2000-2002 年我在阿里，02 年從阿里畢業(yè)，04 年找到老師同學(xué)創(chuàng)立了同程網(wǎng)。到 2008 年，做到了中國旅游 B2B 的第一名。從 04 到 08 年我們主要的商業(yè)模式是什么呢？
因為我當(dāng)初在阿里做的是中供的 sales，當(dāng)時我們中供的價格是差不多 1 萬 8 到 3 萬。從阿里出來之后就想著如何把互聯(lián)網(wǎng)的 B2B 模式和旅游行業(yè)結(jié)合起來。
所以其實就做了一個類于旅游行業(yè)的阿里巴巴，其實也是一個 B2B 的信息的撮合。當(dāng)時主要撮合的是中國旅游行業(yè)跟旅行社行業(yè)。當(dāng)時中國的旅行社行業(yè) 10 萬從業(yè)人員，估計 5 萬多人在我們平臺，1 萬人給我們付費。為了說服這 1 萬人給我們付費，我們花了 5 年時間。
創(chuàng)建了這個平臺之后，我們的第一個產(chǎn)品是名片會員。就是旅行社的經(jīng)理把名片傳給我們，我們掃描一下放到 B2B 平臺上面去，向他收取 100 塊一年。這個模式現(xiàn)在看起來還是挺幼稚的，但是這個模式跟在中供殘酷的訓(xùn)練分不開的——我們把它做到了極致。
一個 100 塊錢的產(chǎn)品，我們找了 1 萬個人成為我們的會員，并從 100 塊漲到了 1 萬塊。到 08 年的時候就已經(jīng)成了旅游 B2B 的第一名，一年大概有 500 萬左右的凈利潤。06 年參加央視網(wǎng)的贏在中國，看到了馬總，也第一次知道了風(fēng)險投資，看到可以用未來的希望拿到今天的錢，覺得很振奮人心。但此后 06-08 年找投資，兩年時間也沒有人投我們。直到 08 年蘇州本土投資機(jī)構(gòu)投了我們 1500 萬。這就是我們從無到有的經(jīng)歷。
在 06 到 08 兩年間，我們幾乎拜訪了中國所有的投資機(jī)構(gòu)，但是他們都認(rèn)為中國的在線旅游，除了攜程和藝龍在美國上市，很難再有 B2B 的第三家公司能夠用同樣的模式成長起來。所以融資一直不太順利。
一直到 08 年的時候才找到投資機(jī)構(gòu)投我們，當(dāng)時我們還是沒找到中國供應(yīng)商模式轉(zhuǎn)成 B2C 預(yù)訂模式，沒有想過策略的形成。到 08 年，我們經(jīng)過一年的試驗，看到了一個趨勢，越來越多的消費者，從在機(jī)場去接受攜程的發(fā)卡，慢慢轉(zhuǎn)換為在互聯(lián)網(wǎng)搜索產(chǎn)品和服務(wù)。比如搜索杭州的酒店預(yù)訂，蘇州的景點門票等等。
08 年感覺到新的和消費者接觸的點：在搜索方面做的好，也許可以實現(xiàn)彎道超車。08 年獲得 1500 萬投資后，差不多 1 個月后我們?nèi)扛督o了百度。我們招聘人數(shù)最多的部隊是市場部，他們在百度上想所有投放的關(guān)鍵詞，去攔截用戶流量。當(dāng)時投入產(chǎn)出較高：1 塊錢可以掙回來 3 塊錢。到 09 年，網(wǎng)上酒店的預(yù)訂量我們占到了全國的 5%。
2010 年我們開始經(jīng)營門票項目，基本上做到了行業(yè)第一，搶在攜程、藝龍之前發(fā)現(xiàn)景點門票的細(xì)分市場，完成了從 B2B 到 B2C 的轉(zhuǎn)型。過程很痛苦，但是對公司意義非常重大，否則我們永遠(yuǎn)只是一個信息撮合平臺。
在 2013 年，我們一年營收 3 個億，利潤大概在 3000-4000 萬，也做好了國內(nèi)上市的準(zhǔn)備。但是這時格局發(fā)生重大變化，尤其是攜程重新復(fù)蘇和去哪兒的爭奪。13 到 16 年我們看到了在線旅游競爭慘烈，存在機(jī)會和競爭。用戶從機(jī)場轉(zhuǎn)移到 PC 后，又從 PC 轉(zhuǎn)移到手機(jī)移動。誰能把握住這次在線消費者的遷移，誰應(yīng)該就能在未來的在線模式里擁有比較大的空間。
所以我們先后融資 80 億人民幣，燒了 30 億左右，從在線旅游市場的手機(jī)布局拿了最后一張門票。尤其是騰訊第三輪的投資，對于我們流量端的補充起到了非常大的作用。
到了今年，我們的交易額應(yīng)該會突破 1000 億，服務(wù)的人在 3 億人次左右，我們的旅游類的產(chǎn)品 200 個城市布置了數(shù)百家線下的體驗店，它們一年的銷售收入超過 100 個億，在酒店、機(jī)票、火車票等領(lǐng)域處于第二和第三的位置。中間也產(chǎn)生了很多坑，很多需要我們?nèi)シ此嫉臇|西。
這也是最核心的反思。在慘烈的競爭中，過度關(guān)注競爭對手的舉動，很容易因為緊張的競爭對對方的行動進(jìn)行放大。
舉例：同程和途牛。途牛的 CTO 也是阿里系的同學(xué)。雖然通過兩家競爭，兩家隊伍，產(chǎn)品，運營服務(wù)，能力等都有了很大提升。但因為太關(guān)注對手的一舉一動，所以競爭對手有時無意的舉動，我們都認(rèn)為有極強的戰(zhàn)略布局。
通過和途牛網(wǎng)的創(chuàng)始人深度的交流，發(fā)現(xiàn)我們雙方都有競爭過度夸大的問題。過度關(guān)注競爭對手，你就會變形，在布局的節(jié)奏、發(fā)展速度、用戶體驗、運營等等地方都會產(chǎn)生變形，這對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是不利的。
任何一個企業(yè)都處在激烈的市場化競爭環(huán)境中，很多移動互聯(lián)網(wǎng)還在上演很多捉對廝殺。多年以后回顧會發(fā)現(xiàn)，很多動作是沒有價值的，是過度臆想，是浪費的。
我們當(dāng)時和途牛打口水戰(zhàn)，從資本戰(zhàn)，價格戰(zhàn)，人才戰(zhàn)等層面，包括在全國的布局、落地，對競爭對手的任何舉動加以過度的解讀，做出過激的反應(yīng)，今天看來在太多的地方?jīng)]有必要。我們應(yīng)該關(guān)注對手但是不作過多解讀，更核心的還是關(guān)注用戶，為用戶創(chuàng)造更多價值。這才是更長久的，更穩(wěn)健的經(jīng)營心態(tài)。
創(chuàng)業(yè)者有執(zhí)念，覺得自己做的事情是最正確的，是最好的生意。但是看公司 10 多年的發(fā)展，任何企業(yè)都需要隨著外部的發(fā)展環(huán)境，做出反應(yīng)和變化。我當(dāng)時在阿里巴巴的時候，我們在賣中國 B2B 供應(yīng)商的時候，他沒想到淘寶，沒想到支付寶，也沒有想到菜鳥物流。這些都是隨著整個中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，根據(jù)用戶的需求，找到最適合公司的發(fā)展的戰(zhàn)略。
對同程來講，我們從最早的 B2B 起步，讓公司活了下來，掙到第一桶金。為了讓公司進(jìn)一步發(fā)展，我們看到中國 B2C 市場還有機(jī)會，但是沒有找到方法。2 年時間找打了搜索引擎投放的方法，又花了 3 年的時間成為了 B2C 的后起之秀，從兩個大老虎中間搶到了肉，然后發(fā)現(xiàn)了景區(qū)門票的機(jī)會，3 年成為景區(qū)門票領(lǐng)域的第一名。又看到了移動互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會，花了 3 年之間砸了 30 個億，在這個浪潮中間沒有被甩出去，今天還能夠擁有 3 億的服務(wù)人次。坦白說，從創(chuàng)業(yè)開始，絕對從沒想后面的事情。
所有的這些都是根據(jù)用戶的變化，外界環(huán)境的變化，做出的一些反應(yīng)。所以我覺得，創(chuàng)業(yè)者心中執(zhí)念，認(rèn)為自己是最好的模式的執(zhí)念，會遇到很多的挫折和挑戰(zhàn)。
你很難保證你的每次選擇是正確的。但是你的企業(yè)如果有試錯機(jī)制，能用最低的成本，最短的時間，去找到 100 條路中間 1 條正確的路，然后全力以赴，才是最重要和最核心的。
這也是一個近期反省比較多的問題。從創(chuàng)業(yè)來說，有個大的問題：錢太多。
上一期衛(wèi)哲老師的分享也提到了這一點。經(jīng)過這 3 年自己的體會更深了。這三年是創(chuàng)業(yè)者比較幸運的三年，因為資本的錢太多了，同程為例我們拿到了 80 個億投資，在線旅游 500 億投資。50 個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊獲得 1 個億以上投資。
今天回顧這 3 年，眾多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的表現(xiàn)，遇到挑戰(zhàn)夭折的核心點，就是拿錢太容易和太多了。因為他們花在產(chǎn)品，花在用戶的打磨上，花在精細(xì)化上的時間就少了。而這種精細(xì)化運營的能力，從市場中把錢花出去，能把錢賺回來，是一種非常核心的能力。
缺乏這種能力鍛煉，導(dǎo)致掙錢能力不是很強，對于投入產(chǎn)出比、對于精細(xì)化運營、對于商業(yè)本質(zhì)的關(guān)注都不是很多。更多的關(guān)注在風(fēng)口，資本的熱點，怎樣能夠拿到更多的錢。其實錢多錢少有各自的做法。錢少對企業(yè)來說能更好地鍛煉團(tuán)隊生存的能力，讓用戶為你的產(chǎn)品買單地能力，去關(guān)注商業(yè)的本質(zhì)。無論是資本寒冬還是資本盛夏，這是都需要具備的核心能力。
精益創(chuàng)業(yè)中間最小的一個循環(huán)單元，阿米巴經(jīng)營模式中間最小的一個閉環(huán)，是非常有價值的。在同程我們經(jīng)常說打樣，打樣的工作價值是非常大的，讓我們看到可復(fù)制的雛形。
但是我個人的理解，在精益創(chuàng)業(yè)中最小的可復(fù)制單元，阿米巴過程中間也存在一定的誤區(qū)。在 1 個最小的作用單元，能夠形成商業(yè)閉環(huán)，你會看到說每 100 個流量進(jìn)來，會有 10 筆訂單，1 筆成交?？吹竭@個過程你會很興奮，因為只要你復(fù)制 100 位，商業(yè)模式就可以形成了。
但是其實中間還有一個很重要的東西。當(dāng)你的規(guī)模在擴(kuò)大的中間，驗證的模型不一定會非常準(zhǔn)確，反而會有迷惑你的地方。你覺得最小的模式跑通了，就可以去復(fù)制很多。但是數(shù)據(jù)體量太小，可驗證的 100 個流量單元不一定準(zhǔn)確。
實體生意怎樣才能做到全渠道？
吳志祥：從實體經(jīng)濟(jì)的全渠道來講，首先要定義好什么是全渠道：
線上：淘寶，天貓電商體系，微信的體系，百度等搜索體系，包括未來的頭條體系，是比較核心的線上渠道。
線下：實體店，很好有成長空間。但是我們要非常清楚知道，線下店的價值在什么地方，怎樣能創(chuàng)造出線上難有的線下體驗。
同程自身來看，我們?nèi)ツ暝?200 個城市開了數(shù)百家線下體驗店，旅游產(chǎn)品在線上購買是完全有可能的。線下的價值在于有部分人群對互聯(lián)網(wǎng)的使用心存疑慮，線下體驗店就起到了很好的增進(jìn)的作用。
在線下實體店運營的過程中，你可以讓消費者體驗到南極的場景，包括 VR 的方式。通過音頻視頻，宣傳資料，店鋪陳列，可以讓消費者有生動的感受。并通過論壇，達(dá)人秀等等形成社區(qū)。這些是實體店值得探索的方向。
談創(chuàng)業(yè)心態(tài)，探索一條創(chuàng)新模式時，請問在堅定方向的前提下隨機(jī)應(yīng)變、識時務(wù)者為俊杰最重要，還是盡量不動堅定一個最優(yōu)策略持續(xù)摸索下去？
吳志祥：上面也說了，以同程旅游為例，我們在創(chuàng)業(yè)之初，僅僅選了大概的方向。方向的選擇也僅僅是因為我們學(xué)的旅游專業(yè)，但是怎么做？公司十多年間經(jīng)歷 B2B 到 B2C，從 PC 到 APP，這中間是根據(jù)用戶、競爭環(huán)境來打造自己的核心和競爭力。
要出發(fā)旅游現(xiàn)在做了廣東周邊游的壟斷，請問如果想創(chuàng)業(yè)做旅游的話做周邊游還有市場嗎？做廣東各海邊的精品游是否會更合適？當(dāng)?shù)丶?xì)分的領(lǐng)域是否才更有競爭力呢？
吳志祥：個人覺得純粹渠道的機(jī)會會比較少，比如說如果還想成為在線旅游的幾個大渠道之一，這里面的代價就會非常大。我認(rèn)為整個旅游業(yè)的競爭，將會從渠道過度到內(nèi)容，未來誰能夠擁有、創(chuàng)造更有吸引力的內(nèi)容，誰就能占據(jù)比較優(yōu)勢的地位。比如我們近期投資的一些民宿品牌。
