8月18日，華興資本Alpha主辦的2017影響力投資峰會——撕開風(fēng)口論，看真相在京持續(xù)舉行。本次峰會聚集了眾多知名機(jī)構(gòu)的資深投資人及科技、新消費(fèi)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)菁英，啟承資本創(chuàng)始合伙人常斌作了題為《新一代消費(fèi)范式的崛起與投資》的演講，以下為現(xiàn)場速記（有所刪減）：
大家下午好！很高興能做此次分享。今天在座有很多投資圈和創(chuàng)業(yè)圈的朋友們，大家看到這個介紹的都會有點(diǎn)意外，因為大家知道我之前在京東負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資有接近四年的時間，所以我其實(shí)也是京東負(fù)責(zé)投資的VP。
大家說看到說，你怎么今天用“啟承資本”創(chuàng)始合伙人這個身份出來講話？很多人會非常關(guān)心我是不是換工作了？這點(diǎn)我稍稍跟大家在這里講一下背景。
啟承資本是今年我們新創(chuàng)立的一只專注做消費(fèi)的成長期美元基金，已經(jīng)募集了3億多美金，團(tuán)隊開始到位做投資了。它是一支由京東支持的獨(dú)立的消費(fèi)基金，我是這個基金的創(chuàng)始合伙人，我們投新一代的消費(fèi)品牌、零售服務(wù)和新一代的基礎(chǔ)設(shè)施。
我自己做了超過十年的消費(fèi)類投資，2006年在今日資本開始參與像京東、土豆、趕集等一系列的消費(fèi)類投資，后來在京東集團(tuán)投資部，做京東的戰(zhàn)略投資，之后創(chuàng)立了啟承資本。
從今年或者是今年開始，是中國新一代整個消費(fèi)生態(tài)崛起的時間。十年前投資京東，十年時間京東從一個100多人、1億人民幣銷售的公司，到現(xiàn)在GMV接近1萬億，變成一個600億美金的公司。我們非常堅定的認(rèn)為，接下去的十年會迎來零售新一代的變革。
從今年開始，所有跟消費(fèi)有關(guān)的一下變成了風(fēng)口，從今天大家講的大佬們要么講新零售、要么講第四次消費(fèi)革命，不管是什么東西，總之大家都想說一件事情，就是這次又是一個革命。
到底什么是新零售？如果有新，那一定就有舊，誰是舊呢？新又新到哪里去呢？
我們看一下，在歷史上每一次零售的演進(jìn)，到底驅(qū)動力是什么？
一方面是技術(shù)發(fā)生的巨大的變化。例如沃爾瑪替代前一代，電視、廣播這樣的大眾傳媒。亞馬遜完成對沃爾瑪替代的時候，其本質(zhì)是電商有了on line無線貨架的平臺對有線平臺的替代。
第二是供應(yīng)鏈的升級，從最早的商品為王，到后來渠道的強(qiáng)大影響力。
大家覺得今天沃爾瑪、寶潔很厲害，其實(shí)沃爾瑪和寶潔其實(shí)是相生相伴而來，它們倆其實(shí)是一個故事，你有好的渠道、產(chǎn)品，最后就互相成就一代霸王。
但到了亞馬遜時代，從原來的“貨、場、人”這樣的形態(tài)，真的變成了“人、貨、場”。所以，我們說才第一次出現(xiàn)了像亞馬遜這樣的“以消費(fèi)者為中心”的格局。
基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈整個變化和升級，才能形成零售的變革。
老實(shí)說，過去的幾個月我們收到了幾百家公司出來說我們要做各種各樣的店，我們要做各種各樣的超市，有人的、無人的，突然就火了。但是，我們希望有一個標(biāo)準(zhǔn)，看看你到底什么東西變了、什么東西沒變，因為最后歷史經(jīng)驗告訴我們，零售到最后并沒有小玩家。一旦完成變革，只會以某幾個巨頭的結(jié)構(gòu)收場，而不會說有十個、一百個人都能贏。
過去十年從2005年、2006年到今天，如果對整個消費(fèi)類來說就是一個字，就是電商的十年。阿里、京東這樣的生態(tài)和一些垂直零售商大量的崛起，就是一個線上對線下的替代。
到了2017年，發(fā)現(xiàn)這個基礎(chǔ)能力已經(jīng)非常豐富了，無論在建站、履約、代運(yùn)營、營銷、支付和所有的地方，今天已經(jīng)不是一家公司在主導(dǎo)，都是可以形成生態(tài)了。
所以，電商過去的十年這種能力，電商開始是生意模式，但是這種能力正在普惠化和民主化。
今天，就像云，使用它的成本已經(jīng)越來越低，而且這個東西不再是這幾家大平臺所獨(dú)有的。今天所有的人都可以使用這個東西，這個背景就會形成新一代零售革命的根本動力。
電商的能力不稀奇了，但是有兩件事情需要看到：
1、在過去的幾天里，京東和阿里相繼公布了自己的財報，在這么大的體量上，兩家平臺分別增長了40%-50%，是在萬億這個級別還有這樣的增長。而且我們看到，其它的電商平臺其實(shí)日子過得都不好。
大家想想這個道理非常有意思，今天我相信大家這里邊有很多做投資的，過去3、5年你跟大家說這是做電商的，這是我的商業(yè)計劃書，大家說趕緊看看。然后你說是一個線下開店的，他們就會說你們這個生意太不性感了，我們是電商時代，對線下不感興趣。
但是今年你再跟他們說你是電商，人家會跟你說，對不起！已經(jīng)不看電商了。如果你跟別人說在線下搞了一個店，而且是無人的，我估計有50個VC來找你。而且，把這個講得越性感，說你這個無人有各種科技，來找你的人更多。
電商的第二個十年已經(jīng)不只是一個模式、銷售渠道，更是一個基礎(chǔ)設(shè)施。因為，今天像京東、阿里正在把自己的交易平臺、管理平臺、支付平臺、支付工具、營銷工具、履約工具大幅的開放出來，比如京東就把自己的物流、供應(yīng)鏈開放出來，給曾經(jīng)認(rèn)為自己是競爭對手的人在提供服務(wù)。這是什么意思？
如果今天唯品會要用京東物流，可以用。就像今天線下零售商會用支付寶，愿意用微信支付，本質(zhì)的動力是什么？就是原來的時候線上、線下的競爭主要是商品差異化、爭奪流量。
但是，面向未來的時候，其實(shí)這個格局已經(jīng)是像京東、阿里這樣的平臺，向外輸出提供類似水電煤一樣的電商基礎(chǔ)服務(wù)給全社會，大家可以來使用，然后大家做差異化的競爭。
所以，這里面必然形成一種關(guān)系，就是像京東和阿里會變成今天中國新一代的零售基礎(chǔ)設(shè)施。在此基礎(chǔ)上，來完成我們認(rèn)為的新一代的零售和消費(fèi)業(yè)態(tài)的演進(jìn)。
所以，不管你講新零售還是第四次消費(fèi)革命，本質(zhì)上就是原來做線下開店的人，用線上先進(jìn)生產(chǎn)力來改造線下的基礎(chǔ)設(shè)施，更本質(zhì)上地把成本降下去，把效率提上來。
我們今天有很多互聯(lián)網(wǎng)人覺得，在線上沒有流量了、線上的流量太貴了，所以想到線下開店。我建議大家所有人先理解一下，之前線下的人為什么那么苦，為什么原來你不愿意做他那個生意？很簡單，你坐在這里，不管你怎么變，房租每年漲5%-10%，所有的人工漲5%-10%。我們測算過，對于很多主要的品類，這個店什么都不干，每年同店要增長4%，才能把所有的增長打平。稍懂一點(diǎn)兒線下零售的就知道，增長4%同店是什么意思。
而且，增長同店的時候無非有幾個辦法：要么增長你的客流，要么增長他的購買頻次，要么增長他的客單價。但是，在過去電商對這個替代越來越多的時候，進(jìn)店是更少的。所以，大家千萬不要覺得線下是那么美好。
我們提的是：線下是陸軍，線上是空軍，空軍最大的好處是直接可以進(jìn)行密集轟炸，可以覆蓋，這是最好的，從1到10到100線上最好。但是線下，你可以做一些精準(zhǔn)的服務(wù)，任何今天在零售里面沒有空軍的陸軍，跟之前沒有什么區(qū)別，也不會獲得新一代的核心競爭力。
所以，新一代的業(yè)態(tài)一定是空陸一體化的，無論你在哪個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，即使你把陸軍做到100分，依然要去找誰是你的空軍，你如何在天上上面有人、有杠桿，才能做出新的業(yè)態(tài)。
所以線上的本質(zhì)是巨大的工具，線下不是說重返線下了，流量便宜了你的生意就會成功嗎？坦率地說，我們今天如火如荼線下為主的創(chuàng)業(yè)，以我的經(jīng)驗超過95%甚至99%最終都會失敗的，而只有那些真正整合了空陸一體化的才會形成新的模式。
我今天也想講一點(diǎn)從投資的角度，到底我們該怎么看新一代出來的很多熱潮：
第一，大家一說新零售，直接就是線上不投了，全部開始投線下。然后，還在沿用原來VC的邏輯，這個團(tuán)隊是哪兒出來的，這個單店的模型是很好的，估值就已經(jīng)到5千萬、1億美金。但其實(shí)這里面我認(rèn)為有非常大的挑戰(zhàn)，零售這件事情在線下是沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，而VC之前全部靠受益于投資網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的話，那么今天線下的生意不會給你這樣的優(yōu)勢。
VC大量的工作就是，一個產(chǎn)品下去，只要驗證對了，燒錢夠了，自然而然增長十倍、百倍，而線下所有的東西全部是加法，沒有乘法，沒有冪次方，而且它的up side沒有大家想得那么大。如果在這個地方把握不好，就會吃很多苦頭。
第二，線上非常容易做1到10，10到100，100到1000的放大，線下一個店全是加法，甚至不是1+1+1+1，更多情況下是個性化的，是1+0.8，1+1.4-0.6-0.4，全是加法，加法沒有乘法那么性感。
所以，接下來線下更重要的是運(yùn)營能幫助的能力。
大家非常熱衷于今天說中國也會有costa、7-11這些業(yè)態(tài)，我們非常相信這一點(diǎn)，但是如何有？如何在這里面構(gòu)筑這樣一個東西？而且不是說今天看到這個東西。我們認(rèn)為如果在消費(fèi)領(lǐng)域想做未來很大的這種零售領(lǐng)域，就跟打牌一樣，沒有兩個王和四個2，很多是很難的。
第三，新的品牌投資，是不是新的品牌出來，你可以投小朋友，但是卻要面對跟成年人很大的競爭，到底能不能漲上去，新品類能不能和主流的這些品類做？包括有全球的供應(yīng)鏈，還有一些新的品牌的形式，還有一些新的技術(shù)設(shè)施。
很多人做B2B，后來B2B脫離了供應(yīng)鏈，如果你只希望做很輕的那一層，我們覺得這個B2B過去已經(jīng)看了太多用幾億美金的VC融資去建立，我會互聯(lián)網(wǎng)，但是花了幾億美金的學(xué)費(fèi)在學(xué)習(xí)如何構(gòu)筑供應(yīng)鏈，而這些基本都是不必要的花費(fèi)。
第四，我們覺得在資本形態(tài)上，坦率地講所有消費(fèi)里大部分情況下VC不是投消費(fèi)最好的形態(tài)，這件事情對創(chuàng)業(yè)者和投資人是一樣重要的，對于這個沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的模式，說白了回報率的要求更低，但是對資本量的要求卻更大。
所以這個時候我們相信越來越多的成長型資本和PE會里面扮演更多的作用，而不是VC。所有的重要的是賦能，而不是我只是有錢。因為對于很多大事來說，初始的1000萬美金甚至是2000萬美金，對于你說的大事來說是毛毛雨。
我剛才在前面賣了一個關(guān)子，啟承資本到底是干什么的？我們是一個專注于消費(fèi)的成長期的美元基金，我們的目標(biāo)是4-5億美元只投20個項目，也就意味著我們會在單個項目里放進(jìn)去2000-4000萬美金幫助這些新一代的消費(fèi)品牌和零售業(yè)態(tài)走過他的成長期。
你也可以說這樣的東西不是很多嗎？至少有20家人可以給我這樣的資源、財務(wù)資源，但是我們正好這支基金是由京東做的，京東是這個基金的LP和戰(zhàn)略資源方之一，我們之后就會把京東作為零售基礎(chǔ)設(shè)施的能力拿來跟各位分享，當(dāng)然這里面形成的是雙贏的結(jié)局會比京東的戰(zhàn)略投資更友好。
因為有的時候戰(zhàn)略投資大家會覺得是站隊或者是什么，而我們這是一個獨(dú)立的基金，會用這樣一個結(jié)構(gòu)來賦能，最重要的就是賦能中國新一代的消費(fèi)領(lǐng)域的非常好的模式，在成長期成為他的股東和幫助者。
所以，我在接下來的幾年里，會同時擔(dān)任京東的戰(zhàn)略投資和啟承資本的創(chuàng)始人兩個身份。其實(shí)我們團(tuán)隊已經(jīng)就位，并且已經(jīng)開始做一些投資，當(dāng)然我們非常慎重，因為我們的單筆投資金額會比較大，初始會放在2000-5000萬美金之間，我們只有20個子彈，只投給那些最好的公司。謝謝大家！
