引言
近幾年，中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境不斷發(fā)生變化，受到外界環(huán)境影響和干擾，還處在艱難轉(zhuǎn)型中的中小企業(yè)變得更焦慮了。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)大格局中優(yōu)勝略汰是不可避免的，而中小企業(yè)尤為危險(xiǎn)，一旦遇到問題就面臨瀕臨倒閉破產(chǎn)的危機(jī)。
傳統(tǒng)中小企業(yè)利潤空間低、融資成本高、貨物流通困難，資源少，這些是中小企業(yè)的通病。所以在當(dāng)今競爭如此激烈的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要么企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)改變，要么是企業(yè)主動(dòng)發(fā)生改變，因此中小企業(yè)轉(zhuǎn)型變革已經(jīng)是不可避免的。
企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)長期經(jīng)營方向、運(yùn)營模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn)變，是企業(yè)重新塑競爭優(yōu)勢、提升社會(huì)價(jià)值，達(dá)到新的企業(yè)形態(tài)的過程。
互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)確實(shí)是很多中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型的最好機(jī)會(huì)，但這更適合B2C行業(yè)客戶，對(duì)于B2B中小型企業(yè)能借助互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)不多。
領(lǐng)導(dǎo)變革者勝，適應(yīng)變革者存，被迫變革者亡。----GE前CEO韋爾奇論變革
變革要趁好時(shí)光。---IBM前董事長兼CEO彭明盛
但轉(zhuǎn)型是個(gè)痛苦過程，是個(gè)大投入并且風(fēng)險(xiǎn)極高的歷程。有很多企業(yè)死在轉(zhuǎn)型中，當(dāng)然也有很多企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，華麗轉(zhuǎn)身。企業(yè)界最有名的成功轉(zhuǎn)型算數(shù)IBM，IBM是巨大型世界500強(qiáng)老牌科技型企業(yè)，但它在過去發(fā)展中成功經(jīng)歷3次轉(zhuǎn)型，1993年IBM進(jìn)行第一次轉(zhuǎn)型，開創(chuàng)IT服務(wù)模式；2002年IBM進(jìn)行第二次轉(zhuǎn)型，被稱為“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略。向客戶提供對(duì)方的需求的任意解決方案，包括硬件、軟件和服務(wù)在內(nèi)的產(chǎn)品和合作伙伴的產(chǎn)品。IBM的第三次轉(zhuǎn)型被業(yè)界認(rèn)為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。至今，公司目前的硬件業(yè)務(wù)占比已降低到10%左右，余下的是30%的軟件業(yè)務(wù)與60%的服務(wù)業(yè)務(wù)。
根據(jù)相關(guān)行業(yè)報(bào)告調(diào)研分析，中國近80%以上中小型企業(yè)必須轉(zhuǎn)型。驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的主要因素有：
贏利新路徑：很多中小型電子、汽車和化學(xué)行業(yè)企業(yè)的利潤越來越薄，而勞動(dòng)力成本逐年上升，另外在市場份額和公司規(guī)模已經(jīng)達(dá)到一定程度時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)其利潤回報(bào)、股票價(jià)值并不令人滿意。
應(yīng)對(duì)市場變格：伴隨著市場的供求逆轉(zhuǎn)，大量外資巨頭進(jìn)入市場或新業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，企業(yè)不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時(shí)也必須根據(jù)對(duì)客戶需求的清晰劃分來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。
并購重組：并購重組后，對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營實(shí)現(xiàn)順利磨合，是一項(xiàng)十分具有挑戰(zhàn)性的工作。一旦執(zhí)行不力，往往出現(xiàn)“機(jī)構(gòu)麻痹癥”，讓有價(jià)值的客戶和優(yōu)秀的員工失去信任和耐心。這時(shí)，就必須對(duì)組織機(jī)構(gòu)實(shí)行重新設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程再造。
增強(qiáng)企業(yè)活力：很多中小型企業(yè)會(huì)碰到這樣的情況，雖然高層管理人員不斷地強(qiáng)調(diào)全新愿景，但卻總是停留在語言上，不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，就成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。
為生存而戰(zhàn)：這種悲壯的處境并不少見，尤其在中國，很多企業(yè)都背負(fù)著高額的債務(wù)負(fù)擔(dān)。如何在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰(zhàn)的緊迫任務(wù)。
據(jù)作者這幾年對(duì)中小企業(yè)主的訪談和接觸，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)方面存在下面問題：
1）緊迫性不強(qiáng)，感覺不到長遠(yuǎn)危機(jī)，認(rèn)為還不需要轉(zhuǎn)型。
2）企業(yè)主或高管缺乏戰(zhàn)略思維，不知朝什么方向轉(zhuǎn)型。
3）老板或企業(yè)高管缺少帶領(lǐng)轉(zhuǎn)型的能力或經(jīng)驗(yàn)，尤其看到周邊個(gè)別企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，更害怕帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型。
4）由于長期的畸形管理，公司的管理只依靠老板或某幾個(gè)人，導(dǎo)致公司目前問題太多，無從下手，就像病人犯了多種綜合性疾病，不敢動(dòng)手術(shù)一樣。
5）公司人才的管理技能弱，團(tuán)隊(duì)不具備轉(zhuǎn)型能力，但又不知如何提升團(tuán)隊(duì)能力。導(dǎo)致企業(yè)主或高管認(rèn)為維持現(xiàn)狀就好，或讓它得過且過，任由它自然死去。
6）團(tuán)隊(duì)間合作不暢通，企業(yè)老板難掌控大局，擔(dān)心變革引起不同派系間斗爭和團(tuán)隊(duì)恐慌，從而導(dǎo)致業(yè)績下降，非常害怕變革中業(yè)績波動(dòng)。
7）過于呵護(hù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)，生怕企業(yè)內(nèi)部有任何風(fēng)吹草動(dòng)，擔(dān)心企業(yè)會(huì)馬上倒閉。雖然企業(yè)經(jīng)營利潤下降，而且人均產(chǎn)出下降，但把原因歸結(jié)于行業(yè)或同行競爭對(duì)手的搗亂。
8）改革開放30多年，中國企業(yè)管理日益成熟、現(xiàn)代化，但有些中小型企業(yè)尤其是個(gè)別國有企業(yè)還維持傳統(tǒng)的命令式、人性化和諧管理模式，沒有績效目標(biāo)，總經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)大小事務(wù)，牢牢掌控一切。
9）對(duì)轉(zhuǎn)型過于樂觀，認(rèn)為只要能開發(fā)出幾個(gè)有競爭力產(chǎn)品，就可以擺脫目前業(yè)績下降危機(jī)，轉(zhuǎn)型就成功了。
不難發(fā)現(xiàn)，所有上述的問題均與企業(yè)主或高管對(duì)轉(zhuǎn)型的重要性和如何轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)不足；還有些問題是常年累積下來的管理問題如團(tuán)隊(duì)派系斗爭嚴(yán)重，綁架了公司，團(tuán)隊(duì)間溝通艱難，形成不了合力，沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化價(jià)值觀；管理流程和制度缺失，導(dǎo)致管理停留在老板和個(gè)別人的指示，其它管理者只是形式上的，一種榮譽(yù)擺設(shè)。
從以上的現(xiàn)狀和問題來看，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望通過擺脫現(xiàn)狀時(shí)，需要仔細(xì)考慮的是：
自己真正需要解決的問題是什么？
短期和長期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？
怎樣的業(yè)務(wù)流程會(huì)更有效率？
企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時(shí)，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突。
作者通過多年帶領(lǐng)3家不同公司轉(zhuǎn)型變革發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型是否能成功關(guān)鍵取決于企業(yè)決策者，可能是企業(yè)主也可能是企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)。企業(yè)主可以沒有相關(guān)現(xiàn)代管理知識(shí)和技能，甚至不懂戰(zhàn)略，也不知道如何打造企業(yè)文化，但最關(guān)鍵是企業(yè)主或高管團(tuán)隊(duì)會(huì)“悟”---深入思考，并清晰回答下面2個(gè)問題。
自己真正需要解決的問題是什么？
短期和長期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？
看起來簡單，要回答清楚其實(shí)并非容易，作者根據(jù)多年成功轉(zhuǎn)型變革經(jīng)驗(yàn)提煉出獨(dú)特的方案“悟智術(shù)”：教練+咨詢+培訓(xùn)，可幫助困難中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革。
悟：利用教練技術(shù)，幫助企業(yè)主或企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)深入思考，開啟他們的心智。企業(yè)教練相信他們是足夠智慧的、身邊資源是充足的，通過聆聽他們?cè)诠ぷ骰蛏钪杏龅降睦Щ蠛涂鄲溃脤I(yè)教練技術(shù)幫助企業(yè)高管更好認(rèn)識(shí)自我，認(rèn)識(shí)企業(yè)和身邊人，走出困境，從而找到適合企業(yè)和個(gè)人價(jià)值匹配最佳的方案，創(chuàng)造性激發(fā)自我潛能，充分利用自我資源，按計(jì)劃按接待目標(biāo)推進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和生活幸福感。
通過“悟“環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)主或高管團(tuán)隊(duì)真正認(rèn)識(shí)到需要解決的問題是什么，所有問題中，最重要的問題又是什么。
A國際認(rèn)證教練技術(shù)（ICF）
通過教練環(huán)節(jié)，可以幫助企業(yè)主或企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)明白為什么需要轉(zhuǎn)型或變革，但還是不清楚如何轉(zhuǎn)型或變革，下面步驟二“智“就是幫助企業(yè)主或高管團(tuán)隊(duì)智慧地選擇做什么，不做什么，朝什么方向努力，如何執(zhí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過程中如何取舍。猶如當(dāng)年紅軍長征，要不要長征爭論很久，決定了長征，但如何開啟長征，朝什么方向前進(jìn)，前途可能遇到很多困難、又該如何解決…
智：利用管理咨詢模式，幫助企業(yè)制訂企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及轉(zhuǎn)型的行動(dòng)計(jì)劃。轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的問題如何解決？轉(zhuǎn)型中需要提升哪些能力，大概資源投入（人力和資金）是多少？轉(zhuǎn)型過程中潛在風(fēng)險(xiǎn)有哪些？通過有經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)型與變革專家?guī)椭灰蛔R(shí)別出來并輔導(dǎo)企業(yè)主或高管團(tuán)隊(duì)前行。
B. 企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制訂
C.企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行，通常需要3年左右時(shí)間完成轉(zhuǎn)變，取決于公司規(guī)模與當(dāng)前問題的復(fù)雜性。轉(zhuǎn)型過程中同時(shí)是企業(yè)文化提升或塑造，以及企業(yè)管理流程再造和制度梳理的過程。戰(zhàn)略執(zhí)行、企業(yè)文化和管理流程和制度是相輔相成，節(jié)湊重要，不能太急也不能太慢。正如犯大病的體弱病者，不能立馬動(dòng)手術(shù)拿掉腫瘤即可，而是先要調(diào)理一段時(shí)間和病人多溝通治療方案，消除病人疑慮，同時(shí)，多部位腫瘤要根據(jù)病人的情況決定是否一次手術(shù)拿掉還是分幾次手術(shù)，手術(shù)完后，還有開方子幫助病人調(diào)理，盡快恢復(fù)健康，并且告知今后飲食生活方面要注意什么，建立良好生活習(xí)慣，避免重犯病。其中健康重要性理念就是企業(yè)文化價(jià)值觀，良好生活作息習(xí)慣就如企業(yè)組織和流程
D.員工情緒曲線和企業(yè)變革模式的結(jié)合
轉(zhuǎn)型變革中不可能避免要觸犯一些既得利益者，所有員工還需轉(zhuǎn)變理念意識(shí)，對(duì)未來的不確定性擔(dān)憂，同時(shí)還要跟上企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的企業(yè)文化價(jià)值觀，因此，在轉(zhuǎn)型過程中員工的情緒管理非常重要，尤其是中層管理者。
E.企業(yè)文化建設(shè)“冰山模型”
F.相互信任、互相幫助團(tuán)隊(duì)建設(shè)
術(shù)：利用內(nèi)訓(xùn)或公開課模式，目的是幫助企業(yè)員工快速獲取工作相關(guān)知識(shí)、技能，涉及軟技能和硬技能兩方面，發(fā)揮出員工或管理層的潛力，從而提升組織的績效。比如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新、成功的產(chǎn)品經(jīng)理、精益生產(chǎn)、績效管理、，如何高效溝通等等。
G. 創(chuàng)新管理體系構(gòu)架。這是個(gè)全而系統(tǒng)管理體系，在實(shí)際應(yīng)用中，根據(jù)企業(yè)情況，可以優(yōu)化精簡
“悟智術(shù)”方案是個(gè)系統(tǒng)工程，是全面幫助中小企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革的重要保障，三者缺一不可。轉(zhuǎn)型變革涉及到企業(yè)戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行落地、管理流程與制度再造，組織重組以及企業(yè)文化價(jià)值觀建設(shè)。
應(yīng)用案例
某跨國B2B行業(yè)電子公司A（~700員工）運(yùn)用上述方案，從2010年開始通過近4年轉(zhuǎn)型努力，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式從消費(fèi)類電子為主客戶轉(zhuǎn)為汽車行業(yè)客戶，以自主生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐约夹g(shù)服務(wù)為主模式；組織管理模式從以歐美為主轉(zhuǎn)變?yōu)閬喼逓橹鞯墓芾?；團(tuán)隊(duì)合作溝通從以各自為政轉(zhuǎn)變?yōu)榭绮块T跨區(qū)域高效合作，互相幫助支持；建立形式新企業(yè)文化價(jià)值觀------開放、直接、創(chuàng)新、正直、以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向。到2013年底，實(shí)現(xiàn)銷售翻翻、扭虧為盈、凈利潤率達(dá)到18%。
某中德合資B2B企業(yè)B（~200員工）運(yùn)用上述方案，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。企業(yè)從2014年開始轉(zhuǎn)型，通過近3年努力，管理模式從以前典型國企管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)管理模式，以前為事事聽高管安排，現(xiàn)在為中層管理者各司其職，人人有績效目標(biāo)。商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)閺囊郧暗男枨篁?qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑e極服務(wù)為主的模式，建設(shè)各種支持管理流程和制度如合同評(píng)審，績效考核體系保障企業(yè)有序、公平公正運(yùn)作。企業(yè)文化價(jià)值觀從以前人人為己、拉幫結(jié)派轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放、創(chuàng)新、正直、合作、人人為客戶。據(jù)最新消息，企業(yè)經(jīng)營效率持續(xù)上升，毛利率增加；由于受國家宏觀政策影響，其行業(yè)領(lǐng)域絕大多數(shù)企業(yè)處于虧損或苦苦掙扎，但他們?nèi)匀挥锌捎^利潤8%。
在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)沖擊下和國家宏觀政策調(diào)整下，B2B行業(yè)中小型企業(yè)的生存越來越艱難，轉(zhuǎn)型與變革是唯一出路。實(shí)踐驗(yàn)證證明“悟智術(shù)”是中小型企業(yè)成功轉(zhuǎn)型與變革的有效方案。不但可以幫助企業(yè)朝新戰(zhàn)略方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績提升，同時(shí)也可以幫助企業(yè)打造現(xiàn)代高效管理體系，全面提升員工能力，打造學(xué)習(xí)型組織，建立符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)文化價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)“一箭三雕”。
