶。對(duì)于 SaaS 產(chǎn)品而言，免費(fèi)策略并不是一個(gè)獲取用戶的好方法，這是因?yàn)槁┒讽敹瞬粔虼螅也《臼絺鞑バЧ浅Ｓ邢藓途徛?/p>
其次，免費(fèi)用戶會(huì)浪費(fèi)你有限的資源，因?yàn)槟惚仨毾駥?duì)待付費(fèi)用戶那樣去對(duì)待免費(fèi)用戶。
最后也是最重要的一點(diǎn)在于，免費(fèi)用戶提供的產(chǎn)品反饋通常都是非常糟糕的，因?yàn)槊赓M(fèi)用戶想要的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品組合等是與付費(fèi)用戶很不一樣的，因此免費(fèi)用戶的反饋很容易讓你誤入歧途。
就我自己而言，我寧愿獲得 5 個(gè)付費(fèi)用戶也不想獲取 5000 個(gè)免費(fèi)用戶。因?yàn)橄霃?5000 個(gè)免費(fèi)用戶里轉(zhuǎn)化 5 個(gè)付費(fèi)用戶其實(shí)并不容易，這也會(huì)耗費(fèi)你很多時(shí)間。
感謝能讀到這里。希望這些建議對(duì)你有幫助。對(duì)于是否采納我給的建議，你也要非常慎重的，對(duì)待別人給你的建議時(shí)也是如此，因?yàn)椋?/p>
很多建議并不適合你公司目前的發(fā)展階段。
很多建議在ACV上是不匹配的。有些人很擅長(zhǎng)搞定50萬或更大的單子，他給的建議可能無法幫你搞得定5萬的單子。
很多建議早已經(jīng)過時(shí)了。
有些建議是存在偏見的。
有些建議是純理論性的，沒有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)作為支撐，對(duì)于這樣的建議也要小心。
更為糟糕的是，很多建議來自那些雖然已經(jīng)開發(fā)了一款產(chǎn)品但是尚未取得成功的公司的創(chuàng)始人。對(duì)于來自這些人的建議，一定要小心對(duì)待。就我自己而言，對(duì)于那些ARR還沒做到800-1000萬美元的公司的CEO提的建議，我基本上都是會(huì)忽略的。
在上面列的SaaS公司創(chuàng)始人最常犯的10個(gè)錯(cuò)誤中，你中了幾個(gè)呢？如果中了很多，那么可以先選擇其中的一兩個(gè)錯(cuò)誤進(jìn)行糾正。我?guī)缀蹩梢员ＷC，如果你糾正了所有這些錯(cuò)誤，這對(duì)你公司的發(fā)展勢(shì)必將大有益處。
