往后看十年是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年。一張圖、一個大邏輯，可將十年的機(jī)會大致描繪。B2B賽道正面臨新挑戰(zhàn)，要能夠通過獨(dú)特的辦法抓住終端渠道甚至終端客戶，獲得更多終端數(shù)據(jù)，或者打造自有優(yōu)質(zhì)品牌的公司，才能建立長期的護(hù)城河。
過去三年，源碼一直深耕B2B賽道，持續(xù)研究和投資。在我們內(nèi)部，B2B還有個更大的名字，叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級，包括：互聯(lián)網(wǎng)化和智能化。如何定義產(chǎn)業(yè)，是指一切實(shí)物商品和服務(wù)從生產(chǎn)、流通到零售的全過程，涵蓋所有的垂直行業(yè)。
縱向看，不同垂直行業(yè)包括，快消、藥品、服裝、工業(yè)品、家裝、汽配等等。橫向看，大致分為幾個環(huán)節(jié)，原材料采集/生產(chǎn)–流通–產(chǎn)品生產(chǎn)–流通–零售。
所以會看到，產(chǎn)業(yè)囊括了市場經(jīng)濟(jì)下的大部分行業(yè)。畫兩個坐標(biāo)軸，可以把幾乎所有行業(yè)的任一個環(huán)節(jié)都放進(jìn)去，組成一張大地圖。哪些沒有在里面，大概就是完全基于互聯(lián)網(wǎng)的的少數(shù)行業(yè)了，比如社交、在線廣告、內(nèi)容媒體等?；ヂ?lián)網(wǎng)把線上C端的機(jī)會做得差不多了，BAT和新巨頭們也牢牢地把控著各個C端流量入口。
長期看，廣袤的線下產(chǎn)業(yè)，從廠到零售終端將是創(chuàng)投的沃土。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，旨在幫助不同垂直行業(yè)進(jìn)行升級演進(jìn)，切入點(diǎn)可能在不同環(huán)節(jié)，路徑也多種多樣。B2B是其中一種路徑。
在這張大地圖上，源碼已經(jīng)做了不少投資實(shí)踐，有2C品類，也有2B品類。2C的大品類比較多，衣食住行，每個領(lǐng)域都很大，僅僅“食”就能分出不少細(xì)分品類，比如餐飲、生鮮、快消品、酒水等。
2C領(lǐng)域，易久批是典型代表，他們以酒水飲料為主，已經(jīng)完成了階段性的規(guī)模目標(biāo)，下一階段在繼續(xù)做大規(guī)模的同時，也在深度影響上下游。掌上快銷，專注于2-6線城市的快消品領(lǐng)域，他們遠(yuǎn)離連鎖率和電商占比雙高的一線城市，為相對分散的、遠(yuǎn)離優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的便利店小商超供貨，增長非?？?。
2B領(lǐng)域，包括了工廠要采購的一切產(chǎn)品，大宗商品、原材料、零部件、MRO、機(jī)械設(shè)備、電子元器件等。銳錮商城，從五金機(jī)電切入MRO市場，整合上游優(yōu)質(zhì)廠家，服務(wù)終端渠道。百布，通過金融撬動上游坯布，極大提升了上游的產(chǎn)能利用率，直供終端，提升流通效率。
同為B2B的自營模式的公司，但每家打法都不一樣，因?yàn)樾袠I(yè)特性不一樣，也磨礪出了各自的競爭力，也都完成了各自的第一階段的快速增長和對上下游的深度探索，已經(jīng)和正在建立真正持久的護(hù)城河。
產(chǎn)業(yè)地圖非常大，我們持續(xù)觀察研究，得出的大投資邏輯是：用大目標(biāo)來倒推發(fā)展路徑。產(chǎn)業(yè)升級的目標(biāo)有兩個，一是終端客戶所獲得產(chǎn)品和服務(wù)更多更好更精準(zhǔn)，一是零售及零售往前的所有環(huán)節(jié)提升效率。終極目標(biāo)是整個鏈條實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動、智能驅(qū)動，后端服務(wù)零售前端，后端幫助前端，用盡一切力量來服務(wù)好終端客戶。
B2B電商平臺是最容易實(shí)現(xiàn)的路徑之一，因?yàn)榱魍ㄊ钦麄€鏈條上最容易突破的環(huán)節(jié)。它涉及到多級經(jīng)銷體系、多級批發(fā)市場、干線到落地配的倉配體系、以及海量的供需信息。仔細(xì)看線下，流通的層級也在急劇減少，批發(fā)市場在消失，市場在變得透明，甚至政策也在推動流通公司的整合。
這種變化，體現(xiàn)了一個大趨勢——流通需要更加高效地去服務(wù)終端市場。貨品的各級流轉(zhuǎn)需要統(tǒng)倉統(tǒng)配來提高利用率和時效，供需信息需要不斷優(yōu)化匹配。B2B電商平臺，從交易直接切入流通環(huán)節(jié)，迅速地實(shí)現(xiàn)線上化和規(guī)?；?，加劇了線下流通的整合與提效。2015年曾經(jīng)分析過B2B電商平臺的一些邏輯，主要是一些關(guān)鍵指標(biāo)和履約成本毛利公式，此文不再贅述。
經(jīng)過三年的跑馬圈地，巨頭已經(jīng)開始進(jìn)入，簡單地做好B2B交易平臺，僅僅發(fā)揮渠道價值，已經(jīng)不夠了，要在上下游做工作，建立自己的行業(yè)壁壘。能夠通過獨(dú)特的辦法抓住終端渠道甚至終端客戶，或者獲得更多終端數(shù)據(jù)，或者打造自有優(yōu)質(zhì)品牌的公司，才能建立長期的護(hù)城河。
首先，在2C品類里面，尤其是快消品領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)公司普遍面臨京東、阿里的威脅。威脅來自兩方面，一是C端零售線上化率不斷提升，線下門店占比不斷受侵蝕；二是他們也殺到線下供應(yīng)鏈，在B2B上做縱深。
從長期看，巨頭們的目標(biāo)一定是把全品類的線上化率不斷提升，短期不能提升的線下部分，就用供應(yīng)鏈、支付、線上流量來做賦能與融合。這種賦能看起來非常有殺傷力，幾乎要橫掃整個戰(zhàn)場。但作為創(chuàng)業(yè)公司，應(yīng)該振奮并看到，線下B端鏈條的滲透和改造一定是緩慢而長期的工程，是個苦活累活，不一定適合電商巨頭來干，反而適合小米加步槍、持續(xù)耕耘的創(chuàng)業(yè)公司來干。
B2B公司想向下延伸到線下門店，無論是新創(chuàng)連鎖也好，還是現(xiàn)有門店賦能增效也好，將長期面臨巨頭的競爭，如果要做這一環(huán)，行動要準(zhǔn)要快。
其次，在很多垂直行業(yè)，上游品牌有毋庸置疑的行業(yè)影響力，他們?nèi)绾尾渴鹎溃绾沃\劃電商化，他們與現(xiàn)有經(jīng)銷體系、批發(fā)市場和終端零售的關(guān)系，他們與零售終端的連接，他們之間如何競爭，都值得研究。
在強(qiáng)品牌的垂直行業(yè)，目前已有的B2B，都還沒有做到取代一批的角色，幾乎還沒有和品牌做好對接。找準(zhǔn)痛點(diǎn)，與他們共生，一起構(gòu)建新流通生態(tài)，才是良方。
第三，現(xiàn)有B2B平臺，除了巨頭和品牌的關(guān)系需要處理好，面對多級傳統(tǒng)經(jīng)銷商也一樣需要斗智斗勇。傳統(tǒng)的二三四級經(jīng)銷商，創(chuàng)造價值較小，容易被替代，他們也鬧得最歡，往往想辦法聯(lián)合起來，更甚的是去品牌廠商和下游門店兩頭說壞話，散步謠言，企圖抵制扼殺B2B平臺。
建議破局的辦法是不要正面迎戰(zhàn)聯(lián)合抵制攻擊，低調(diào)示弱，找到突破點(diǎn)，團(tuán)結(jié)那些仍然有品類價值的經(jīng)銷商，或者看生態(tài)里是否有合作轉(zhuǎn)化的機(jī)會。長期是對下游門店和品牌廠商創(chuàng)造真實(shí)價值。
第四，為了避免巨頭和品牌對創(chuàng)業(yè)公司的影響，還有一個辦法，就是遠(yuǎn)離C端巨頭的領(lǐng)域，以及上游品牌成熟的領(lǐng)域。還有很多垂直領(lǐng)域，中國還缺品牌，C端巨頭也望塵莫及。在這些地方建立根據(jù)地，再持續(xù)擴(kuò)大行業(yè)影響力。
最后，想強(qiáng)調(diào)的是，B端領(lǐng)域的機(jī)會，都不會太快，都要立足長遠(yuǎn)，牌局要看得足夠長，最好要有造血的能力，也不用擔(dān)心慢了就被別人搶走了機(jī)會，反而是深耕的慢公司有機(jī)會。
當(dāng)前，我們正在把地圖鋪開，仔細(xì)研究不同領(lǐng)域。根據(jù)行業(yè)演變的進(jìn)展，結(jié)合行業(yè)特性，在不同環(huán)節(jié)發(fā)掘機(jī)會。機(jī)會有快有慢，有大有小，有先有后。需要格局觀，洞察大方向，也需要深入理解行業(yè)，找到抓手和支點(diǎn)。熱烈歡迎同行和創(chuàng)業(yè)者前來交流，一起推動產(chǎn)業(yè)變化。
