找鋼網順利完成新一輪融資，更引入了戰(zhàn)略性新股東“中俄投資基金”，這是國家主權投資基金第一次進入中國B2B行業(yè)。2016年找鋼網已經全面盈利，同時其業(yè)務收入依然保持著高速增長。
而云啟家族的另一位家族成員，找油網，先在3個月內接連獲得分別來自云九資本，云啟資本，GGV紀源資本的三輪融資，又在近期獲得來自DCM、貨車幫的投資，估值超過2億美金。找油網作為一家僅成立2年的B2B企業(yè)，在16年第四季度已經開始全面盈利，同時保持著月50%的增長速度。
從云啟家族里兩家B2B公司的發(fā)展，我們真實的看到了這個領域里創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展。To C領域增速快易成風口，風有多快就能飛多高。而反觀B2B，這兩年看這個領域的基金和投資人兩只手都數得過來。談起B(yǎng)2B，大部分機構告訴你的都會是，哦，我們不看，或者少數是，我們看不懂。
當風口一輪一輪地吹過，從直播、單車、到充電寶，我看到的卻是產業(yè)互聯網里面在堅持摸索打拼的團隊，以及不斷耕耘后的厚積而薄發(fā)。
厚積而薄發(fā)，這點我們在投資幾個B2B的項目時都深有體會。
云啟投資找油網是在16年下半年，但其實我們第一次見找油網是在15年下半年了。那個時候曲凱，是的，就是后來去做42章經的那位，和我，以及我們的合伙人Michael Mao（毛丞宇）一起看B2B。當時的找油網很早期，我們跟進了一個月決定pass。原因很簡單，借鑒找鋼網但模式沒有完全針對油品行業(yè)的特性，有GMV但看不到毛利。事實上也確實如此。但找油網老呂這個團隊是一支富有眼光和戰(zhàn)斗力的團隊，在16年上半年迅速轉型，之后，便是如現在般的快速成長。于是我們在16年下半年再次和老呂溝通的時候，很快便決定投資。
我們在最近投資了另一家在面料領域的B2B公司，百布。而這家公司，我第一次見是在2015年9月，第二次見是在2016年11月，第三次見開始談投資是在今年3月。百布在這一年半的時間，大大小小的轉型經歷了三四次，終于才調整到了現在的模式，各項數據良性快速增長。這個漫長的過程，真的不容易。我還記得15年第一次和百布老趙聊的時候，對項目的評價其實并不高，當時的模式有很多問題我覺得并不靠譜。真正讓我對項目感興趣是在16年那次溝通，一年后的老趙完全不一樣，無論在表達上，還是對行業(yè)和模式的理解都完全不同了。那個時候我一方面認可項目現在的發(fā)展邏輯，一方面更是看到老趙作為公司一把手的學習能力、調整能力和執(zhí)行力，還有堅持在行業(yè)里面摸爬滾打的決心。
B2B的發(fā)展確實相對很多to C的項目是慢的，當行業(yè)風口四起的時候，能沉下心，是蠻難的。其實很多一直在看B2B的機構，包括我們，在這兩年間或多或少都猶豫過，我和很多別的基金看B2B的朋友交流的時候，大家都是互訴苦水，B2B領域投資門檻高，需要投入更多精力。各個傳統(tǒng)行業(yè)像鋼鐵、石油、面料、塑料、工業(yè)品、快消品，任何一個行業(yè)存在了這么多年的經銷體系雖然低效，都是有它存在的邏輯與價值，要去重塑它是不容易的，每個行業(yè)都需要深入挖掘。所以我從內心，是非常非常欽佩敢于在B2B領域創(chuàng)業(yè)并且堅持的團隊，那是需要眼光、勇氣與毅力的。
而這兩年一些B2B公司調整轉型后，當真正抓住了恰當的切入點，公司就像是一下突破一個臨界點，無論是從客戶反饋還是最直觀的數據，你都能感受到公司步入了快速增長的軌道。并且這時的這種“快”，不同于燒錢換GMV，而是健康的，有利潤的。
所以我們希望看到公司調整后的“快”，數據則是最直觀的體現。這里我想和大家分享一些云啟看B2B領域所關心的核心數據點和背后的邏輯。我們希望看到“快”，一定是要有質量的、有毛利的，同時可持續(xù)的。
1.有質量的，是要看到GMV增長，更要看到增長的動力來自哪，以及天花板在哪里。
最主要關注的三個指標：下單留存率、客戶滲透率、用戶集中度。
1）增長不能僅僅依靠拉新，還要看老客戶的存續(xù)。傳統(tǒng)行業(yè)生意關系更看重信任，所以平臺早期獲客難度高于To C領域，但是長期留存率遠遠高于后者，我們看到不錯的平臺不僅6個月留存，甚至12個月，24個月的留存，都是穩(wěn)定在30-40%以上。
2）老客戶更好的下單行為不僅能帶動GMV增長，更驗證了平臺的價值。所謂滲透率，則是能不能讓客戶每個月更多的采購額在平臺上發(fā)生，平臺對于客戶來說是不是逐漸變成一個重要的采購渠道。像百布，很多客戶從開始一點點的采購量逐漸增加到每個月50%甚至更多的采購在平臺完成。
3）用戶集中度，這里包括新客和老客戶的比例，大客和尾部客戶的比例，各區(qū)域、各細分類型的客戶?？蛻艚Y構分拆幫助我們判斷客戶群體天花板，哪些細分客戶群體是平臺主要的客戶群體。同時不同類型的客戶群體也會對應公司不同的發(fā)展策略和服務方式。
2.有毛利的，是現在B2B公司必須追求的。
傳統(tǒng)產業(yè)不同于To C領域用補貼獲取客戶的邏輯，做生意就是當你提供了足夠的價值就能有錢賺，當你的議價能力不斷提升就能有更多錢賺。我們關注平臺在產業(yè)鏈的位置和未來的延伸空間。
1）首先我們關心客戶的需求在哪里，平臺提供了什么核心的價值，有價值產生才能有錢收；其次平臺比傳統(tǒng)商家優(yōu)在哪里，效率提升在哪里，我們需要利用互聯網手段和技術方式提高公司運作效率。另外平臺能有多大的集單效應，從而產生規(guī)模效應，未來能夠對上下游有足夠的議價能力，類似百布和找油，都是匯集了下游足夠多長尾的訂單，規(guī)?；蛏嫌尾少從玫礁鼉?yōu)的價格，能比客戶以前拿到的價格至少便宜10-15%。最后產業(yè)本來的毛利情況，傳統(tǒng)商家的經營情況，這里面能看到平臺切進去后的基礎利潤空間。
公司的毛利簡單來說就是：能替代的傳統(tǒng)商家的毛利+效率提升的增量+規(guī)模效應的增量-給上下游的讓利。
2）公司能延伸切入的環(huán)節(jié)空間。能不能向更上游延伸到生產環(huán)節(jié)，或者向下游擴展至最終端的客戶。能切入越多的鏈條，意味著有機會吃下更多的毛利。比如是否能向上游生產環(huán)節(jié)延伸，一是看品類的品牌化程度，品牌化程度高則不利于平臺擴展自己的產品品牌；二是看生產資源的稀缺度和壟斷度。找油網這個油品領域向上游擴展是困難的，但百布是容易的，因為面料沒有品牌，上游廠家分散且沒有議價力，而我們投資的另外一家家紡B2B公司千家萬紡，則屬于面料的下游，其向上延伸的空間可以更大。
3.可持續(xù)的，則是要關注平臺的履約成本和內部人效，單訂單是否能盈利。
除了毛利率本身，這里面最關鍵的因素反而是兩個很簡單的指標：客單價和SKU數量?？蛦蝺r越低，往往分攤在一單的履約成本比例就會高，SKU越多，業(yè)務流程和操作會越復雜則相應的成本會上升。所以就像找油，數萬的客單價，簡單的SKU，履約效率會很高，單訂單更容易盈利，更簡單的流程也會使平臺跑的速度更快。
這里需要做一個看似簡單但其實很細節(jié)的拆分，即需要分析業(yè)務的單位模型。B2B本質是個更高效更綜合的服務商，效率即體現在用了技術手段、內部優(yōu)化管理、集中化之后人效更高。我們通過過往歷史數據，以及現場考察每一個業(yè)務環(huán)節(jié)一線業(yè)務人員的操作效率，把一個訂單對應的所有履約成本拆解，分析現階段以及未來可能的人效優(yōu)化空間，這些履約環(huán)節(jié)包括比如銷售、采購、訂單處理、倉儲、分揀、物流等。例如在銷售環(huán)節(jié)，單銷售服務的客戶人數，拓新人數目前是怎么樣的，目前的銷售轉化率與區(qū)域覆蓋率有多少的上升空間，平均服務時長、拜訪次數和客戶地理距離這些因素未來優(yōu)化的空間，都是判斷人效的基本指標。
看B2B領域說實話是很痛苦的，我經常調侃到可以寫一篇叫做“那些年蹲過的工廠和市場”。深夜去過倉庫，凌晨去過配送，從各城市的五金批發(fā)市場、面料批發(fā)市場、建材批發(fā)市場之類到縣城里面的大至近千人的工廠，小至小巷口幾人的作坊，從身家過億的貿易商到路邊夫妻店都聊過幾圈。但即使一個行業(yè)你做了很多的調研終于摸清楚后，來了一個新的行業(yè)，依然會一臉懵逼。作為投資人，各種數據指標能幫助我們看清一個模式，卻還有大量的工作需要做去看清一個行業(yè)。而作為B2B領域的創(chuàng)業(yè)者，更是要知道雖然找鋼網是標桿，但不是簡單在別的行業(yè)復制一個找X網就可以成功的。
但是總歸我們是需要在這些不可復制中總結出來一些共性用于復制，以提高我們去思考與實踐的效率，同時也就能解決一些大家都關心問題：1）什么樣的行業(yè)更容易做B2B；2）不同的行業(yè)用什么模式做更容易成功；3）什么樣的團隊更適合來做
首先，從行業(yè)的角度，一個是尋找足夠大的行業(yè)，這個大不是單純指交易量，而是指流通環(huán)節(jié)的毛利。鋼鐵、煤炭等大宗領域都是萬億的市場，但是毛利低，整個鏈條毛利只有幾個點，而類似像面料，汽配等領域，行業(yè)雖然是千億級，但是流通環(huán)節(jié)毛利率更高。我們一般優(yōu)先選擇去看一個流通環(huán)節(jié)毛利能有千億以上規(guī)模的行業(yè)。另外，行業(yè)里有什么因素在推動行業(yè)的變革，有更多的變革力量則會推動公司更快發(fā)展。類似找油網，成立的契機則在于石油行業(yè)市場化改革。
然后行業(yè)特性的一個核心點是，賣什么產品？任何一個行業(yè)的貨品是交易關系的核心，所有的買賣、服務、運營都是圍繞著產品的。所以SKU的特性，即產品的特性是至關重要的，特性相同的行業(yè)之間相對可復制性更強。我們從幾個維度去定義SKU：量級、標準化程度、單價高低、集中度、品牌化程度、價格波動、需求變化度、更替程度，等等。比如SKU標準化程度同樣很低的兩個行業(yè)，規(guī)?；誀I是很難的，一個無法用幾個維度描述出來的SKU、或者各地對SKU的定義不同都會給平臺數據化造成極大的困難。再如SKU的數量太多同時集中度分散都會需要平臺的運營管理能力非常高，這時平臺運作方式會更像是一個綜合供應鏈公司，而SKU相對集中的話公司則會更具備貿易商的屬性，這兩類前者的典型就是美菜，后者的典型就是找油網。
另外是，賣什么服務？這里需要分析產業(yè)鏈中原來的傳統(tǒng)貿易商，他們在行業(yè)中的價值和作用是什么。流通環(huán)節(jié)里的層級數量、分散程度、毛利、價值、需求點等等分別是什么。比如一般來說客戶的需求點有：價格，找貨，時間，質量，物流，賬期，等等。相似的客戶需求點會產生相似的運營重點，可以借鑒復制相應環(huán)節(jié)的操作機制。例如，在時效需求明顯的行業(yè)，庫存或者上游庫存把控力以及分揀物流能力更為重要。在質量需求明顯的行業(yè)，上游供應商的篩選機制和優(yōu)質供應商的資源就是關鍵。在需要找貨選品服務的行業(yè)中，銷售服務與數據庫都是核心點，比如工業(yè)品、面料、電子元器件等領域或多或少會有這樣的需求，而在油品領域則不存在，所以找油和百布的團隊結構、人效上是有差別的，后臺系統(tǒng)和數據庫也是有很大不同。
諸如此類，我們在不同的行業(yè)中抓取一些相似的關鍵點，在不同行業(yè)中找到可復制的共性。
這兩年看B2B領域有個很直觀的對比感受，資本一直不溫不火畢竟風口不在，但傳統(tǒng)行業(yè)里卻越來越火。一是生意越來越不好做，人工成本租金成本都越來越高，當不再是躺著賺錢的時代，大家會開始想新的方式；二是年輕人，這些老一輩生意人的后代不斷開始接手，新的一代會帶來新的沖擊；三呢，聽起來有點好笑但卻很讓人思考，也是我曾經聽到好幾個不同行業(yè)的貿易商跟我說：我覺得這個老哥（平臺CEO）以后就是我們行業(yè)的馬云呀，不跟他做生意不是會被落下嘛！
