為推動(dòng)中國便利店行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）主辦的“2017中國便利店大會”于2017年5月9日在上海市召開。阿里巴巴前CEO,嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲發(fā)表演講，他認(rèn)為物流成本和引流成本高是導(dǎo)致BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭無法切入便利店蛋糕的主要原因。未來便利店想要持續(xù)發(fā)展必須鏈接互聯(lián)網(wǎng)用產(chǎn)品在線，員工在線，客戶在線和管理在線的方式達(dá)到多快好省的用戶體驗(yàn)，成為新零售的大門。
以下為演講整理內(nèi)容：
大家好，我17年前進(jìn)入零售行業(yè)，我們那個(gè)時(shí)候認(rèn)為便利店是百平米的小店?；ヂ?lián)網(wǎng)來了，零售的氣侯變了，萬平方米大店像氣侯發(fā)生重大變化時(shí)倒下的第一個(gè)恐龍。而我們便利店就像氣侯變化下的螞蟻。雖然在恐龍時(shí)代螞蟻不顯眼，但是在氣侯變化下，我們螞蟻雄兵反而可以堅(jiān)強(qiáng)的活下來。其實(shí)兇殘的互聯(lián)網(wǎng)和兇殘的資本，還真沒有想放過我們便利店。
過去12-18個(gè)月，大約不少于10億美元的資本，包括BAT、京東等巨頭有多次要用互聯(lián)網(wǎng)模式來挖掉線下最后一塊——螞蟻雄兵的便利店。閃電購也好，京東和達(dá)達(dá)的組合也好，淘寶旗下一些不同嘗試也好，都想突破這最后一公里，批著O2O外衣做我們最后一公里的事情。 但都沒有獲得成功。我也堅(jiān)信不會獲得成功。為什么？商業(yè)本質(zhì)里面兩個(gè)剛性成本，一個(gè)是物流成本，一個(gè)是引流成本，這兩流成本讓我們很多所謂的O2O模式流產(chǎn)，讓我們突破便利店的模式流產(chǎn)。
雖然這叫的是15塊的外賣，我們都知道我們客單價(jià)十幾塊錢的東西，用50%的物流成本，七八塊錢做配送，完全就違反了商業(yè)的本質(zhì)，物流成本突破了應(yīng)該占交易的一個(gè)底線，這個(gè)模式不可持續(xù)。
第二個(gè)引流成本。過去互聯(lián)網(wǎng)引流成本很低。03年的時(shí)候，淘寶剛剛起步，一直到05年，淘寶每獲得一個(gè)活躍用戶成本大概是2-3塊人民幣，今天呢？大約要100元人民。
大家不要覺得我們便利店很辛苦，其實(shí)做互聯(lián)網(wǎng)也很辛苦，他們很辛苦的就是在過去短短幾年漲了50倍，每一個(gè)獲客成本從2塊錢到100塊。大家想象一下，哪個(gè)做零售的經(jīng)受的住。引流成本又針對我們類似便利店這樣低客單價(jià)的，雖然頻率很高，但是客單價(jià)很低。大家想象一下，100塊左右的獲客成本每次交易幾十塊錢，你有15%甚至20%的毛利，你要做多少比才能把獲客成本回收？我們測算過，這種小客單價(jià)大概平均要10筆，10次復(fù)購才能把引流成本收回來。就是100塊東西，20塊引流。所以互聯(lián)網(wǎng)沒有辦法突破最后一公里不是資本愿意放過我們便利店，不是BAT、京東愿意放過我們，是這兩個(gè)成本沒有辦法突破。
那我們便利店為什么能夠成為這只打不死的小螞蟻？因?yàn)槲覀冸x千家萬戶很近，我們成為了一個(gè)物流了節(jié)點(diǎn)。后面會講到我們應(yīng)該更鼓勵(lì)的是消費(fèi)者就近自提商品，而不是我們疊加物流。對消費(fèi)者來說，散步，我們便利店在三五百米距離里面都有，無論離辦公場地還是房間，這點(diǎn)距離不要說提升消費(fèi)體驗(yàn)。
有些模式，對消費(fèi)者體驗(yàn)是好的，不能提高行業(yè)效率，不能提高企業(yè)效率。上門給你做按摩好不好？好，但我問了上門的人，以前在店里做幾次？一天做八次，上門一天做三次，行業(yè)效率不是提高了，是下降了。同樣的，很多謬論說讓便利店剩余時(shí)間給消費(fèi)者送包裹，消費(fèi)者感受好不好？略有提高，但是行業(yè)效率降低了，所以我們便利店應(yīng)該成為物流的毛細(xì)血管，這是互聯(lián)網(wǎng)公司沒有辦法做到的。
我們看過很多便利店的中心大概在月租金1萬到3萬。平均人流1萬到三萬不等。大家不要羨慕馬云當(dāng)時(shí)的獲客成本那么低。所以現(xiàn)在還是有機(jī)會做到2-3塊錢的獲客，我們做便利店。我剛剛說了03年馬云做淘寶，平均獲客成本2-3塊，今天這個(gè)機(jī)會擺在我們所有便利店經(jīng)營者面前，客已經(jīng)到你面前，你實(shí)際獲客了沒有？你還是獲了單，還是獲了客。我們以前便利店是獲了這一單，沒有獲得這一客。如果你把這個(gè)客人變成你的用戶，你的注冊用戶，變成你的會員名下，你的房租除以每個(gè)月新增客流，相當(dāng)于每次獲客也只花2-3塊人民幣，那么我們引流成本，又是別人不可取代的。便利店最大的優(yōu)勢就是成為物流的節(jié)點(diǎn)，規(guī)避掉額外的物流成本，我們作為客流的入口我們可以很低的成本獲得今天互聯(lián)網(wǎng)都羨慕的引流成本。
其實(shí)有沒有互聯(lián)網(wǎng)用戶體驗(yàn)都差不多，多快好省，淘寶剛進(jìn)來主打什么？多、省。好不好，看你運(yùn)氣，運(yùn)氣好就是收到貨好，快不快也看運(yùn)氣，運(yùn)氣好明天收到，運(yùn)氣不好一輩子收不到。所以京東來了，京東主打什么？京東主打好，我是自營商品，我以自營商品為主，二是打快，所以京東物流從三日達(dá)，到二日達(dá)，當(dāng)日達(dá)，準(zhǔn)時(shí)達(dá)及不斷強(qiáng)調(diào)這個(gè)快，天下武功為快不破，但是再快，從消費(fèi)體驗(yàn)來說還是快不過我們便利店。所以我們便利店主打哪個(gè)字？
我們便利店一定是快，對消費(fèi)者來說，在最短距離、最快時(shí)間內(nèi)找到他想要的商品，我們第二個(gè)字打的是什么？好。但我們犧牲了哪兩個(gè)字，零售都是有取舍，我們便利店?duì)奚硕?，我們的SKU，我們的商品數(shù)量跟沃爾馬，跟大的超市比，要少很多。我們還犧牲了什么？說實(shí)話我們給消費(fèi)者提供便利，我們同樣一杯可樂在這里比超市還是貴一點(diǎn)。所以便利店是主打快、次打好，犧牲了多和省。同樣，我們這零售業(yè)務(wù)非常尊敬的像COOSCO公司，他們主打省，很多人下了飛機(jī)直奔COOSCO。第二個(gè)打好，他也犧牲了多，他的SKU跟沃爾馬比少很多，他也還犧牲了快，在美國大概十分鐘總能找到沃爾馬，但是去COOSCO要四五十分鐘。所以COOSCO主要在偏僻的地方，成本更低。他為了主打這個(gè)省，把這個(gè)省字做到極致，必須犧牲多和快。跟我們便利店正好相反，如果我們把快做到極致，那我們開店的位置必須離居民區(qū)，辦公區(qū)，離大的人流地區(qū)近，而這個(gè)地方通常租金比較貴。所以我們很難做到省。同樣我們店的面積有限，我們不得不犧牲商品的豐富度。那么這是新零售之前便利店，新零售之前的COOSTCO。
今天我想跟大家分享的便利店解決之道是經(jīng)營好每一個(gè)會員。我們正在做一些嘗試，也看到很好的機(jī)。我們看到很多便利店月銷售10萬，好的30萬。便利店單店每月150萬到300萬不是夢想。就是今天經(jīng)營水平的10倍。很多人說互聯(lián)網(wǎng)+，最近我們見了一些便利店同仁，現(xiàn)在一個(gè)單店20萬，通過互聯(lián)網(wǎng)+我爭取做到22萬，對，20萬到22萬是加法，加法做不好就是減法。所以我們做便利店的同仁們，互聯(lián)網(wǎng)對我們來說是乘法，要奔著乘10倍去想，我如何做到一個(gè)單店達(dá)到從30萬到300萬，或者從15萬到150萬。那我們看到高的標(biāo)準(zhǔn)如何做到。
如果我們每個(gè)便利店能夠發(fā)展1200個(gè)會員，不多。以每天發(fā)展40個(gè)會員，一個(gè)月可以發(fā)展到。每天發(fā)展4個(gè)。幾個(gè)也能夠做到。每個(gè)會員，每年每個(gè)月在我們這銷售2500元，那就是300萬。2500元對很多城市，一個(gè)月的消費(fèi)，占的比例來說并不高。但是只靠我們便利店這些商品，靠我們便利店價(jià)格拿不下每個(gè)家庭2500元一個(gè)月的消費(fèi)量。所以就需要在每個(gè)便利店后面，建議大家架一個(gè)虛擬的COSTCO，你實(shí)現(xiàn)大包裝，大體量的銷售，在我們快和好的同時(shí)，加上我們的省和多。
1、產(chǎn)品在線。剛剛講了，我們的便利店可能是SKU非常少，我們能不能在每個(gè)店背后架一個(gè)幾千個(gè)甚至上萬個(gè)SKU的虛擬店，虛擬店的商品根本不需要進(jìn)門店或者有一些樣品，需要體驗(yàn)的樣品在門店成列就可以。我們?nèi)ミ^COSTCO都知道，他賣的是大包裝，極低價(jià)格，那么我們每個(gè)便利店有沒有可能呢？在我們每個(gè)便利店后面架一個(gè)虛擬的COSTCO幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更省和更多的選擇。
2、客戶在線。剛才說到我們引流成本，我們已經(jīng)看到很多便利店在堅(jiān)定不移的爭取做到全域，全部客戶，100%電子會員的形態(tài)。我們有沒有這樣的決心？如果沒有這樣的決心，那么我們永遠(yuǎn)在便利店獲得的是單，不是客。把你每一個(gè)客搬上線，第一個(gè)把產(chǎn)品搬上線，第二個(gè)把你的客戶搬上線，每個(gè)便利店奔著近一萬會員區(qū)。并不難。產(chǎn)品搬上線，把上萬SKU搬上去，把我們上萬客戶搬上線，雙萬計(jì)劃。
3、員工在線。只有你的員工跟客戶的連接才是緊密的，而不是用冷冰冰的店、冷冰冰公眾號和客戶連接，我們很多便利店是加盟制，我們很多便利店是員工創(chuàng)業(yè)來開的。他有自我驅(qū)動(dòng)力服務(wù)好它的客戶，為什么企業(yè)不能給他工具，讓他還是用微信跟他客戶聯(lián)系，四個(gè)在線核心就是員工在線。
4、管理在線。我見過一家企業(yè)，有一千家門店，但沒有設(shè)任何二級管理部門，總部直接管理1000家門店！再也沒有我們以前做零售熟悉的大區(qū)總經(jīng)理。每天早上晨會是總部面對1000個(gè)店長，客戶的談客戶問題，每個(gè)門店如果陳列有問題當(dāng)場拍照上傳，有視頻遠(yuǎn)程巡店可以看到。有問題，帶一個(gè)助理當(dāng)場解決。他只做了兩件事，一個(gè)是每天的視頻直播開所有的會，二把省下來的區(qū)域經(jīng)理，大區(qū)中經(jīng)理預(yù)算用來加大神秘顧客的投入量。
互聯(lián)網(wǎng)精神，一完成扁平化，二是最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者。所以他們把神秘顧客的密度加大到確保每個(gè)店，每周一次。這個(gè)就是管理在線，它的神秘顧客有一個(gè)移動(dòng)App，到了門店，可以一項(xiàng)一項(xiàng)看并且打勾，還需要做視頻、錄音等信息的搜集。我們以前快的要一兩個(gè)禮拜，慢的一兩個(gè)月，這家的神秘顧客是實(shí)時(shí)的，每天。小店不可能做很多的層級，而且每次信息層級的傳遞，都會丟失。如何利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)管理超級扁平化，是我們要探討四個(gè)在線當(dāng)中讓我們升級管理在線。
總結(jié)一下，物流成本和引流成本是互聯(lián)網(wǎng)巨頭不能打倒便利店的根本原因。如果我們自己不能利用好這兩個(gè)成本優(yōu)勢，我們的螞蟻，永遠(yuǎn)是螞蟻，成不了螞蟻雄兵。多快好省，沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，我們做到了快，做到了好，但我們?nèi)绾卫没ヂ?lián)網(wǎng)，把更大的虛擬店架上去，核心就是回到在線中從員工在線，客戶在線，產(chǎn)品在線，管理在線做起。不要放過我們每一個(gè)進(jìn)門的客戶，我們不讓客戶成為我們的會員是我們失職。我們喪失了為他更好提供服務(wù)的機(jī)會。
便利店不是新零售的風(fēng)口，便利店是新零售的門口。風(fēng)口會過去，風(fēng)總要過去，不要趕風(fēng)口！我們便利店站在所有新零售變革的門口，我們站在那門口，我們大膽的走過去，堅(jiān)定的走過去，也希望有一天，我一個(gè)老零售人衛(wèi)哲和我們嘉御基金能夠陪伴我們便利店一起從這個(gè)大門走過去，謝謝大家。
