“各行各業(yè)的商業(yè)模式看似眼花繚亂，其實大道至簡。一是把產(chǎn)品和服務(wù)做好；二是賣給你該賣的客戶人群；三是持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，打響口碑，讓生意進(jìn)入正循環(huán)。”在位于北京CBD的辦公總部，銷售易創(chuàng)始人史彥澤對《環(huán)球人物》記者闡述著他的創(chuàng)業(yè)心得。
銷售易是一款將社交、移動、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)與企業(yè)客戶管理相融合的軟件系統(tǒng)。它以銷售管理為核心，幫助企業(yè)精準(zhǔn)定位客戶人群，并結(jié)合人工智能技術(shù)挖掘、推薦行業(yè)商機(jī)。
從1999年至今，史彥澤在中國和北美的高科技銷售領(lǐng)域工作18年，從硬件到軟件，從打工到創(chuàng)業(yè)，經(jīng)驗和教訓(xùn)同樣豐富。今年初，銷售易獲得了D輪2.8億元融資，最近又從美國硅谷“挖”來了三位技術(shù)精英，但在史彥澤眼中，這一切都是為打造產(chǎn)品服務(wù)的，“只有產(chǎn)品好，才能心安理得地去推銷”。
第一代“織網(wǎng)人”
史彥澤的大學(xué)專業(yè)是計算機(jī)，畢業(yè)后的第一份工作是在瀛海威。這家企業(yè)創(chuàng)立于1995年，后來被稱為“中國第一家互聯(lián)網(wǎng)公司”。那時新浪、搜狐還沒誕生，聊天軟件、搜索引擎在中國還是一片空白。瀛海威的一個重要業(yè)務(wù)是給大眾普及互聯(lián)網(wǎng)的概念，當(dāng)時還叫“信息高速公路”。史彥澤至今記得，當(dāng)時公司在中關(guān)村豎了一個大牌子，上面寫著：中國人離信息高速公路還有多遠(yuǎn)？
“從1996年到1997年，我的工作是在華南地區(qū)做市場推廣，主要面向大學(xué)生群體，告訴他們什么是Internet。”史彥澤說。當(dāng)時最有名的一本關(guān)于未來網(wǎng)絡(luò)時代的書籍，是美國麻省理工學(xué)院教授尼古拉斯·尼葛洛龐帝撰寫的《數(shù)字化生存》，在全世界都產(chǎn)生了很大的影響力。史彥澤把這本書中文版的內(nèi)容做成PPT，到各個高校去演講。
“剛畢業(yè)時，我是一腔熱血，覺得這個行業(yè)新奇、有前途。當(dāng)時我的工作地點是在廣州市科教館，可想而知中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)處在一個什么樣的階段。”有一次，瀛海威請尼葛洛龐帝來中國參加宣傳活動，擔(dān)任翻譯的是其弟子、剛開始創(chuàng)業(yè)的張朝陽。那時的張朝陽還默默無聞，沒人想到，幾年后搜狐會在美國納斯達(dá)克上市。
在史彥澤看來，瀛海威是中國互聯(lián)網(wǎng)的探路者、先行者，但在當(dāng)時的商業(yè)環(huán)境下很難盈利。
“1997年前后，我們的主要收入來自上網(wǎng)服務(wù)。大學(xué)生來科教館開通網(wǎng)絡(luò)賬戶、付費上網(wǎng)，我們按分鐘計時收費，最初每分鐘1角錢。”然而，當(dāng)時中國網(wǎng)民人數(shù)太少，相對于設(shè)備投入的資金，僅靠這項業(yè)務(wù)收入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
雖然公司也嘗試做新聞平臺、聊天平臺，但都是封閉式的，沒能真正實現(xiàn)大眾化、普及化。還有電商平臺，嘗試過賣衣服，但由于沒有類似支付寶的第三方軟件，也沒能做起來。
“中國人當(dāng)時連信用卡都沒有，更別提網(wǎng)絡(luò)支付了。其實今天中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的主營業(yè)務(wù)，我們當(dāng)年都嘗試過，但在市場不成熟的情況下，就成了先烈。而后面崛起的新浪、搜狐、騰訊、阿里巴巴，把早期的一些問題解決了，或者找到了可以持續(xù)的盈利模式。所以說，創(chuàng)業(yè)成功真是天時地利人和的結(jié)果?！笔窂筛锌馈?/p>
“掙快錢走不遠(yuǎn)”
看不到商業(yè)變現(xiàn)的方式，又迫于生計，1998年的史彥澤陷入了糾結(jié)狀態(tài)。激情逐漸退去后，他決定不再摸索了，“去找個真正能掙錢的行業(yè)”。
在當(dāng)時的環(huán)境下，面向消費者（C2C）的互聯(lián)網(wǎng)公司普遍找不到盈利模式，于是史彥澤選擇了面向企業(yè)（B2B）服務(wù)的計算機(jī)公司，而且還是一家國際巨頭——戴爾。
上世紀(jì)末，外企在中國是“高大上”的代名詞，能進(jìn)IBM、微軟這種級別的公司，是一件既有面子也有票子的事情。“當(dāng)時戴爾剛剛進(jìn)入中國，正在招銷售人員。相比于電腦，我更喜歡和人打交道。在瀛海威的工作經(jīng)歷也讓我對自己的口才有信心。考慮之后，我覺得改行做銷售對我個人而言是一個更好的發(fā)展路徑?！?/p>
按照慣例，跨國公司的銷售人員一般都有資深經(jīng)驗，而且往往是從對手公司跳槽過來的。史彥澤則幾乎是一張白紙。為了準(zhǔn)備應(yīng)聘面試，他調(diào)查了整個華南地區(qū)的電腦市場，研究了其他品牌的市場銷售情況，寫了一份30頁的商業(yè)計劃書。
“面試官是戴爾中國區(qū)負(fù)責(zé)人。我拿出計劃書，講自己打算怎么干。我說雖然我沒經(jīng)驗、沒人脈，但了解計算機(jī)，戴爾也剛進(jìn)中國市場，需要有人不怕苦地天天去跑業(yè)務(wù)。這份計劃書加上這番話，可能符合他期待中銷售人員的樣子?！?/p>
就這樣，史彥澤成了戴爾華南區(qū)的銷售經(jīng)理。那是1999年，他每月底薪8000元，再加提成。說起那段日子，史彥澤用“不知疲倦”形容。其他同事每天拜訪兩三個客戶，他給自己規(guī)定拜訪5個。
“上午一個，中午一個，下午兩個，晚上一個，反正是到處跑。”當(dāng)年的第一批客戶，至今仍有人與史彥澤保持著聯(lián)系。說到訣竅，他歸納為“不是賣完產(chǎn)品就消失”。只要有客戶反映問題，他都會第一時間到現(xiàn)場，不會推給售后服務(wù)部門。“就是那個時期培養(yǎng)了我做生意的基本原則：先把產(chǎn)品做好，一切以客戶為中心?！?/p>
史彥澤坦言，在中國做銷售會被打上很多標(biāo)簽：急功近利、靠關(guān)系、不擇手段，導(dǎo)致整個行業(yè)的信任度很低?！颁N售的前提是產(chǎn)品要過硬。如果產(chǎn)品不行，推銷就只能靠忽悠，但騙得了一時騙不了一世。很多人認(rèn)為做銷售就是掙快錢，當(dāng)然這是一種選擇，但我覺得短期路線走不遠(yuǎn)?！?/p>
在戴爾的幾年中，史彥澤從銷售門外漢成長為中國區(qū)銷售業(yè)績最高的人。2004年，他出國留學(xué)，畢業(yè)后進(jìn)入美國思科公司，后來又到加拿大從事軟件銷售工作，多次獲得“銷售冠軍”的稱號。
“為傳統(tǒng)企業(yè)賦能”
2008年，在國際軟件公司SAP工作的史彥澤被調(diào)回國內(nèi)，出任中國區(qū)商業(yè)用戶部總經(jīng)理。此前，他的職業(yè)目標(biāo)是成為外企中國區(qū)CEO，但隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起，他逐漸意識到，創(chuàng)業(yè)才是更符合自己未來發(fā)展的計劃。
“我在北美時就決定創(chuàng)業(yè)了?；貒笾匦率煜ぶ袊袌觯l(fā)現(xiàn)國內(nèi)的銷售管理軟件太難用了。”史彥澤告訴記者，國外公司普遍看重企業(yè)運營效率，對精細(xì)化管理的要求很高。但在中國，改革開放后的30多年里，人口紅利大、商業(yè)機(jī)會多，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營、銷售、服務(wù)都是粗放式的。
“過去，企業(yè)與其花大價錢買一個銷售管理軟件，還不如跟政府建立一個關(guān)系，拿到一個資源，把銷售渠道壟斷住?，F(xiàn)在情況變了，人力成本提升、消費升級，顧客越來越挑剔、越來越追求個性化產(chǎn)品。你不能精準(zhǔn)地了解客戶、知道他們的每一個細(xì)節(jié)，是沒辦法在這個時代生存的?！?/p>
尤其是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的普及，只建個官網(wǎng)根本無法滿足傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求。雖然實體企業(yè)都在喊“互聯(lián)網(wǎng)+”，但沒人知道怎么去“+”，史彥澤希望從自己最熟悉的銷售領(lǐng)域打開局面。
“過去我們買空調(diào)、冰箱都是通過代理商或電商平臺，廠家不知道自己的消費者具體是誰，也看不到直接的反饋。現(xiàn)在有了移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，我們完全可以將制造端和購買端連接起來，消費者掃個二維碼，就能與企業(yè)售后服務(wù)綁定。廠家知道用戶的精準(zhǔn)信息，什么人買我的產(chǎn)品，有什么評價，一目了然。”
這種為用戶畫像的技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于C2C領(lǐng)域，消費者只要在電商平臺購買一次產(chǎn)品，就會收到同類產(chǎn)品的推送信息。但在B2B領(lǐng)域，也就是產(chǎn)品的制造端，仍然與消費者呈現(xiàn)脫節(jié)的局面。
“所以現(xiàn)在中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭大多是C2C的，發(fā)財?shù)亩际请娚唐脚_，就是因為傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化能力太弱。”這就是史彥澤創(chuàng)建銷售易的初衷。“希望為傳統(tǒng)企業(yè)賦能，打通他們與客戶的連接?！?/p>
2011年創(chuàng)業(yè)時，投資人一聽史彥澤要做B2B就搖頭：“中國的B2B市場有什么好投的？”于是啟動資金是史彥澤自己拿的。一年后錢用完了，但產(chǎn)品還沒出來。那是史彥澤最煎熬的一段日子。
“我問自己，你對這件事是不是特別感興趣，這個方向是不是正確的？答案是肯定的。于是我決定堅持下去，迫使自己想盡各種辦法去借錢?！睆?013年開始，銷售易以每年一輪的速度融資，最近3年保持了每年3位數(shù)的增長速度，成為國內(nèi)CRM（客戶關(guān)系管理）領(lǐng)域最受矚目的公司之一。
現(xiàn)在，史彥澤最重要的一項工作是“挖人”。在他看來，中國的技術(shù)人才都跑到2C領(lǐng)域去了，導(dǎo)致2B領(lǐng)域的人才異常短缺，短時間內(nèi)又難以改變這種現(xiàn)狀。因此，他一直不遺余力地在硅谷找人、挖人，最近還在當(dāng)?shù)卦O(shè)立了辦事處，最終目標(biāo)仍是他多年來樹立的準(zhǔn)則：先打造最好的產(chǎn)品，然后才能理直氣壯地去銷售。
