7月15日-16日，由中國電子商務(wù)協(xié)會B2B行業(yè)分會指導(dǎo)，B2B行業(yè)專業(yè)媒體托比網(wǎng)主辦，百世店加、平安銀行、云鳥科技、易訂貨、e簽寶協(xié)辦的第二屆中國“互聯(lián)網(wǎng)+快消品”高峰論壇在杭州舉行。此次論壇以“開放·協(xié)作·賦能”為主題，旨在與B2B行業(yè)人共同探討，為新零售撥云見日。埃森哲大中華區(qū)管理咨詢負責人楊葳、凱度零售電商咨詢總監(jiān)張弛、百世店加總經(jīng)理劉波、阿里零售通營銷中心總經(jīng)理云通、中商惠民執(zhí)行總裁蘇小新等行業(yè)大咖參與了此次論壇并發(fā)表了精彩演講。
感謝二哥為這個行業(yè)做了很多的努力。這個B2B快消品論壇，我非常關(guān)注，今天趕過來的路上，我不斷的刷他的朋友圈，看大家講什么，這里我也說一說我做易酒批以來的感受。
第一，我講下我感受到的快消品B2B當下是一個什么格局。昨天趙波發(fā)了一篇文章，說蘇州有一個小店訂貨，在阿里上定了18%，京東定了5%，我看了以后覺得這個數(shù)據(jù)挺不符合常識的。我的理解，今年全國范圍看，在我們數(shù)據(jù)庫里面對比主流的快消B2B電商，我們（易酒批）和店加的量可能是比較大的，阿里雖然是中國電商里面最偉大的公司，但說真的在目前B2B里面，我還沒有感受到他的威力，這是我們的感受，也許我們的感受不對。我們也有很多的數(shù)據(jù)，也收集了很多店每天在哪里進貨的進貨單，線上線下的，為了是知道他在哪里進貨。不同區(qū)域，也有很多做的不錯的電商，我們都認真的向他們學(xué)習。但就今年全國的情況，我所看到的快消品B2B的格局，讓我確實忍不住要把這個顯然不準確的數(shù)據(jù)糾正一下。我覺得不能因為阿里和京東很大，我們就毫不猶豫的說他是第一第二，事實上真的不是第一第二，甚至可能會差的很遠。當然，我也相信未來阿里和京東對所有的B2B公司來講都會是一個巨大的壓力，因為歷史證明他們在幾乎每個賽道上都能夠搶別人的東西。未來在這個賽道里，他們也有可能會把我們的生意搶走，但今天的格局確實不是文章中說的那樣，蘇州不是，全國也不是。
第二，我想講一下我們對B2B的理解和看法。我主要講講模式和技術(shù)。B2B發(fā)展到今天有這么多公司，如果主流的B2B想的就是直接把原有的線下鏈條變成一個互聯(lián)網(wǎng)的鏈條，我覺得難度很大。通常的做法就是在一級拿貨，然后比二級更低的價格賣給終端，但這個是很難盈利的，拿到的價格跟二級一樣，還要有很大的倉庫和管理成本，所以這件事情是非常非常困難的。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷體系這么多年一直存在，所以我們對模式的理解可能跟其他的電商不一樣。我認為整個的B2B的通道，有且僅有三種，第一種通道是經(jīng)銷模式。這是目前市場上量比較大的，經(jīng)銷模式有點像出租車，每個地方都有出租車公司，政府發(fā)牌照給你，你有資格運營。我們傳統(tǒng)經(jīng)銷就是廠里發(fā)牌照，說你可以在這個地方賣，別人不可以，跟出租車公司一樣。第二個通道是批發(fā)市場。這個市場量很大，卻是一個體制外的市場，好比滴滴出現(xiàn)前的黑車市場，政府根本不讓你做，但是市場客觀存在，而且量很大。第三個是連鎖模式。比如家電行業(yè)，他有很多門店，其實是一個連鎖店，我們國家連鎖有加盟有直營，直營的連鎖其實就是B2B，它的門店就是B2B的小B。如果我們把快消品的通道也理解為三種，第一種叫官方的經(jīng)銷通道，第二種是非官方的批發(fā)通道，第三種是連鎖通道，整個B2B的商業(yè)模式就是這三個。
批發(fā)市場為什么能賺錢呢，批發(fā)市場老板掙錢，入駐的商戶也掙錢。我基本認為電子商務(wù)這種東西，如果在沒有互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前是沒有原型的，除了社交外，在交易電商里面是非常困難的。你說京東是個什么？它的原型是什么？其實就是線下的沃爾瑪、家樂福、百貨商場，過去是用門店賣京東是用互聯(lián)網(wǎng)賣。最早的淘寶是什么？淘寶其實就是一個2C的批發(fā)市場，天貓有點像步行街，這些都是線下過去就有的。這是我們對電商的看法，必須遵循線下的原型。所以我們現(xiàn)在做的是用移動互聯(lián)的方法來改造批發(fā)，我們更關(guān)注價格優(yōu)勢，我們供給小店，小店并不關(guān)心貨是從本地來還是異地來。批發(fā)市場的開發(fā)商也不會管這個鋪子的老板從哪里拿貨。這個地方有巨大的交易量。易酒批在干什么事呢？APP+倉庫=批發(fā)市場，我們就在干這個事。批發(fā)市場是要城市規(guī)劃的，市政府說這個地方開發(fā)成商貿(mào)城，別的地方就不給做了，所以批發(fā)市場是壟斷的，而中國最優(yōu)秀的地產(chǎn)商也不可能跟全國的市長都有好關(guān)系，所以中國批發(fā)市場整體規(guī)模很大，但沒有一家能做到全國化的。這就像出租車公司沒有辦法連鎖一樣，每一個地方的出租車公司都是政府發(fā)的牌照，怎么可能變成連鎖？滴滴變成一家大公司的原因是什么，他不需要牌照，私家車+APP就可以了。易酒批是什么？就是把倉庫變成商貿(mào)城，倉庫是不需要牌照的，是不需要市政府規(guī)劃的，也不需要去做房地產(chǎn)，我們只要把倉庫租下來，APP（流量）加上倉庫，就是批發(fā)市場，我們就在干這個事。
我們是中國超級的快消品線上批發(fā)市場，現(xiàn)在我們的量肯定比任何一個批發(fā)市場量都大。批發(fā)市場的規(guī)模是非常非常巨大的，而且我們的點也很多，目前有80個城市，明年會到200個城市，我們的交易規(guī)模還會快速地變大。大家說你們酒做的好，其他做不好。我不講具體數(shù)字，目前易酒批在酒類上的量大概是整個量的15%－20%，其它快消品（非酒類）的量占到80%－85%，理論上講我們已經(jīng)不能叫易酒批，這個名字已經(jīng)不能準確的概括我們的業(yè)務(wù)了。剛才老劉說你的名字要改一下，我也懶得改，京東以前叫京東電器，做3C到后來做了很多東西，很久后才叫京東商城。所以我覺得這會名字改不改也沒關(guān)系，我覺得用戶看真實的商品、看到價格最重要。這就是我們對模式的看法。
再講技術(shù)在這里面會發(fā)揮什么作用，反正今天我就不講宏觀了。我們就是做B2B的、賣貨的，所以我還是想講一點具體的操作方面的東西。我一直在想電商這個東西，利用互聯(lián)網(wǎng)為什么能擊敗過去傳統(tǒng)的商業(yè)，一個很重要的原因就是他解決了規(guī)?；瘑栴}，突破了區(qū)域的限制。阿里和京東做到這么大，我在我們小區(qū)的小店里面買東西的次數(shù)和數(shù)量，絕對大于我在阿里和京東加一塊所買的東西，但我們家樓底下的那個小店會比京東阿里還厲害嗎？當然不會！所以其實不是滲透率的問題，電商滲透率很低。今天有很多人說，你們這些B2B公司，在每個地方滲透率跟傳統(tǒng)經(jīng)銷商比還差很多，你一點都不用擔心，全世界的電商擊敗傳統(tǒng)不是因為滲透率，而是因為規(guī)模。為什么需要在一個點上跟他競爭呢？我不需要，我這么大的規(guī)模，廠家不跟我談嗎？這是不對稱的競爭。所以互聯(lián)網(wǎng)第一個技術(shù)革命就是，他把需求打包了，他把需求從地理上的一個小點變成了一個面，從而引發(fā)了一系列的革命，比如物流革命。剛才老韓講的也就是這樣，大家不要擔心滲透率的問題，我覺得滲透率是逐漸演變的過程，不會成為B2B公司做不起來的原因。
再說毛利，這對B2C電商來講不是一個大問題，但對B2B來講是很大的問題，因為傳統(tǒng)的批發(fā)毛利只有幾個點，這個時候你一打價格戰(zhàn)就沒有毛利了，你怎么辦？所以B2C的邏輯是說我不在乎供應(yīng)鏈，一開始阿里和京東供應(yīng)鏈都不好，一塌糊涂，尤其是京東，沒有供應(yīng)鏈，從各種地方買貨來賣。B2C的總體邏輯是先給用戶低價，因為毛利還可以，低價也還有毛利率，積累海量用戶之后，再向上解決供應(yīng)鏈問題，這實際上是B2C電商的基本邏輯。B2B電商的邏輯是什么？B2B電商這個邏輯是不存在的！你用低價把全國的小B拿過來，再到上游拿貨，讓上游給你便宜嗎？現(xiàn)在大多的B2B公司根本做不到這點。因為你在本地拿貨，你只能找他拿，你找別人沒有經(jīng)銷資格。他說這地方都是我的，為什么給你便宜，幫你把整個城市門店搞到你這里。你越大我給你價格越高，是不是這個道理？所以這就是B2B跟B2C最大的不同。
我的理解是什么呢？今年店加在B2B上的投入力度特別大，肯定是在燒錢，但我在快消品上模式跟他不太一樣，所以我們快消品做得也不錯，目前我們每個月基本上已實現(xiàn)打平，全年肯定是賺錢的。能做到這一點，我相信在B2B是非常非常困難的，上午蘇總也說了，大多數(shù)都做不到。
想用下游用戶打包來搞上游是很難搞定的。現(xiàn)在供貨給小B，你如果打價格戰(zhàn)，上游供應(yīng)商把貨給你停了，你馬上就沒貨可賣了。那你怎么干呢？我們的模式其實是打包上游，而不是打包下游。我的邏輯，我的技術(shù)創(chuàng)新，都圍繞著把全中國的供貨商拉到這個平臺上，我比他們的價格，我用他們的相互競價來給下游提供價值。
今天大家講了很多賦能，其實賦能是一個很遠的事，如果你跟終端之間最重要的交易這件事都沒有發(fā)生，賦什么能給他。把進貨平臺打通，收幾千塊押金，每個月進貨返還一點，再加上POS收銀系統(tǒng)，這個東西所有人都知道是什么意思。但是我告訴大家，這件事不是想的那么容易，有很多人干了，都不成功，賠錢了也沒有效。這個店是我自己的，我就是老板，進銷存管理對我意義不大。用掃碼槍很麻煩，每次都要錄入刷出，如果庫存不錄，這個管理就沒有了。就算是純收銀，我還要點鍵盤，彈開，掃碼，這個太麻煩了。于是，很多收銀電腦在小店放在那里全是死機器，司空見慣。當然，我不是說這種事情不重要，這種事情目前還沒有我們想的那么重要，我認為最重要的，就是跟他發(fā)生高頻的交易關(guān)系，這是最現(xiàn)實的商業(yè)。交易搞不定，換個思路也不一定就行得通。如果沒有3.5萬億的流水，阿里今天所有的努力都是白費，這就是最基本的。阿里和京東曾經(jīng)是靠賣東西起來的，現(xiàn)在他們把支付做完之后，才可以講這些東西。
有一天中國零售店所有的數(shù)據(jù)被阿里和騰訊掌握也沒有關(guān)系，你仍然可以通過強大的產(chǎn)品價格、良好的服務(wù)，繼續(xù)做電商。蘑菇街、唯品會他們有自己的支付系統(tǒng)嗎？微信掌握了你所有的支付數(shù)據(jù)，但騰訊這家公司能自己做電商嗎？所以不用過度恐慌所謂的未來數(shù)字世界。
在現(xiàn)在這個階段，易酒批致力于只做一件事情，別的都不做，做的就是線下，我們所有技術(shù)研發(fā)都對準這個。如果我們給終端供貨這件事情變成我們唯一最重要的工作，那我們的技術(shù)怎么做。我的經(jīng)驗：第一，一定要有自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不要幻想借助第三方ERP，寄生在別人身上。有沒有發(fā)現(xiàn)你花了很多錢買了ERP，但后面的管理接口全部是死的或死貴的，你的業(yè)務(wù)接不上，你的司機接不上，你所有的東西很難接上。我們吃過這個虧，所以一定要做自己的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)是一個方面，沒有自己的數(shù)據(jù)神經(jīng)其它的全是扯。第二，一定要相信數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營管理。亞馬遜能夠擊敗沃爾瑪很重要的原因就是數(shù)據(jù)運用，我知道哪些店是習慣的買，哪些店是促銷性的購買；我也知道什么時間應(yīng)該用什么券；你只要把商品的價格無限降低，你的銷量就會很大，你要是低于總代的價格，一放上去就搶光了。所以不可能價格無限低，價格無低限毛利就變成負的。價格如果高了就會沒人買。價格和銷量這兩條線有一個最佳的點。但如果每一個地方有2000個SKU，80個城市我們有50000個SKU，我們用什么方法找到這兩條線的最佳點?？咳肆κ遣豢赡苷业降?，要靠什么？靠計算機。過度復(fù)雜的信息靠人是不行的，所以基于數(shù)據(jù)的定價，是一個極其有競爭力的行為。毛利是能夠通過這個東西出來的，我們每天幾萬種商品價格都在波動，怎么正確的定價，我覺得人力是做不到，沒有人可以做到。亞瑪遜今天的AI技術(shù)，包括中國的京東和阿里都做了推送，叫千人千面，不同的人上來看到的商品不一樣，但定價是一樣的，當然2C更難一點，商品數(shù)量更多，2B其實更容易一點，這個是一個技術(shù)的方向。首先你要有數(shù)據(jù)中樞，有數(shù)據(jù)中樞之后才可以定價。第二個優(yōu)化促銷。我們B2B電商的促銷其實大家行家一看就明白，就是那幾種，套餐、送券、紅包，其實方法都差不多，我們都研究一遍，翻來覆去都一樣，但這些東西的本質(zhì)其實都有一個投入力度的問題，你如何把投入力度降下來，并且讓你的用戶感覺到你的力度很大，這是非常非常巧妙的。
第三個是人的管理。我們大量的地推，我們的司機在我們這個平臺上競爭，所有快消品都知道現(xiàn)在要實現(xiàn)物流準確的送達是一件多么困難的事情，你沒有好的服務(wù)客戶絕對會把你拋棄，這就是物流。要相信技術(shù)驅(qū)動，地推一天跑了多少家，裝了多少家，有多少家購買了，復(fù)購率怎么樣，哪些是高頻的，哪些是高附加值的，哪些是價格敏感的……如果沒有數(shù)據(jù)，沒有算法，很難管理。我們的地推人員管理客戶的效率是非常高的，因為不高機器就發(fā)現(xiàn)了，馬上就告訴他指標不高，也告訴公司他不高，他就被逮到了，這個就是我們講的技術(shù)驅(qū)動。為什么我今天特別講這個，因為做B2B的，大部分都是傳統(tǒng)行業(yè)出身，計算機行業(yè)來的人不多，計算機行業(yè)來的人是完全技術(shù)導(dǎo)向，不懂行業(yè)，很快把錢賠光了就不搞了。傳統(tǒng)行業(yè)的人如果只把B2B當成一個下單的工具，完全沒有數(shù)字思維，根本不相信互聯(lián)網(wǎng)，說這玩意就是把線下訂單搬上來，你只要聽到這句話就知道他不懂互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)公司的核心是數(shù)字化，他是通過數(shù)字來驅(qū)動所有的管理和決策，他通過數(shù)字看到每一個低效的地方自己就會優(yōu)化。單純把線下搬到線上，很可能是扭曲的交易，那根本不是真正的互聯(lián)網(wǎng)。既要相信數(shù)字思維，又要懂得產(chǎn)業(yè)中的坑坑洼洼，你就會在B2B的世界里如魚得水。
快消其實是蠻難的B2B的，因為金額不高，客戶很多，服務(wù)很難，而且還受到傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)銷商的到處排擠，這個事情很不容易，但是我要跟大家講一個理念上的認知，你們一定要相信任何一個行業(yè)，靠一個地方一個商業(yè)的商業(yè)格局，一定會被打破的。過去的地產(chǎn)，每一個地產(chǎn)公司都是靠區(qū)域跟當?shù)卣P(guān)系搞好然后就活的很好，今天中國的地產(chǎn)業(yè)變了，萬達到所有地方都是商業(yè)地產(chǎn)，萬科到所有地方都是住宅地產(chǎn)，碧桂園到所有地方去都是別墅地產(chǎn)，每一個地方性的地產(chǎn)商都被他們擊敗了。
現(xiàn)在經(jīng)銷商也是一樣，未來的流通肯定是B2B，未來的賣場肯定是全國專門做賣場的，中國的渠道和模式正在從區(qū)塊分割向模式分割轉(zhuǎn)變。國家每天都在說，不允許區(qū)域經(jīng)銷商封鎖這個區(qū)域壟斷經(jīng)營，不能束縛貨物的自由流動，要提高流通業(yè)的效率，合理保護廠商和經(jīng)銷商的權(quán)益，這種事情我認為，市場經(jīng)濟就是貨物的自由流動。
在英國獨立革命之前，從倫敦到曼徹斯特有62道關(guān)卡，所以英國國民經(jīng)濟一塌糊涂。所有資本制度建立在一個最基本的商業(yè)條件上，就是人、信息、貨物的自由流動，沒有自由流動就沒有市場經(jīng)濟，就沒有商品經(jīng)濟。所以把貨物限在一個地方，不允許別的地方貨到這個地方來銷售，很多人都被他們毒害了，尤其是不了解市場經(jīng)濟歷史的人，實際上是非常非常糟糕的。一個商家只能去做一個品牌，只能就在一個地方做，你怎么會做大？實際上這就嚴重不符合中國經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律！但是因為我們被傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系洗腦了，認為這套體系是合理的。你想想，B2C電商是不是公然的竄貨。因為阻擋不住，他們就專門開一個渠道叫電商渠道，電商可以全國賣。我們這幫做B2B的人，做的規(guī)模再大了，他們再成立一個部門叫B2B流通，也可以全國賣。
我相信，在這種理念的支持下，所有B2B電商的人，要重視技術(shù)驅(qū)動的思維方式，并且專注于自己的核心領(lǐng)域，把自己的規(guī)模干大，也許有一天阿里和京東也會對你刮目相看。謝謝大家！
