SaaS的風(fēng)口過(guò)了嗎？這是最近創(chuàng)投圈里聚會(huì)常聊到的話題。2015年被認(rèn)為是SaaS發(fā)展的元年，以經(jīng)緯、紅杉、IDG、DCM為代表的投資機(jī)構(gòu)大量押注，很多創(chuàng)業(yè)者驚呼，SaaS風(fēng)口終于來(lái)了。
但從2017年以來(lái)，SaaS領(lǐng)域的投融資數(shù)量和金額明顯減少，那些之前被資本大力追捧的明星企業(yè)，近兩年的發(fā)展也是不溫不火，還時(shí)不時(shí)爆出大規(guī)模裁員事件。
中國(guó)的SaaS公司，通常喜歡對(duì)標(biāo)美國(guó)，因?yàn)槟抢镎Q生了一批像Salesforce、Workday這樣的巨頭公司，中國(guó)的未來(lái)的市場(chǎng)不比美國(guó)小，但與美國(guó)相比，無(wú)論是企業(yè)數(shù)量、融資規(guī)模還是盈利能力上，都還沒(méi)有出現(xiàn)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)地位相匹配SaaS公司。
在美國(guó)市場(chǎng)，只要你有一個(gè)好的產(chǎn)品，營(yíng)銷渠道基本上都通過(guò)共用的幾個(gè)大平臺(tái)，而且企業(yè)客戶都會(huì)在一個(gè)平臺(tái)上選擇產(chǎn)品。除了通用型的大型平臺(tái)，美國(guó)市場(chǎng)有很多做細(xì)分領(lǐng)域的小公司，他們做的SaaS發(fā)展比較快，是因?yàn)樗麄冇幸恍┏墒斓匿N售渠道。
比如HR領(lǐng)域有一個(gè)公共的服務(wù)平臺(tái)，大概有二十多家做HR的SaaS企業(yè)把產(chǎn)品放在上面，只要你的產(chǎn)品做得足夠優(yōu)秀，或者達(dá)到他們產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，就可以在上面實(shí)現(xiàn)銷售。
在國(guó)內(nèi)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，像阿里、騰訊這樣的大平臺(tái)，也是提供開放接口的。如果SaaS公司的產(chǎn)品過(guò)關(guān)，就可以在平臺(tái)上部署，如果不同公司的產(chǎn)品有差異，用戶會(huì)自己去選擇。
在通用型SaaS領(lǐng)域，一些發(fā)展相對(duì)領(lǐng)先的企業(yè)，也開始推出自己的PaaS平臺(tái)，例如CRM領(lǐng)域的銷售易和紛享逍客，HR領(lǐng)域的理才網(wǎng)。
在垂直型SaaS領(lǐng)域，主打餐飲行業(yè)的口碑、金融行業(yè)的魔泊云、汽車后市場(chǎng)的車店無(wú)憂，均推出了自己的平臺(tái)戰(zhàn)略，通過(guò)整合更多的SaaS公司服務(wù)目標(biāo)用戶。
根據(jù)筆者的觀察，SaaS公司尋求突破，可以歸納出四種策略：第一，發(fā)展分銷渠道，轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)單一靠直銷的打法；
第二，尋找有共同目標(biāo)客戶、沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的異業(yè)合作伙伴，共享銷售線索；
第三，建立用戶代言和轉(zhuǎn)介紹機(jī)制，尋找標(biāo)桿用戶，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)刺激用戶推薦其他人使用和購(gòu)買產(chǎn)品，以獲取銷售線索；
其四，共享渠道資源，采用PaaS或App Store形式，將不同的SaaS產(chǎn)品進(jìn)行打包推薦，用戶根據(jù)自己的需要挑選服務(wù)商。
靠渠道還是直銷？SaaS公司的生存之基
在國(guó)內(nèi)，傳統(tǒng)軟件企業(yè)的銷售主要是來(lái)自渠道，渠道銷售占比在整個(gè)行業(yè)超過(guò)70%。而新興的SaaS公司，通常把直銷模式作為首選策略，渠道銷售占比不足15%，絕大多數(shù)SaaS公司都要建獨(dú)立的直銷團(tuán)隊(duì)。
早期的SaaS公司為何不借助代理商渠道，而要花費(fèi)更多的資源培養(yǎng)直銷團(tuán)隊(duì)。一方面原因在于，SaaS產(chǎn)品的價(jià)格通常比較低，利潤(rùn)空間對(duì)代理商沒(méi)有足夠的吸引力。
另一方面，很多SaaS公司更愿意把自己定位為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而不是軟件企業(yè)，他們更愿意學(xué)習(xí)當(dāng)年消費(fèi)型互聯(lián)網(wǎng)那種去中間化的打法，直接面對(duì)終端客戶。
隨著國(guó)內(nèi)SaaS市場(chǎng)逐漸成熟，很多SaaS公司開始采取和渠道商合作的銷售策略。成立于2013年的易訂貨，以訂單為切入點(diǎn)，通過(guò)一個(gè)移動(dòng)客戶訂貨系統(tǒng)，打通上下游企業(yè)的訂貨業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)構(gòu)建專屬的全渠道營(yíng)銷訂貨平臺(tái)。
公司早期通過(guò)直銷方式，積累了一批原始客戶，等待時(shí)機(jī)成熟后，開始布局全國(guó)渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，僅2016年，就招募了近300家全國(guó)渠道代理伙伴。
成立于2014年的車店無(wú)憂，是一家專注為汽車服務(wù)門店提供集應(yīng)用軟件、智能硬件和金融服務(wù)于一體的垂直行業(yè)SaaS公司，通過(guò)前期地推培養(yǎng)一批種子用戶以后，開始在全國(guó)建立分銷渠道網(wǎng)絡(luò)。
與一般的SaaS公司渠道策略不同的是，車店無(wú)憂不是選擇專業(yè)的軟件代理商合作，而是選擇與汽配經(jīng)銷商合作，這樣更能發(fā)揮二者的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。
異業(yè)合作，優(yōu)勢(shì)與問(wèn)題并存
優(yōu)秀的合作伙伴有兩個(gè)最重要的條件：一是目標(biāo)一致，二是能力和資源互補(bǔ)。傳統(tǒng)的軟件代理，通常的客單價(jià)在幾萬(wàn)到幾十萬(wàn)之間，如果是純粹的代理商，SaaS產(chǎn)品的利潤(rùn)空間確實(shí)不夠吸引人。
如果SaaS產(chǎn)品和渠道商原有的產(chǎn)品能形成互補(bǔ)，增強(qiáng)客戶粘性，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值倍增，那么SaaS產(chǎn)品的低利潤(rùn)空間或許就不是問(wèn)題了。
其實(shí)在傳統(tǒng)的渠道代理體系中，這種異業(yè)合作，共享銷售線索的做法是大量存在的，只是國(guó)內(nèi)SaaS公司在發(fā)展渠道方面有些滯后，所以在這方面的嘗試用得比較少。
車店無(wú)憂是比較早采用這種方式的SaaS公司，事實(shí)證明，異業(yè)合作對(duì)SaaS產(chǎn)品的推廣是非常有幫助的。
SaaS公司跟幾種類型的業(yè)態(tài)合作，其互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。首先是培訓(xùn)和咨詢公司，這類公司擅長(zhǎng)將理念和方法傳遞給客戶，但缺少落地工具，他們也需要找到能有效支持他們想法落地的軟件公司合作。
其次是會(huì)務(wù)和媒體公司，這類公司有能力組織大批量的目標(biāo)用戶，通過(guò)行業(yè)資訊、研究報(bào)告、專家意見(jiàn)對(duì)目標(biāo)用戶購(gòu)買決策形成影響。
第三就是目標(biāo)用戶的上游供應(yīng)商，這類供應(yīng)商可以是對(duì)目標(biāo)用戶有重要影響的核心供應(yīng)商，也可以是一般業(yè)務(wù)往來(lái)的普通供應(yīng)商，主要是這些供應(yīng)商與目標(biāo)客戶有客情關(guān)系，能夠幫助SaaS公司快速找到關(guān)鍵決策人。
異業(yè)合作的好處非常明顯，可以很大程度降低獲客成本，問(wèn)題在于渠道的專屬性，客戶一旦購(gòu)買了SaaS產(chǎn)品，就會(huì)與SaaS公司建立緊密的聯(lián)系，渠道商自然希望能夠長(zhǎng)期利用好這一高粘度的通路。如果渠道商的發(fā)展能夠跟得上客戶的要求，三方都會(huì)受益；
如果渠道商跟不上客戶發(fā)展的要求，同時(shí)不愿意放棄對(duì)通路的控制，SaaS公司后期的發(fā)展就會(huì)很被動(dòng)。
因此異業(yè)合作需要渠道商和SaaS協(xié)同發(fā)展，公司共同成長(zhǎng)，即使后期無(wú)法捆綁合作，也應(yīng)該有相應(yīng)的松綁機(jī)制。
企業(yè)服務(wù)App Store，垂直行業(yè)更有希望
對(duì)很多中小型SaaS公司而言，既要做產(chǎn)品開發(fā)，又要做營(yíng)銷和渠道，還要做后期的落地服務(wù)，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。
然而，這就是中國(guó)目前SaaS行業(yè)的現(xiàn)狀。所以真正做過(guò)的人都知道，SaaS其實(shí)是一個(gè)門檻很高的行當(dāng)，沒(méi)有千萬(wàn)級(jí)的資金打底，是沒(méi)有可能做起來(lái)的。
提高效率是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要解決的核心問(wèn)題之一，提高效率首先要靠專業(yè)化分工，目前SaaS公司發(fā)展緩慢的根本原因就在于缺少分工，很多公司看上去全面發(fā)展，實(shí)際上是全面平庸。
市場(chǎng)上有很多能做出非常優(yōu)秀產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)，有很多技術(shù)能力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，他們非常希望出現(xiàn)一些大的平臺(tái)，或者大的交易市場(chǎng)。
SaaS公司就專注于把產(chǎn)品做好，然后在值得信賴的平臺(tái)上部署，產(chǎn)品銷售以后有專業(yè)的公司負(fù)責(zé)落地服務(wù)，歐美的SaaS市場(chǎng)發(fā)展得好，就在于有一套成熟的分工體系。
企業(yè)服務(wù)App Store是最近出現(xiàn)的一個(gè)新概念，是移動(dòng)辦公環(huán)境下的新產(chǎn)物， 它本質(zhì)上將眾多面向企業(yè)的應(yīng)用集成到一個(gè)平臺(tái)上，與中小型應(yīng)用開發(fā)商共享營(yíng)銷渠道，客戶可以方便地在一個(gè)App Store上下載和購(gòu)買所需要的應(yīng)用產(chǎn)品，后續(xù)的服務(wù)也由專業(yè)的客服和運(yùn)維團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)。
整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)中，終端商、平臺(tái)商、開發(fā)商、應(yīng)用商店及運(yùn)營(yíng)商的分工和利益分配機(jī)制是非常清楚的，這一套體系，在2C領(lǐng)域已經(jīng)非常成熟，在2B領(lǐng)域同樣可以借鑒。
但應(yīng)該注意到，企業(yè)客戶在選擇自己的應(yīng)用軟件時(shí)，一般不會(huì)根據(jù)終端來(lái)選擇，這和普通的個(gè)人消費(fèi)者有所不同。這就要去企業(yè)服務(wù)App Store的運(yùn)營(yíng)方具備兩方面非常突出的能力：
第一是選品，運(yùn)營(yíng)方要非常了解客戶的各種不同需求，把這些需求分門別類地列出來(lái)，然后在每個(gè)細(xì)分類別里，尋找好的第三方開發(fā)商，讓他的應(yīng)用能夠上架，否則企業(yè)客戶不會(huì)從應(yīng)用商店中去選擇；
第二是營(yíng)銷，運(yùn)營(yíng)商要有很強(qiáng)的渠道和終端拓展能力，第三方開發(fā)商通過(guò)平臺(tái)確實(shí)能夠獲取大量客戶線索和銷售機(jī)會(huì)，否則他們不會(huì)將自己的產(chǎn)品放到App Store上來(lái)。
企業(yè)服務(wù)App Store能夠存在的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理在于范圍經(jīng)濟(jì)，一個(gè)健全的SaaS企業(yè)適度地?cái)U(kuò)展產(chǎn)品類目，是能夠有效攤薄其固定成本的。
企業(yè)服務(wù)App Store不宜做得太寬，因?yàn)槿魏我粋€(gè)點(diǎn)的SaaS產(chǎn)品已經(jīng)很復(fù)雜，產(chǎn)品線過(guò)寬一般的企業(yè)是hold不住的，阿里曾經(jīng)做過(guò)類似的嘗試，試圖打造一個(gè)類似淘寶的SaaS超市，但他們低估了SaaS的復(fù)雜性，后來(lái)不得不放棄。
垂直領(lǐng)域客戶對(duì)應(yīng)用軟件的需求是可預(yù)期的，即使像金融、汽車這樣對(duì)軟件依賴度比較高的行業(yè)，細(xì)數(shù)下來(lái)的軟件應(yīng)用分類也不過(guò)以百為單位，所以垂直行業(yè)是的企業(yè)服務(wù)App Store是非常有希望做成的。
